太和顾问绩效管理咨询

1、K 药业人力资源管理咨询项目 关键词：医药行业；组织规划、流程管理、薪酬管理、绩效管理；民营企业 K 药业是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、 国家中药现代化示范企业、 国家重点高新技 术企业、 全国质量管理先进企业， 公司以中药新药的技术创新为核心， 强化分销与中小终端的营 销渠道建设，引进先进的生产线和制造工艺，增加产品品种和产能，提高中药市 场占有率，形 成了独特的核心竞争优势。由于市场需求的增长和企业规模的不断扩大， 使企业越发感到在现有组织管理和人才队伍无法 有效地对企业战略发展提供支持，成为制约企业发展的因素。公司希望能够与太和公司合作，借助太和的丰富经验，帮助公司建立科学、 合

2、理和可操作的人 力资源管理体系，以保障企业战略的实现，促进企业的快速发展。太和顾问项目组进驻 K 药业以后，对公司的历史和现状进行了深入的了解，先后访谈了各个 部门的数十位中高层企业领导和基层员工，从组织、流程、 薪酬和绩效等方面进行深入分析， 认 为该公司在人力资源方面存在的问题：1、组织结构不清，职位体系混乱，岗位设置不合理，工作职责不明确。没有任何一名管理人员或部门， 包括人力资源部可以清楚地给出完整而详细的组织结构图， 准 确的岗位名称和岗位编制；职位层级混乱， 职位的设置和名称非常随意， 因人设岗现象普遍， 没 有明确的规定或程序对组织结构和职位体系及时进行指导和管理。比如：QA 、

3、QC 原本是为同一部门的两个二级职能，却分开为两个部门。2、业务流程有待优化，管理制度的执行不到位。没有明确的业务流程要求， 业务工作的传递主要是按照习惯或经验来进行， 关注于对领导的意 图的执行。 这种业务流程的执行方式， 从有利的方面可以使高管决策得到迅速而彻底的执行， 有 利于资源的迅速整合和运用， 不利的方面在于部门的工作围绕领导意图来展开， 忽视了管理运行 所应具有的内在规则， 部门员工忙于应付领导各种各样、 源源不断的指示， 订立的管理制度遭到 破坏。3、缺乏有效薪酬激励机制，人才流失现象突出。薪酬长期徘徊，对内没有与企业迅速增长相一致，对外与其他企业相比，尤其是与竞争对手相 比差

4、距显现。薪酬的调整没有一定的标准，更多的是依据领导的主观印象，无法起到激励导向。 员工工作分配不平衡， 突出的表现是有些部门的员工长期处于高强度的工作负荷之中， 有的部门 员工工作很清闲，但他们之间的薪酬差异不大，挫伤了工作量大员工的积极性。4、没有形成基于目标管理的绩效管理体系，绩效考核流于形式、走过场，不能起到对员工业 绩的激励作用。每年末会进行一次考核， 考核的内容多为定性的主观评价。 这种考核方式仅是对工作的一个横 向、某个时点的衡量，无法起到工作过程的引导，没有改进的方向，是为部分员工加薪所做的例 行工作，员工在工作过程中完全没有压力。另外，主观性的评价很难做到客观、公正，采取相互

5、评价的方式， 引发政治行为， 人际关系成为决定性因素， 评价结果的暗箱操作加剧了员工的不信 任。5、除研发外，员工职业发展通道单一，除了职位的晋升之外，缺乏更多员工保留和激励的手 段，也不能形成对技术性员工的有效沉淀。研发系统建立了管理职位和专业技术通道， 对员工成长起到了良好的激励作用， 不足之外在于 专业技术资格的定义不是非常明确和便于操作， 级别的晋升没有规范的程序， 没有得到更进一步 的发挥。其他部门，尤其是一些专业技术较强的部门，如生产、质量、工程和信息等部门只有管 理职位通道。 对那些优秀的员工， 企业领导只能通过升职或另设职位来解决他们的发展。 这样做 的结果往往是“多了一个平庸

6、的管理者，失去了一个优秀的技术人员” ，还有就是组织结构不断 膨胀，变得臃肿。1、对组织进行调研诊断，倾听员工的呼声，吸取他们合理的意见或建议。K 药业是一个民营企业色彩非常浓厚的企业， 创业者的个性深刻地影响着每个员工。 大多数员 工或基层管理人员对变革采取服从或旁观的立场。针对这种情况，项目组采取深入到各个部门、 车间了解具体的业务运作方式， 对员工进行访谈和发放问卷等形式， 深入体会企业在人力资源管 理方面所存在的亟待解决的问题， 鼓励各级管理人员和员工表达自己的观点， 每个模块推进的各 个阶段进行培训和动员， 取得管理人员和员工的理解与支持。 各层次管理人员或员工的充分参与， 消除了他

7、们的不信任或者对立情绪，事实证明对项目中后期的顺利推进起到了重要作用。2 、根所职能分类框架的思路，对组织结构进行梳理、分析和优化；完善岗位职责和任职条件，撰写并汇编职位说明书。组织结构的设计是项目咨询的难点， 一是企业目前没有完整的组织框架， 尤其是基层职位更是 不清楚；二是如何进行定岗定编，没有合适的方法进行操作。针对这种问题，项目组没有一开始从职位入手，而是先理解公司的发展方向， 然面开始对部门的职能进行分解， 分解的原则是： 分 层分类、穷尽独立。对最基本的职能进行分析，按照相似性或流程性进行合并， 然后对应设置基 层职位。管理人员岗位则按照管理的幅度和职能的重要性进行设计，直至高管层

8、。3、进行职位评估，建立基于职位的薪酬体系，同时考虑个人能力、绩效和市场因素。 以职位付薪为核心，首先要对职位进行价值评估，评定职位的级别。 我们提供太和职位评估工 具，从影响力等 6 个因素 12 个维度，组织客户管理者和员工进行评价，之后对评价结果进行分 析统计，再客户做最后的调整，最终形成职位矩阵，确定所有职位的级别，即薪酬等级。然后对 企业的薪酬现状进行分析，包括现有薪酬的分布趋势和行业的薪酬比较，确定薪酬调整的重点， 薪酬的水平定位，薪酬结构、带宽和套档模型等。基本的原则确定之后， 将所有员工的薪酬放入 新的体系中进行测算， 给出薪酬设计的方案， 由企业高管理确定。 制定薪酬制度推行

9、新的薪酬体 系。4 、建立基于关键绩效指标和目标管理的绩效管理体系。 改变企业现有的只是进行主观评价的考核方式， 转向以企业战略目标为导向， 根据关键成功因 素提取关键绩效指标， 关注于对目标的制定和实现的考核方式。 从公司指标进行分解， 各部门建 立起自己的指标体系，包括可以数量化、度量化的指标体系，辅之以行业、能力和态度等指标， 建立绩效指标库。统一使用相同的绩效合同， 确定部门负责人的指标、 评分标准和权重；使用绩 效考核表，确定员的指标、评分标准和权重。此外，针对研发部门以药物研发为核心，形成基于 项目管理的绩效考核方式。K 药业的咨询分为两期，一期重点是生产系统，二期是行管系统、研发

10、系统和市场部。咨询的 模块包括人力资源管理诊断、组织优化与业务流程梳理、职位分析、职位评估、薪酬体系设计和 绩效体系设计。1、对公司人力资源管理诊断，使我们重点了解到，生产系统的核心问题是薪酬的激励性出现 问题。企业快速发展，而员工薪资不能得以调整，员工感到不满，认为没有得到利益的分享。较 低的薪酬也使生产系统基层员工的流失过于频繁，薪酬差异不合理不能真正体现按劳分配原则。 行管系统的问题主要是工作职责和流程不清， 员工始终围绕着上级领导的指示在进行工作， 破坏 了部门管理应有的规律， 使应当做好事情没有做好， 无法形成规范的体系。 研发部门的重点是没 有建立研发项目管理体系， 虽然成立了项目

11、管理部， 但考核方式还是基于部门职责， 无法对项目 管理起到推动作用2、以经典的组织原则和新的管理理念为指导，根据企业发展目标和重点，各部门不同的运行 方式，优化部门的组织架构、岗位和人员编制，达到既立足于企业现状， 又能预留空间应对未来 发展变化的需要。 对一些结构较复杂的部门，如财务部、营销管理部、招标办等创新采用职能 分类框架进行职能的分析综合，再确定岗位和编制。完成了生产、研发与行管 40 多个部门的优 化。客户各部门参与，撰写 200 多份职位说明书，明确每个岗位的目标、职责和任职条件。在运用职能分类框架的基础上，为使岗位编制设定更加科学合理，采用其他方法进行补充：A 、确定直接人员

12、数量直接人员定编采用劳动效率定编法并结合业务数据分析法。 具体操作是利用工作记录法和观察 法记录某个员工整个工作日的工时消耗情况及工作成果， 通过记录的数据运用下列公式计算出直 接人员的数量：人数=计划期生产任务总量*（员工劳动定额X岀勤率如果财务数据发生变化， 可根据预测定额采用劳动效率定编法及业务数据分析法计算出直接人 员的具体数量。B 、确定直接人员与各类人员比例首先， 我们运用公司数据库中其他重要的中药制药行业的相关数据，运用回归分析得岀中药行业直接人员与其他各类人员的比例，通过分析明确XX公司间接人数与直接人数比例在1 : 81 :12 之间（比例越大说明管理效率越高，管理机构不臃肿

13、）。其次，同样运用行业比例法。我们参照两方面数据，一是员工历史数据，二是市场上的参照数 据，取二者的加权平均值，明确各类人员比例:管理人员与直接人员比例；市场营销人员与直接人员比例；研发技术人员与直接人员比例。C、采用同样的方法，确定各类间接人员中的管理人员与非管理人员比例。这包括：现场管理 人员中管理人员与非管理人员比例； 职能管理人员中管理人员与非管理人员比例； 市场营销人员 中的管理人员与非管理人员比例；研发人员中的管理人员与非管理人员比例在明确了上述比例 后，我们运用已经明确的直接人员数量，根据比例计算间接人员的总数，其中包括研发、市场、 管理人员的编制， 以及各类人员管理人员与非管理

14、人员的编制。 根据计算后的数据我们结合预算， 重新对人员编制进行了调整， 运用定编的一般原则对人员在部门之间进行分配， 完成了定编工作。3、职责优化以过程管理思想为指导，将部门职责放置于“投入产岀”或“输入输岀”分 析中，强调工作的协作与结果导向，打破孤立地看待部门职责，使之成为部门相互协作的环节， 重视与其他部门的工作接口。优化的方式有明确、增强、补充或取消，并进行解释和分析。4 、随着企业的快速发展和目前所处的阶段，应逐步树立从基于职能为驱动的管理模式向基于 流程为驱动的管理模式转变的观念， 打破部门之间的限制与分割， 尽可能实现工作流的快速传递。 太和顾问对公司价值链进行分析， 对公司的

15、决策流程、 管理支持流程和运营流程进行分析， 构建 了企业整体性的流程分类框架，具体生成的一级流程包含战略规划、年度经营计划、年度预算、 人力资源管理、财务管理、行政管理、信息管理、市场管理、研发管理、采购管理、生产管理和 销售管理等。根据 U/C 关联矩阵原则，对一级流程的创建者与使用者进行了明确界定，绘制了60 多个关键子流程。5、建立规范化的岗位管理体系，形成完整的职位价值体系，建立不同类别员工的晋升通道， 规定岗位管理方法。 太和顾问采用自主开发的评估软件， 组织企业高级管理人员对研发和行管的 49 个基准岗位，生产的 8 个岗位，从影响、解决问题、领导力、沟通、知识和工作领域等六个

16、因素进行评估，以分数排序分级、讨论沟通等方式，结合一期对生产系统职能岗位评估结果，最终形成了研发、市场、行管和生产职能的职位矩阵。初步建立技术通道，涉及到研发、质量、工 艺、技改和信息管理等类别的技术资格。6 、以体现外部竞争性和内部公平性，符合企业支付能力为原则设计薪酬体系。根据岗位级别 矩阵确定岗位薪级， 采用太和顾问的行业薪酬数据， 确定每级的薪酬基准值； 根据每级设定的带宽，级内分档，形成薪酬矩阵。薪酬实现了纵向基于职位和横向基于能力绩效的变动方式，使员工不但重视职位的晋升， 而且更加注重技能开发和对企业的贡献。 改变了原来薪酬管理不合理的 方面，规范了薪酬结构、强调了薪酬的保健与激励

17、作用。7、体现业绩驱动为核心经营和管理模式，基于企业发展的战略目标，按照分类分级的方式，建立完善绩效管理体系。 将绩效管理重点从阶段性或时点性的横向评估，转向以目标管理 （MBO）实现绩效计划、 执行、 检查和提（KPI） 考核方法，根据绩效行为划分5 级度量。 研发系统的绩效管理为主的纵向评价，要求管理者和员工不断保持或提升绩效水平， 高（ PDCA ）的循环管理。 绩效考核方法采用关键绩效指标 为定量与定性指标，对定性指标创新采用行为锚定方法，进行 以项目管理为核心，着重于对新药开发的激励。1、职位与资格的双通道员工薪酬晋升管理（询世）TtW牛/51技改H产晶经需盘H世师131211事牟周

18、主空IO9rtf t 刘B俺算会汁T6Nit来员& 划统沖目2、绩效指标成果1）定量绩效指标ISS*HW%樹:躺3沪耒障蚪再JT罪%2）定性5级度量绩效指标ARcIpfiimW%-M%MFtD”(*4*1*，脂出毗为题.tau+r鼻晝呼巧九先生扌旺豐-*心0占工一事为天H前i ffi.巳理.It新 t： Ht賂ttAIt加吞万走H址总在-举充咸$射事* F聲.TJa*7.命匝上wnATk疋常肝害Ril斤 psflRjr工勇.整：賭;帚垃*1flIt戈厉立费天H三曲舟黒 it冃旺懐2上!i*W* 11* H先1*樟后L貫知*吉阿A3）态度、行为和能力指标”Fjf鮭林訂w ；対干m豪黑I订芝rt和畫站十書嘴隣2絆*;整席氓崛玉不TErttj帆已球冲 町旻=.直was：f-1-