信息系统项目管理师考试重点复习资料

1、项目人力资源管理部分 组建项目团队的工具和技术 答案：1、事先分派。2、谈判。3、采购。4、虚拟团队。项目团队建设的5个阶段答案：1、形成阶段。2、震荡阶段。3、规范阶段。4、发挥阶段。5、结束阶段。 项目团队建设的工具答案：1、通用管理技能。其中，人际关系技能又称 软技能”对团队建设极为重要。2、培训。3、团队建设活动。4、基本规则。5、集中办公。6、奖励和表彰。冲突的根源答案：冲突，就是计划和现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间 利益的矛盾。在 项目管理 环境里，冲突时不可避免的。在管理项目过程中，主要的冲突有 进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲

2、突。除此之外，冲突的 根源还有以下因素：1、项目的高压环境。2、责任模糊。3、存在多个上 级。4、新科技的应用。冲突的解决方法答案：1、问题解决：一起定义问题、收集问题、制定解决方案。2、合作：集多方的观点和意见。 3、强制：强制采纳一方的观点。4、妥协：冲突的各方有一定程度的 满意，但是不能完全 满意。 5、求同存异。6,撤退:搁置问题。项目质量管理部分制定项目质量管理计划的主要活动答案：1、收集资料。2、编制项目分质量计划。3、学会使用工具和技 术。4、形成项目质量计划 书。制定项目质量计划的主要工具和技 术以及相应的输入和输出。答案：1、工具和技术：效益/成本分析；基准比较；流程图；实验

3、设计；质量成本分析；质量功能 展开；过程决策程序 图法PDPC）。、输入：质量方针；项目范围说明书；产品描述；标准与规 则；其他过程的输出。3、输出：质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划。 项目管理过程的质量保证活动内容答案：1、制定质量标准。2、制定质量控制流程。3、提出质量保证所采用的方法和技 术（制定 质量保证规划；质量检验；确定保证范围和等级；质量活动分解）。4、建立质量保证体系。质 量控制的活动内容答案：保证内部或外部机构 进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服 务过程中性能不能被 满足的原因，审查质量标准以决定 可以达到的目 标及成本/效率问题，

4、并且需要确定是否可 以修订项目的质量标准或项目的具体目标。项目质量控制的主要 工具和技术以及相应的输入和输出答案：1、工具和技术：测试；检查；统计抽样；6西格玛；因果图；流程图；直方图；检查表；散点 图；排列图；控制图；相互关系图；亲和图；树状图；矩$图；优先矩阵图；过程决策程序 图；活动 网络图。2、输入：项目质量计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准和要求；项目质量的 实际结 果。3、输出：项目质量的改进；对项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和变 更。项目成本管理部分项目成本失控的原因答案：1、对工程项目认识不足。2、组织制度不健全。3、方法问题。4、技术制约。成本估算的相关因

5、素答案：1、直接成本，包括人工、资料、设备、服务、设施和特殊条目等。2、非直接成本，不在 WBS工作包上的成本，如管理成本和房屋租金等。3、学习曲线，学习时间成本。4、项目完成的时限，项目工期对成本有影响。5、质量的要求。6、储备，应急储备和管理储备。项目成本 控制的内容答案：1、对造成成本基准 变更的因素施加影 响。2、确保变更请求获得同意。3、当变更发生时 管理这些实际的变更。4、保证潜在的成本超 支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。5、监 督成本执行情况，找出与成本基准的偏差。6、准确记录所有的与成本基准的偏差。7、防止 错 误的、不恰当的或未批准的 变更被纳入成本或资源使用报告中。8

6、就审定的变更通知项目干 系人。9、采取措施，将预计的成本超支范围控制在可接受的范围内。项目成本控制的主要 工具和技术以及相应的输入和输出答案：1、工具和技术：成本变更控制系统、绩效测量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管 理软件、偏差管理。2、输入：成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、完成工作 量 百分比、项目管理计划。3、输出：成本估算（更新）、成本基准（更）、绩效测量、完工预测、请 求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）项目管理计划更新。挣值计算答案：1、概念:计划值PV，既定的时间点前计划完成的活 动或WBS组件工作的预算成本；挣 值EV，既定的时间段内实际完工工作的

7、 预算成本；实际成本AC,既定的时间段内实际完工 工作的实际成本。2、公式：成本偏差CV=EV-AC ;进度偏差SV=EV-PV ;成本执行绩效）指 数CPI=EV/AC ;进度执行 绩效）指标SPI=EV/PV ;3、相关说明:CPI小于1表示实际成本超 出预算；SPI小于1表示实际进度落后于 计划进度。项目进度管理部分编制项目进度计划的工具和技术答案：1、进度网络分析，使用一种 进度模型和多种分析技 术来计算最早、最迟开始和完成日 期以及项目计划活动未完成部分的计划开始和计划完成日期。2、关键路径法，沿着项目进度 网络路线进行正向与 反向分析，从而计算出所有 计划活动理论上的最早开始与完成

8、日 期、最 迟开始与完成日期，不考 虑任何资源限制。3、进度压缩，赶进度（可能引起成本增加）、快速 跟进（可能引起返工）。4、假设场景分析，其中最常用的是蒙特卡 罗分析，为每一计划活动确 定一种活动持续时间的概率分布，最后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概 率分布。5、资源平衡，通过调整任务的工期或工序，使对资源的需求尽可能在直方 图上表 现 的平缓并不超过资源限量（可能会改变原来的关键路线）。6、项目管理软件。7、应用日历，表 明可以工作的 时间段。8、调整时间提前与滞 后量。9、进度模型，整理进度数据和信息。10、 关键链法。进度控制的内容答案：进度控制是 监控项目的状态以便采

9、取 相应措施以及管理 进度变更的过程。进度控制包 括以下内容：1、确定项目进度的当前状 态。2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种 变化朝着有利的方向 发展。3、确定项目进度已经变更。4、当变更发生时管理实际的变更。 如何缩短活动的工期答案：1、投入更多的资源以加速活 动进程。2、指派经验更丰富的人 去完成或帮助完成 项目工 作。3、减小活动的范围或降低活动的要求。4、通过改进方法或技 术提供生产效率。项目进度控制的工具和技术答案：1、进度报告。2、进度变更控制系统。3、绩效衡量。4、项目管理软件。5、偏差分析。6、 进度比较横道图。7、资源平衡。&假设条件场景分析。9、进度压缩。10、

10、制定进度的工具。 活动排序的两个主要方法和技术答案：1、前导图法PDM，用于关键路径法CPM，用方框或长方形代表活 动，他们之间用箭头 连接，显示它们之间存在的逻辑关系。2、箭线图法ADM，是用箭线表示活动，节点表示事件 的一种网络图绘制方法，这种方法又叫作双代 号网络图法AOA。项目范围管理部分项目范围定义的工具和技术，以及相应的输入和输出答案：1、工具:产品分析，包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分 析；识别出多个可选的方案；专家判断法。2、输入：项目章程和初步的范 围说明书；项目范围 管理计划；组织过 程资产；配准的变更申请。3、输出：详细的范围说明书，包括项目的

11、目标、产 品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品的验收标准、项目的约束条件、项目的假定；更 新的项目文档，包括项目管理计划、各分计划、项目干系人需求文档以及需求追踪矩 阵。分解工作 结构应把握的原则答案：1、在各层次上保持 项目的完整性，避免 遗漏必要的组成部分。2、一个工作单元只能从 属于某个上 层单元，避免交叉从属。3、相同层次的额工作单元应有相同性 质。4、工作单元应 能分开不同的 责任者和不同工作内容。5、便于项目管理 进行计划和控制的管理需要。6、最 底层工作应该具有可 比性，是可管理的，可定量 检查的。7、应包括项目管理工作，包括分包 出去的工作。8、WBS的最底层的工作单元是

12、工作包。范围变更产生的原因答案：1、项目外部环境发生变化。2、项目范围的计划编制不周密详细。3、市场出现了或是设 计人员提出了新技 术、新手段、新方案。4、项目实施组织本身发生了变化。5、客户对项目、 项目产品或服务的要求发生了变化。范围变更控制的要点答案：1、确定范围变更是否已经发生。2、对造成范围变更的因素施 加影响，以确保这些变更 得到一致的 认可。3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。项目整体管理部分项目章程的作用和内容答案：项目章程是正式批准一个 项目的文档，或者是批准 现行项目是否进入下一个阶段的文 档。项目章程包括：1、基于项目干系人的需求和期 望提出的要求。2、项目必须满

13、足的业务要 求和产品需求。3、项目的目的或 项目立项的理由。4、委派的项目经理及项目经理的权限级 别。5、概要的里程碑进度计划。6、项目干系人 的影响。7、职能组织及其参与。8、组织的、环 境的和外部的假 设。9、组织的、环境的和外部的约束。10、论证项目的业务方案，包括投资回 报率。11、概要预算。项目工作说明书的内容答案：项目工作说明书SOW) 是寸项目所要提供的 产品、成果或服务的描述。需要说明如下 事项：1、业务要求。2、产品范围描述。3、战略计划。项目范围说明书包含的内容答案：1、项目和范围的目标。2、产品或服务的需求和特性。3、项目的需求和可交付物。4、产 品验收标准。5、项目的边

14、界。6、项目约束条件。7、项目假设。8、最初的项目组织。9、最初定 义的风险。10、进度里程碑。11、对项目工作的初步分解。12、初步的量级成本估算。13、项目 配置管理的需求。13、审批要求。监控和控制项目需关注的内容答案：1、依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效。2、评估绩效，以确定是否需要改正 或者预防性的活 动，必要时推荐这些活动。3、单项的改正或者 预防性的行动，如进度控制中建议的纠正措施”在执行前，应评估对其他方面如成本、 质量等的影响。4、分析、追踪和监 控项目的风险，以确保风险被识别，他们的状态被报告，而适当的风险应对计 划被执行。5、 维持一个项目产品和他们相关文档的一个

15、准确和及 时的信息库，并保持到项目完成。6、提供 信息，以支持状 态报告和绩效报告。7、提供预测以更新当前的成本 和当前的进度信息。8、当 变更发生时，监控已批准的 变更的执行。项目变更管理部分项目变更产生的原因答案：1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3、 增值变更。4、应用风险的紧急计划或回避 计划。5、项目执行过程与项目基准要求不一致 带 来的被动调整。6、外部条件。变更的工作程序答案：1、提出与接受变更申请。2、对变更的初审。3、变更方案的 论证。4、项目变更控制委 员 会审查。5、发出变更通知并开始 实施。6、变更实施的监控。7、变更效果的

16、评估。8、判断发生 变更后的项目是否已经纳入正常轨道。信息和配置管理部分配置识别的基本步骤答案：1、识别需要受控的 软件配置项。2、给每个产品和它的 组件及相关文档分配唯一的 标识。3、定义每个配置 项的重要特征以及 识别其所有者。4、识别组件、数据与产品获取点和准则。5、 建立和控制基 线。6、维护文档和组件的修订与产品版本之 间的关系。建立配置管理方案的基本步骤答案：1、组建配置管理方案构造小 组。2、对目标机构进行了解和 评估。3、配置管理工具及其 提供商评估。4、制定实施计划。5、定义配置管理流程。6、实验项目实施。7、全面实施。合 同管理部分合同的内容答案：1、当事人各自的权利和义务

17、。2、项目费用及工程款的支付方 式。3、项目变更的约定。4、违约责任。签订合同的注意事项答案：1、当事人的法律资格。2、质量验收标准。3、验收时间。4、技术支持服务。5、损害赔偿。 6、保密约定。7、合同附件。8、法律公正。项目立项管理部分 承建方立项管理的内容 答案：1、项目识别，包括从政策导向、市场需求、技术发展中寻找项目机会。2、项目论证，包 括技术可行性分析、人力及其他 资源配置能力可行性分析、项目财务可行性分析、项目风险 可行性分析、对可能的其他投 标者的相关情 况分析。3、投标，包括获取招标文件、填写招标 文件、参与招标活动、常见投标的注意点。项目一般管理知识部分各种项目组织结构的

18、优缺点对比答案：1、职能型组织，优点：强大的技 术支持，便于知 识、技能和经验的交流；清晰的职业生 涯普升路 线；直戋沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作 为主的过程管理。 缺点：职能利益 优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱，部门间协调难 度大；项目 经理极少或缺少 权利、权威；项目经理发展方向不明，缺少 项目基准。2、项目型组织，优点： 结构单一，责任分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁方便；决策快。缺点：管理成本 过高，如项目工作量不足 则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术和知识等 共享；员工缺乏事 业上的连续性和保障。矩 阵型组织，优点：项目

19、经理负责制，有明确的项目 目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度地 利用公司的稀缺 资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到 更好的平衡；团队成员有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，且易解决。缺点：管理成 本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平 衡。相关的输入和输出4. 项 目 整 体 管 理4.1制定项目章程1、合同1、项目管理方法论1、项目章程2、项目工作说明书SOW)2、项目管理信息系统3、环境和组织因素3、专家判断4、组织过程资产4.2制定项目初步范围说明书1、项目章

20、程1、项目管理方法论1、项目初步范围说明书2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境和组织因素3、专家判断4、组织过程资产4.3制定项目管理计划1、项目章程1、项目管理方法论1、项目管理计划2、项目初步范围说明书2、项目管理信息系统2、配置管理系统3、来自各计划过程的输岀3、专家判断3、变更控制系统4、预测5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息4.4指导与管理项目执行1、项目管理计划1、项目管理方法论1、可交付成果2、已批准的纠正措施2、项目管理信息系统2、请求的变更3、已批准的预防措施3、已实施的变更4、已批准的变更申请4、已实施的纠正措施5、已批准的缺陷修复5、已实施的预防

21、行动6、确认缺陷修复6、已实施的缺陷修复7、工作绩效数据4.5 监督和控制项目1、项目管理计划1、项目管理方法论1、请求的变更2、工作绩效信息2、项目管理信息系统2、项目报告3、绩效报告3、挣值管理4、专家判断4.6整体变更控制1、项目管理计划1、项目管理方法论1、变更申请被批准或被拒绝2、申请的变更2、项目管理信息系统2、项目管理计划（更新）3、工作绩效信息3、专家判断3、已批准的纠正措施4、可交付物4、已批准的预防措施5、已批准的缺陷修复6、可交付物4.7项目收尾1、项目管理计划1、项目管理方法论1、最终产品、服务或成果的移交2、合同文件2、项目管理信息系统2、管理收尾办法和合同收尾 办法

22、3、组织过程资产3、专家判断3、组织过程资产（更新）5. 项 目 范 围5.1编制范围管理计划1、项目章程1、专家判断1、项目范围管理计划2、项目范围说明书（初步）2、模板、表格和标准3、组织过程资产4、环境因素和组织因素理5、项目管理计划5.2范围定义1、项目章程1、产品分析1、项目范围说明书详细）2、项目范围说明书（初步）2、识别出多个可选的方案2、更新的项目文档3、项目范围管理计划3、专家判断4、组织过程资产5、批准的变更申请5.3制作工作分解结构1、详细的范围说明书1、分解1、WBS和WBS词典2、项目管理计划2、工作分解结构模板4、范围基准3、组织过程资产3、WBS中工作包的格式5、

23、项目范围管理计划更新）4、滚动式计划5.4范围确认1、范围管理计划1、检查1、可接受的项目可交付物和工作2、可交付物2、变更申请3、更新的WBS和WBS词典5.5范围控制1、项目管理计划1、偏差分析1、变更请求2、工作绩效数据2、重新制定计划2、工作绩效3、绩效报告3、变更控制系统和变更控制委员会3、组织过程资产（更新）4、已批准的变更请求4、配置管理系统4、更新的项目管理计划6. 项 目 时 间 管 理6.1活动定义1、事业环境因素1、分解1、活动清单2、组织过程资产2、样板2、活动属性3、项目范围说明书3、滚动式规划3、里程碑清单4、工作分解结构4、专家判断4、请求的变更5、规划组成部分6

24、.2活动排序1、项目范围说明书1、前导图法PDM1、项目进度网络图2、活动清单2、箭线图法ADM2、活动清单（更新）3、活动属性3、计划网络模板3、活动属性（更新）4、里程碑清单4、确定依赖关系4、请求的变更5、批准的变更请求5、利用时间提前量和滞后量6.3活动资源估算1、事业环境因素1、专家判断1、活动资源要求2、组织过程资产2、多方案分析2、活动属性（更新）3、活动清单3、岀版的估算数据3、资源分解结构4、活动属性4、项目管理软件4、资源日历（更新）5、资源可利用情况5、自下而上估算5、请求的变更6、项目管理计划6.3活动持续时间估算1、事业环境因素1、专家评定1、活动历时估算2、组织过程

25、资产2、类比估算法2、活动属性更新3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、后备分析6、活动资源要求7、资源日历&项目管理计划*风险登记册*活动费用估算6.4制定进度计划1、组织过程资产1、进度网络分析1、项目进度表2、项目范围说明书2、关键路线法2、进度模型数据3、活动清单3、进度压缩3、进度基准4、活动属性4、假设情景分析4、资源要求（更新）5、项目进度网络图5、资源平衡5、活动属性（更新）6、活动资源要求6、关键连法6、项目日历（更新）7、资源日历7、项目管理软件7、请求的变更&活动持续时间估算8、应用日历8、项目管理计划（更新）9、项目管理计划9、调整时间提

26、前与滞后量*进度管理计划（更新）*风险登记册10、进度模型6.5进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度变更控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效衡量3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件4、请求的变更5、偏差分析5、推荐的纠正措施6、进度比较甘特图6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）7. 项 目 费 用 管 理7.1费用估算1、事业环境因素1、类比估算1、活动费用估算2、组织过程资产2、确定资源费率2、活动费用估算支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估算3、请求的变更4、工作分解结

27、构4、参数估算4、费用管理计划（更新）5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析*进度管理计划7、准备金分析*人员配备管理计划8、质量成本*风险登记册7.2费用预算1、项目范围说明书1、成本汇总1、成本基准2、工作分解结构2、准备金分析2、项目资金要求3、工作分解结构词汇表3、参数估算3、项目管理计划（更新）4、活动费用估算4、资金限制平衡4、请求的变更5、活动费用估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8合同9、费用管理计划7.3费用控制1、成本基准1、费用变更控制系统1、费用估算（更新）2、项目资金需求2、绩效衡量分析2、费用基准（更新）3、绩效报告3、预测3、

28、绩效衡量4、工作绩效信息4、项目绩效审核4、预测完工5、批准的变更请求5、项目管理软件5、请求的变更6、项目管理计划6、偏差管理6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）8.8.1质量策划项 目 质 量 管 理1、质量方针1、效益/成本分析1、质量管理计划2、项目范围说明书2、基准比较2、质量测量指标3、产品描述3、流程图3、质量检查表4、标准和规则4、实施设计4、过程改进计划5、其他过程的输出5、质量成本分析5、项目管理计划（更新）6、质量功能展开QFD7、过程决策程序图法8.2实施质量保证1、质量管理计划1、质量质量管理通用方法1、变更请求2、质量度量数据2、过程分

29、析2、建议的纠正措施3、过程改进计划3、质量审计3、组织过程资产（更新）4、工作绩效信息4、项目管理计划（更新）5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8.3实施质量控制1、质量管理计划1、测试1、质量改进2、质量工作说明2、检查2、质量接受3、质量控制标准和要求3、统计抽样3、返工4、质量实际结果4、6西格玛4、完成的检查表5、工作绩效信息5、老七种工具5、项目调整和变更6、批准的变更请求6、新七种工具7、可交付成果9.项9.1人力资源规划目1、项目人力资源计划1、组织结构图和职位描述1、项目人力资源计划人2、环境和组织因素2、人力资源模板*角色和职责的分配力3、组织过程资产3、

30、非正式人际网络*项目组织结构图资*人员配备管理计划源管9.2项目团队组建理1、事业环境因素1、事先分派1、项目人员分配2、组织过程资产2、谈判2、资源日历3、角色和责任3、采购3、可能做岀的项目管理计划更 新4、项目组织图4、虚拟团队5、人员配备管理计划9.3项目团队建设1、项目人员分配1、通用管理技能1、团队绩效评估2、人员配备管理计划2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、奖励与表彰9.4项目团队管理1、项目人员分配1、观察与交谈1、项目管理计划（更新）2、项目人力资源管理计划2、项目绩效评估2、变更请求3、绩效报告3、问题清单3、组织过程资产（更新）4、团队绩效评估5、组织文

31、化和组织过程资产10.项 目 沟 通 管 理10.1沟通规划1、企业环境因素1、沟通需求分析1、沟通管理计划2、组织过程资产2、沟通技术3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范围说明书6、项目管理计划10.2信息发布1、沟通管理计划1、信息收集和检索系统1、组织过程资产（更新）2、信息发布系统2、请求的变更10.3绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效衡量2、绩效信息收集和汇总2、预测3、完工预测3、状态审查会3、请求的变更4、质量控制衡量4、工时汇报系统4、推荐的纠正措施5、项目管理计划5、费用汇报系统5、组织过程资产（更新）*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果

32、10.4项目干系人管理1、项目管理计划1、沟通方法1、问题解决2、沟通管理计划2、问题登记单2、沟通管理计划（更新）3、组织过程资产3、组织过程资产（更新）11.项 目 风 险 管 理11.1 风险管理规划1、事业环境因素1、风险核对表法1、风险管理计划2、组织过程资产2、风险管理表格3、项目范围说明书3、风险数据库模式4、项目管理计划11.2风险识别1、事业环境因素1、德尔菲技术1、风险登记单2、组织过程资产2、头脑风暴法*已识别的风险清单3、项目范围说明书3、SOWT分析法*潜在的应对措施清单4、风险管理计划4、检查表*风险基本原因5、项目管理计划5、图解技术*风险类别更新11.3定性风险分析1、组织过程资产1、风险概率和影响评估1、风险登记单（更新）2、项目范围说