创始人风格与企业战略

1、当企业的道路越来越清晰之后，创始人发现，企业的发展方向、气质特点、优劣势和自己 的价值观、性格、个人经历等有着最直接的关联。越是不为人知的潜意识越是重要。“企业个人英雄主义的时代将宣告终结。根据全球新的发展趋势，企业家需要学会新的行为并且摒弃一些原来使他们成功的行为。” Hay（合益）集团东北亚区总裁陈玮先生在发布领导力 2030 报告时说。台下的企业家们，沉默地听着。这个问题使他们无法回避，却倍感艰难改变企业，首先 必须改变企业家自身。然而山雨已至。中国许多的企业家，或不适应世界经济环境的加剧变化，或正受困于企业 转型、企业传承等重大问题。总之，中国企业家群体正陷入前所未有的集体迷思。“我是

2、谁 ?”这一问，如洪钟之音，震撼着他们的内心。“我是谁”与企业战略对于“我是谁”这个问题，许多企业家并不敏感。然而，当企业的道路越来越清晰之后，他们发现，企业的发展方向、气质特点、优劣势， 和自己的价值观、性格、个人经历、教育背景等有着最直接的关联。越是不为人知的潜意识， 越是重要。以刘氏四兄弟中的刘永好和刘永行为例。虽为兄弟，两人却有着明显的区别。刘永好思维 敏捷、擅长交际、善于整合各类社会资源。从前四兄弟一起创业时，刘永好便被推举当新闻发 言人。而刘永行则思维缜密，擅长管理和组织研发，善于控制成本，为人极其低调。两个人的差异，导致两人均从养鹌鹑、做饲料起家，却最终做成完全不同的企业。刘永好

3、 领导的新希望集团专注农业领域，并将企业、政府、基金、银行、农村合作社、农民等各方力 量整合，架构立体复杂。按他的话说， “新希望不是简单的饲料王、鸡王、猪王，而是全面的农 业资金、技术、产品服务提供商。 ”而刘永行旗下的东方希望集团则渐渐从饲料业务向重工、化 工领域转型。成了与新希望完全不同的一家公司。新希望集团的核心竞争力与刘永好一样，是 资源整合能力。东方希望集团的核心竞争力则是成本管控及研发。又如眼下最火的两大互联网“红人” ：奇虎 360 的董事长周鸿祎和凡客诚品的董事长陈年。 周鸿性格刚硬，偏执，有些“混不吝” ，因此才有了 360旗下那些争议极大的业务。 360 的成长 过程十分

4、戏剧化。为了杀出重围，周鸿不惜与所有同行为敌推出免费杀毒软件，继而又进攻竞 争对手，向腾讯叫板，与金山的CEO傅盛死磕，别人不敢干的事周鸿敢干，360也因此树立了“一家极其好斗、偏执、 混不吝的公司”的企业身份特征。凡客诚品的“人民时尚”概念，也唯有陈年这种穷过、饿过、睡过桥洞、被漠视过、文青 过、暴富过、迷失过、回归过的人才能恰如其分地实现。陈年的内心中就有撕破所谓高端乃至 奢侈品品牌面具，还原暴利真相的冲动。如同一个农民起义的指挥官，渴望颠覆地主老财统治 特权的快感。再如枭雄黄光裕。国美能够树立起“中国家电连锁企业巨头”的身份特征，与此人霸气果 决、精明过人、手段狠辣等特点密不可分。而国美

5、与供应商焦灼的关系以及国美内部一言堂式 的管理风格，根源也在于此。企业家在创业阶段，往往就缔造了企业的基因。而这种基因，直接作用于企业身份特征的形成。“我的进化”与企业转型 成于斯，败亦于斯。当企业发生巨大变化，或者由于社会经济环境、行业环境改变，要求 企业变化同时改变其身份特征时，企业家自身往往成为最大的瓶颈。辉煌一时的太子奶集团是怎么倒下的?其董事长李途纯一度把握住市场机遇，打响了太子奶品牌，但他在“我是谁”的问题上犯了糊涂。一味求大，追求皇帝般的荣耀，他斥资在各地建 厂，成本过于铺张，连在北京的办公室也要求能俯瞰故宫。更重要的是，他沿袭了草莽创业期 的经营模式和管理风格，未能让太子奶从草

6、莽的创业型公司向现代企业转型。技术创新滞后、 成本失控和不合理的经销商政策，最终导致太子奶资金链断裂，企业崩盘。近年来迫在眉睫的产业升级，对企业家来说考验更大。从 2008 年金融危机至今， 珠三角、长三角的不少出口型企业一直在向内销转型。 在国内市 场上，也有不少企业进行品牌升级、产业升级。然而到目前为止转型成功者寥寥。在利润尚好 时，企业家大多遵循熟悉、顺手的盈利模式，并未意识到自己与时代的脱节。新环境需要的战 略设计能力、协作能力、国际视野以及对市场变化的敏感度等，很多人并不擅长。在大环境发 生巨变时，他们成了裸泳者。即便是早早意识到了改变的必要性，但改变自己， “进化”自己之 难，也常

7、常让人感到力不从心。当然，不乏有企业能够成功转型。因为当一个企业在面临变革时，原本模糊的企业身份特 征反而会渐渐变得清晰。企业家对自身和企业的思考也会格外多。如果企业家有足够的智慧， 为企业找到合理的新身份特征，并摸索出实现的路径，成功几率就大。2010 年国美事件是典型的反例。在黄光裕、陈晓的斗法中，陈晓最终失败，这也意味着国 美没有在本质上实现家族化管理向公众公司的转型。黄光裕与陈晓在经营理念上有明显差异， 前者倡导狼性文化，战略激进，管理风格是典型的“一言堂” 。后者则倡导平等对待每个原始股 东，能倾听团队意见，更倾向于靠团队和制度治理公司。在国美任总裁期间，陈晓企图改变国 美的文化，并

8、改变国美的企业身份特征，但他高估了自己的能量，低估了难度。陈晓败在他没有看透黄光裕。 陈晓退出国美时曾说： “在国美工作了四年多， 国美也像是我 的孩子。”这句话正是陈晓失败的根源。 黄光裕本就是家族观念极浓的潮汕人，又一手将国美做 大，在黄光裕看来，国美只可能是他的孩子。无论是陈晓还是张大中，都只是暂时照看国美的 保姆。因为在黄看来，陈晓要越权，想霸占主人的孩子。而张大中知道怎样做一个称职而低调 的保姆。事后，有国美管理人员说： “我们还是喜欢当狼的感觉。 ”的确，当企业家能量过于强大并 充分传导至企业，使得企业身份特征非常成熟、稳定时，职业人想改变这种身份特征是非常困 难的。灌输与传承企业

9、接班，也可能使企业身份特征发生改变。虽然企业家一般倾向于选择与自己性格、意见相似的接班人，但没有两个人意见是完全统 一的，即便是父与子，也有明显的不同。中欧米其林领导力教授李秀娟说，她接触了许多企业 家和他们的孩子，总体感觉是，上一代企业家多有江湖气息，毕竟闯荡过有经验。而新一代的 优点是阳光、开朗、愿意沟通、思想开放，但是少了一点江湖气，比较娇嫩，大事小事都会跟 你聊一聊，担当力有所欠缺。企业交班后，必然会由第一代人的经营管理风格向新一代的风格慢慢过渡。为使接班过程 中企业身份特征保持清晰，在新一代领导人尚不够强大时，上一代领导人仍需担当企业的精神 领袖。当然，如果企业正需要变革，那么企业身

10、份特征也理应被改变。而中国的实际情况是，在很多企业里，老子的问题，在子女那一代仍得不到解决，反而由 于子女的弱点，让企业变得更加危险。例如中国一家饮料企业，第一代企业家视野不够，接班 的孩子仍存在这个问题，并和父亲一样主观、不太接受别人的意见，这就使得这家公司始终去 不掉身上的 “土气”，尤其在产品创新上难以迎合城市消费者的需求。马歇尔所说：“企业家是产业这个车轮的轴心， 这个轴心承担着市场结构活动的全部负荷。 同样，企业家也承担着企业身份特征的绝大部分负荷。值得警惕的是，李秀娟认为，中国企业 家眼下最缺乏的是自律和敬畏精神，这也或将伤害整个社会。随机读管理故事： 放虎不一定归山魏书侯渊传载，

11、北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。 他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩楼的一支五千余 人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。侯渊没有将俘虏当包袱背，而是将他们放了，还 把缴获的马上口粮等东西都发还给他们。侯渊的部将都劝他不要放虎归山，以免增加敌人的实 力。侯渊向身边的将士们解释道：我军仅有七百骑，兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能 和对方拼实力、拼消耗。我将俘虏放归，用的是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样 我军便能趁机攻克敌城。 将士们听了这番话，才恍然大悟。 侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前就去攻城。韩楼接纳曾被俘过的这批部下时， 就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。他由 疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。作为一个团队的领路人，有时候为了取得竞争的胜利还真的需要一些谋略。在自己处于不利地位的时候，采用瓦 解对方士气，破坏对手团结确实是一招妙棋。而作为一个在