激励机制与薪酬管理(2)汇编

1、 Human Resource Management 启示启示 我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力 迫使经理们重新审视如何激励员工与支付薪酬。激励机制迫使经理们重新审视如何激励员工与支付薪酬。激励机制 与薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都与薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都 学的到。结合实际的应用更为重要。学的到。结合实际的应用更为重要。 Human Resource Management 第九章第九章 激励激励机制与薪酬管理机制与薪酬管理 incentive mechanism & payment mana

2、gement 人的一切行动都是由某种人的一切行动都是由某种动机动机引起引起 的，动机是一种精神状态，它对人的行的，动机是一种精神状态，它对人的行 动起激发、推动、加强的作用动起激发、推动、加强的作用 美国管理学家贝雷尔森美国管理学家贝雷尔森(Berelson)(Berelson) 和斯坦尼尔和斯坦尼尔(Steiner)(Steiner)给激励下了如下给激励下了如下 定义定义:“:“一切内心要争取的条件、希望、一切内心要争取的条件、希望、 愿望、动力都构成了对人的激励。愿望、动力都构成了对人的激励。- 它是人类活动的一种内心状态。它是人类活动的一种内心状态。” 激励是指通过影响人激励是指通过影响

3、人 们的内在需求或动机，从们的内在需求或动机，从 而而加强、引导加强、引导和和维持维持行为行为 的活动或过程。激励的本的活动或过程。激励的本 质就是激发人的质就是激发人的动机动机。 维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中： M = V E M 表示激发力量表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强 度。 V 表示效价表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。 E 是期望值是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需 要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。 基本特征：基本特征： 非常明显的强化后暂停非常明显的强化后暂停 随着强化时间的邻近，反应会逐渐增加随

4、着强化时间的邻近，反应会逐渐增加 行 为 时间 基本特征：基本特征： 很难消退很难消退 反应率比较低但稳定反应率比较低但稳定 强化后只有非常短暂的强化后只有非常短暂的 反应后暂停现象反应后暂停现象 行 为 时间 基本特征：基本特征： 高且平稳的反应高且平稳的反应 非常适合用于学习新的行为非常适合用于学习新的行为 在强化后会有短暂的反应后暂停在强化后会有短暂的反应后暂停 现象，但会很快恢复现象，但会很快恢复 行 为 时间 基本特征：基本特征： 高且稳定的反应率 强化后只有短暂的暂停 现象 报酬系统 硬报酬系统软报酬系统 1.1 报酬系统（compensation) 硬报酬 薪酬主系统 薪酬辅系统

5、 工资工资 奖金奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票增值 职位消费货币化 福利及福利措施福利及福利措施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导 Human Resource Management 软报酬系统软报酬系统 工作本身工作环境企业形象 能力强且公正的领导能力强且公正的领导 合理的政策合理的政策 融洽的工作氛围融洽的工作氛围 志趣相投的同事志趣相投的同事 恰当的地位标志恰当的地位标志 舒适的工作条件舒适的工作条件 弹性的工作制弹性的工作制 便利的交通通讯便利的交通通讯 工作有趣、愉快工作有趣、愉快 工作具有挑战性工作具有

6、挑战性 有成就感有成就感 能发挥才华能发挥才华 有发展的机会和空间有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位有相当的社会地位 有荣耀的头衔有荣耀的头衔 社会效益好社会效益好 企业有品牌企业有品牌 企业文化和企业文化和 价值观被社会认可价值观被社会认可 企业规模大企业规模大 经济效益好经济效益好 可变薪酬可变薪酬 间接薪酬间接薪酬 （福利）（福利） 基本薪酬基本薪酬 Human Resource Management Human Resource Management 1.1 基本薪酬（basic pay or fixed pay） 基本薪酬是一位员工从企业那获得

7、的较为稳定的经济性报酬，它不 仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定 可变薪酬的一个主要依据。 依据：工作岗位的特点及其重要性 灵活性灵活性 及时性及时性 荣誉性荣誉性 Human Resource Management 1.2 1.2 可变薪酬可变薪酬 Variable pay Variable pay 可变薪酬是薪酬体系中与绩效 直接挂钩的经济性报酬 奖金奖金 Human Resource Management 福利设施 补贴 教育培训 离退休保障 医疗保险 带薪休假 Human Resource Management 1.3 福利的内容 Human Resource

8、 Management 人力资源市场的供需关系 地区及行业的特点与惯例 当地生活水平 国家的相关法令和法规 企业外部因素 Human Resource Management Human Resource Management 本单位的业务性质与内容 企业的经营状况与实际支付能力 企业的管理哲学与企业文化 企业内部因素 Human Resource Management Human Resource Management 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 Human Resource Management Human Resource Management 薪酬体系规划的基本过程

9、薪酬体系的设计 Human Resource Management 制定付酬原则与策略 岗位设计与分析 岗位评价 薪酬结构设计 薪酬状况调查与分析 薪酬体系的运行控制 与调整 薪酬分级与定酬 撰写企业文化 及策略文件 进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范 确定付酬因素 选择评价方法 确定和给出薪酬结构线 地区及行业调查 薪酬范围及数值的确定 竞争力与成本控制、 生产指数调整等 薪酬体系规划的基本过程 Human Resource Management Human Resource Management 客观公平客观公平 （薪酬水平）（薪酬水平） 个人业绩个人业绩 小组业绩小组业绩 薪酬薪

10、酬 市场调查市场调查 个人公平个人公平 （绩效薪酬）（绩效薪酬） 内部公平内部公平 （薪酬等级）（薪酬等级） 资历深浅资历深浅 岗位岗位 调查调查 薪酬结构薪酬结构 制度设计制度设计 岗位岗位 分析分析 岗位岗位 评价评价 Human Resource Management 工资工资 年终奖年终奖 福利福利 一般员工一般员工中层管理者中层管理者高层领导高层领导 岗位工资、基础岗位工资、基础 素质津贴、职务素质津贴、职务 津贴、月奖金等津贴、月奖金等 社会保险、商业社会保险、商业 保险、车辆积累保险、车辆积累 金、住房基金误金、住房基金误 餐费等餐费等 不同层级员工的薪酬结构不同层级员工的薪酬结

11、构 Human Resource Management 70%30% 70%30% 40%60% 70%30% 40%60% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 作业类 技术类 市场类 专业类 管理类 固定工资浮动工资 不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构 Human Resource Management 1 1、一般员工；基薪比例大、一般员工；基薪比例大 2 2、中级管理人员；基薪比例中、中级管理人员；基薪比例中 3 3、高级管理人员；基薪比例小、高级管理人员；基薪比例小 企业不同人员的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构 Human Resource M

12、anagement Human Resource Management 岗位分类套级法 岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分类：将相似的岗位化为一类 岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级 Human Resource Management 确定岗位确定岗位； 对各岗位类别的对各岗位类别的进行进行； 将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其 中；中； 岗位评价后，以此为基础岗位评价后，以此为基础。 岗位分类法的程序 Human Resource Management 文员工作分类文员工作分类 适用范围：规

13、模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 Human Resource Management 付酬因素付酬因素 职务职务 技能技能 智力智力 体力体力 责任责任 工作环工作环 境境 技术员技术员 11212 机床机床 操作工操作工 23121 文员文员 32333 （数字代表要求程度，（数字代表要求程度，1代表要求最高，而代表要求最高，而3则是最低。）则是最低。） 按（值得）付酬因素排列标准工作 Human Resource Management 按付酬因素分配薪金 付酬因素 职务 技能 智力 体力 责任 工作环 境 总月薪 （元） 技术员120

14、0（1）600（1） 150（2） 375（1） 75（2） 2400 机床操作工450（2） 150（3） 300（1） 150（2） 150（1） 1200 文员375（3） 225（2） 120（3） 120（3） 60（3） 900 Human Resource Management Human Resource Management 算术级差法（选用四项因素，五个等级和算术级差法（选用四项因素，五个等级和500点计算）点计算） 因因 素素 权 重权 重 等级等级 I II III IV V 技技 能能4040 80 120 160 200 智智 力力3030 60 90 120 15

15、0 体体 力力2020 40 60 80 100 责责 任任1010 20 30 40 50 总总 点点 数数 100 200 300 400 500 Human Resource Management 几何级差法（选用四项因素，五个等级和几何级差法（选用四项因素，五个等级和400400点计算）点计算） 因因 素素 权重权重 等级等级 I II III IV VI II III IV V 技技 能能404010 20 40 80 16010 20 40 80 160 智智 力力30307.5 15 30 60 1207.5 15 30 60 120 体体 力力20205 10 20 40 80

16、5 10 20 40 80 责责 任任10102.5 5 10 20 402.5 5 10 20 40 总总 点点 数数 25 50 100 200 40025 50 100 200 400 Human Resource Management 点数工资率转换表举例 工资等级 点数范围月薪（元） 1101150720820 2151200800900 3201250880980 42513009601060 530135010401140 635140011201220 740145012001300 845150012801380 Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management TR S TS TRE Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management Human Resource Management 小组小组/ /部门部门 奖