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文档简介

1、创造高收益的阿米巴模式本月所阅读的书为三矢裕的创造高收益的阿米巴模式,本书中通过对京 瓷的阿米巴经营模式进行总结,讲述阿米巴经营的五大目标:1、实现全员参与的经营:书中指出阿米巴经营,就是以各个阿米巴经营单 位为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成U标。 通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营” o自山南酒厂推行阿米巴3个月以来,各经营单位正在逐步完 善属于我们自己的阿米巴,员工参与度也在逐步提升。2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识:实现全员 参与需要精细的核算作为支撑,否则就无法将员丄的贡献进行显性

2、化;同时也不 利于经营意识的培养。我厂U前包装车间、动力班的核算方式较为全面,而污水 站核算方式未能将效益核算至个人(主要受U前污水量不稳定,导致无法将效益 核算至个人),同时将阿米巴业绩进行公布,通过一系列“正”刺激,逐步提升 员工的经营目标意识。3、实行高度透明的经营:阿米巴经营需要及时把询线的数字反馈给现场, 让现场经营单位根据数据(业绩)作岀判断,采取改进措施。这也给阿米巴经营模 式的透明度提出了要求,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的 时候,再把数据反馈给现场并追究现场(阿米巴经营单位)的责任,会严重打击该 组织的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的

3、机制。结 合我厂U前现状,从看板管理做起,公布每个班组每天主产数据,及时发现生产 中的问题,从而进行改善。4、自上而下和自下而上的整合:要求各经营单位要有共同的目标,即要求 从厂内中高层到各阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。通过在经营者与成 员之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营 的组织。全体成员为了组织的发展而齐心协力地参与经营,在工作中收获人生的 意义以及成功的喜悦。我厂U前从领导到基层管理人员均积极参与阿米巴推行, 已具备组织整合的条件,后期将需要进一步营造经营成员间的关系。5、培养领导人:“阿米巴”作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和 LI标,持

4、续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单 位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才;同时下放经营 权也是一种精神激励的方式。结合我厂现状,H前只有包装车间班组长的阿米巴 经营领导权的下放,需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等。阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的问 题集中在一起,并予以解决的经营模式。而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生 产工具,我认为本质共通之处就是通过持续改善,使得公司的收益最大化。读阿米巴经营一书,感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家,”他的那种 “追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为人类和社会的进步与发展

5、做出贡 献”的信念。在我看来,似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。我对这种信念 是没有疑问的,但我可以感觉到多数人对稻盛的信念,心存怀疑。试问一下,假 如让你们做他的员工,你会崇拜他吗?会跟随他吗?让大家都来做这个选择,也许有点难。因为我们不在现场,不好判断。我们 只有通过书本来找答案。为了能找到所有人的答案,我是一遍乂一遍的读,一 点一点的去理解,这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道,更多感觉他 是一位仁慈的长者,或者是一位好学的学者。我很不服气的问自己,为什么日本人,日本企业能做的这么出色,这么成功, 而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就 比别人懒

6、,或者像书上说的那样:“我们没有树立远大的II标,也没有每天全力 以赴” O这个现在看来似乎是真的,像国人的通病。要不然我们也不会全民向西 方学习,应该是他向我们拜师了。不管是学习还是拜师,我都是很认真对待的,读阿米巴也是一样,读着 书,慢慢地品味着稻盛的观点,静静地走进他的“精神世界里,”去探究他为什 么会变得如此“伟大也想以此来教化自己能像他一样“伟大给国人做个 榜样。功夫不负有心人,这一个月的研读,终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根 源。这种根源是什么,我原本是不想说的,就像稻盛最初不愿意把阿米巴介 绍给大家一样,如果大家都用它来教化自己,都变的伟大起来,那我怎么办呢? 是不是,不过后来

7、静下来一想,不对啊!我不是日本人,我为什么要像他们一样 自私呢?这不符合国人的个性,还是要说出来。而且一定要让大家都知道,让大 家都来学习。这样对公司的发展,国家的建设或许能尽绵薄之力。稻盛“伟大”根源到底在那里呢?我们需要怎样去学习阿米巴,怎样去 理解,怎样去应用他的观点呢?稻盛的伟大一一首先,表现为尊重:“京瓷尊重每一位员工,因为每位员工 在公司都是主角” O体现在那里,体现在:“让全体员工共同参与经营共同参与 管理”。试想想,当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努 力工作的时候,难道这个公司还有做不好的事情?。这种尊重很多同事会感觉很熟悉,告诉大家这种尊重的理念,出自于中

8、国的 鞍钢宪法。什么是鞍钢宪法?即两参一改三结合,也就是实行干部参加 劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术员工 三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道,可惜在那些岁月因为种种原 因,把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在,鞍钢宪法被西方国家评为世 界上最先进的企业管理制度,也是现在所谓人性化管理的鼻祖。资本家是不会把人民当家作主直接提出来的,但鞍钢宪法的精华,他们 会想方设法用在自己的企业里。从阿米巴一书中可以看出稻盛的“尊重”和 鞍钢宪法的精神是一致的,他们具有异曲同工之妙。其次,在培养人才上,京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的

9、领导,每 位领导都有共同的U标,这种共同的H标和京瓷远大的H标是相通的。怎样去培 养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准,即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”,稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的 人生,讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。 稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具 备,那肯定是不可以当领导的,如果具备了,那就有机会进入稻盛的口标团队, 也就是小单元的经营者,这些领导在企业里,有独立的经营权,从最小的单元锻 炼你来管理企业。我称稻盛的这种方法为目标一致,层层教育,步步提拔的用人方针,让有才 有德的员工一步步走向领

10、导岗位。为何要标一致,层层教育,步步提拔呢?H 标一致,就是有共同的H标,引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握,也 就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况,当你作 为领导者以后,企业的每一项工作你都可以了如指掌,这样,领导者管理起来, 才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了,就是可以让员工一步步上升, 一直保持狂热的工作激情,认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美,他深知企业的发展,其实就是人才的发展, 没有人才,企业是无法完成口标的。但同时,企业的L1标乂为发展人才提供很好 的动力,这种动力不仅仅是来自公司的业

11、绩,他同时包括:“为人类和社会的进 步与发展做出贡献”。这一伟大目标。最后一点,我想说的是责任,这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任, 如果在一个企业只能找到这种承担责任的话,我想企业也就无需发展了,比如, 在公司,财务上的事情山我来负责,那么现在和未来一段时间,财务上要发生和 将要发生的事情,我都要去想都要去做准备,万万不能等到事情出现错误以后才 去处理,如果这样的话,那我只有来承担责任了。其他部门也是一样,不要一味的只知道去承担错误的责任,只有把责任提前 想好,处理好,那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来, 你还需要每天去管着他,监督着他做事情吗?这无疑是多余的,但怎

12、样让员工都能负起责任呢?我理解阿米巴里面有 三点。首先,领导要以身作则,做个好榜样,如果领导都经常做不好,员工们会 认为自己做错是可以理解的,因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正 确的观念,去引导大家。其次是尊重,必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了,公司 的事情不可能只用一个人单独完成,现在提倡的团队建设,都是建立在尊重和信 任之上的。最后就是制定共同的口标,企业称为H标,员工们可以把他称为理想,京瓷 的H标是什么,要成为世界第一,“为人类和社会的进步与发展做出贡献” o京 瓷的发展也许只用了这三种理念,或许还有更多,但京瓷的这种责任是唯一可以 引起员工,顾客以及所有利益

13、相关方的共鸣,这种共鸣让所有的跟随者都为之而 奋斗,让所有的跟随者都负起责任来,这种责任最终成就了京瓷的发展,稻盛的 伟大。各位同仁,“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们 没有,从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起,以不屈不挠 的顽强意志,以付出不逊于任何人的努力,和克服所有的困难,来实现我们和公 司的最高理想。”阿米巴经营的首要原则就是经营哲学的导入一一“做人何为正确?”、“做 事何为正确?”以及“人人成为经营者”。做人何为正确?在稻盛和夫的哲学中,有“作为人,何为正确?正确的事物要 正确地贯彻”这个题口。稻盛时常将这样的问题抛给自己,为维持正确的判断基

14、 准而不懈努力。所以说,稻盛的哲学既作为企业经营的判断基准,同时也是自己 生活的规范。启心动念是“为全员的精神与物质丰盛”做经营/做经营决策;起心动念是 “为人类进步而持续不断地努力”!这就是以大义的名份做经营;以大爱的名份 做经营!做事何为正确?我们的工作具体做事决策时,要以我们融汇化工十二项经营 原则来指导,必须符合这十二项经营原则。这十二项经营原则从经营者人的核心 要素开始提出了信念要求、行为规范以及道德风尚与企业文化:经营取决于经营 者的决心、意志与坚定的信念;定价即经营,实现费用最小化,销售最大化;要现 在的数字,根据数字做经营;付岀不亚于任何人的努力;今日事今日毕;每天总结, 每天

15、进步1%;不是不可能,只是到现在为止没有找到方法;以心为本,用额头上 的汗水换取回报,问心无愧;人才能上能下,黑经营结果;创造经济价值,打掉投 机;诚实反映问题,发现利润;付积行善,思利他,我为人人,人人为我的精神。划小核算单位,进行独立经营。公司是个平台,每个产品或分厂都可以按照 事业部阿米巴来划分到迷你阿米巴、机能阿米巴、阿米巴经营小集体,划小是为 了更好地核算和经营;导入经营会讣报表这个工具就可以看出经营成效,经营者 必须有定价权一一经营即定价;内部交易进行核算盈亏情况;如果亏损只能是选 错了经营长或者划分阿米巴错误,经营长能上能下,阿米巴可以重新划分或整合、 变形。经营取得高收益,进行必要的分红与即时激励相

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