服务产品化转型重塑价值

1、以服务产品化转型 重新塑造服务价值 2019年6月 新奥能源服务体系手册（2014版）五年未进行过修订 曾在50家管输燃气企业推广建设，截至2019年3月： 42家企业连续5年服务标准承诺未进行过修订 41家企业未对服务承诺兑现情况进行过跟踪统计 40家企业2018年未取得服务改进创新成果 32家企业缺对日常服务执行的服务示险与评价 客户 民用客户 商业客户 工业客户 园区类客户 城市区块客户 交通能源客户 售后服务 售前服务 售中服务 线索 商机 流程 组织 业务自驱组织 赋能自驱组织 业务 城市燃气 综合生活业务 增值业务 综合能源业务 新奥能源服务现状客户服务体系与执行现状 新奥能源服务

2、现状客户满意度与服务指标达成 居民客户满意度下降 2019.149.75%78.38% 2019.253.57%77.83% 2019.356.95%83.00% 综合上门及时率一次解决率 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 服务指标达成偏低 400客户意见与投诉增长 649 957967 313 445 537 962 1402 1504 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 2016年度2017年度2018年度 客户意见量客户投诉量总量 安检 购气 接驳

3、维修维护 拆改移 业务 报装勘察施工置换开户 案例1 案例2 案例1 案例2 案例1 案例2 案例1 案例2 案例1 案例2 问题点问题点问题点问题点问题点 服务现状痛点分析场景示例零散接驳 外部环境变化： 日趋严格的政府监管 更加激烈的能源竞争 更高的客户服务预期 燃气企业以现有单一的、一成不变的业务模式，来面对当前充满颠覆性 和不确定性的市场环境，以及更为严苛的客户需求，势必捉襟见肘，需 要通过服务去赢得市场和发展的机会。 企业战略需要： 管理重构的要求 客户服务的定位 自身成长的需要 客户服务反思： 缺少客户导向 缺失价值传递 缺乏服务创新 传统客户服务难以支撑未来发展 生态型组织法则

4、客户牵引，创值方存客户牵引，创值方存 主动多赢，多干强能主动多赢，多干强能 资源寻优，交易定值资源寻优，交易定值 围绕生态型组织打造：客户服务重构思考 围绕客户需求，通过服务产品传递价值 n 客户为牵引， 创值为核心 n 客户认知准， 需求响应快 n 资源应需聚， 数据连赋能 客户 服务产品 设计 服务产品 迭代 服务价值 评估 服务产品 交付 客户需求 研究 生态新奥服务重构策略 以客户为中心，真正实现发展源自客户，基于客户的需求持续创新创值；分享 源自客户，基于为客户创值的大小分享收益。 服务产品化服务产品化 转型转型 从以运营为目标的服务业务转变为以满意为目标的服务产品。 客户画像 产品

5、设计 价值评估 产品迭代 从以职能为核心的服务体系转变为以创值为目的的产品体系。 规范流程 健全机制 打造平台 塑造文化 全客户 全业务 全流程 全组织 全渠道 知情权 参与权 选择权 决策权 评价权 覆盖范围需求满足 大数据应用大数据应用 探索探索 在完备的客户信息以及充分的业务数据基础上，提升管理效率、 挖掘全新的商业机会。 成本管理 安全管理 模式创新 数据业务 服务产品化转型变革点 效率效率 成本成本 标准标准 定价定价 评估评估 转型前 转型后 差异化的服务标准 可预期的服务质量 来源于服务和标准 按服务标准区别定价，高 价格换取高价值 不分轻重缓急，统一安排 各环节掣肘 按需要满足

6、，及时准确 按产品交付 服务成本压力巨大 实际成本难以核算 仅有统一的服务承诺 客户需求多变，难以应对 来源于功能和技术 不区分标准和复杂程度统 一定价 以客户不投诉为标准 含糊不清，缺乏衡量标准 服务价值计入服务成本 产品边界清晰可核算 以客户满意为标准 有清晰的服务评估标准 服务产品化转型核心策略 改变目前业务模式单一，低效率、高成本现状，全面进行“服务产品化”转型。 以客户需求牵引，通过产品的视角来规划服务、设计服务和运营服务。 会不会会不会 愿不愿愿不愿 能不能能不能 敢不敢敢不敢 规范设计流程 健全保障机制 打造生态平台 塑造产品文化 差异化服务 标准化服务 定制化服务 客户 客户

7、分级 客户 分类 服务产品设计 服务升级 服务产品化转型场景示例零散接驳 安检 购气 接驳 维修维护 拆改移 业务 报装勘察施工置换开户 案例1 案例2 案例1 案例2 案例1 案例2 案例1 案例2 案例1 案例2 问题点问题点问题点问题点问题点 n 通过服务产品化转型，改善客户体验的同时使企业收获更大价值。 选择权：选择服务渠道、服 务产品 参与权：可参与方案设计 选择权：选择服务人员 知情权：系统及时推送工 单信息 知情权：施工进度、服务标 准、收费标准 决策权：确认施工方案 选择权：增值服务项目 选择权：缴费方式 评价权：评价产品质 量及满意度。 客户缴费与评价上门安装/通气确定服务人

8、员 客户报装 在线自助 95158 选择服务方式 及服务产品： 人工客户 在线服务 智能客服 语音交互 选择服务产品： 业务节点 设计方案 安装标准 安装周期 材料配件 安全配套 剔除： 上一单差评 收款超限 超期未关单 库存不符 优选： 上一单好评 距离最近 工作负荷适宜 上门安装 方案确认 物料确认 现场开卡 现场充值 增值服务 燃器具销售 保险销售 报警器销售 配品配件销售 在线缴费 银联 微信 支付宝 服务评价 主观评价 对标评估 依据客户评 价计收入 点火试用 标准对照 质保说明 现场拍照 ecejecej系统系统 ecejecej客户端客户端 质量验收 系统智能派工 自主选择 客户

9、依据个人 偏好及系统提 供信息选择 服务产品化转型场景示例零散接驳 服务产品化转型探索规范设计流程 服务产品设计分为需求分析与设计规划、服务产品开发设计、设计评测反馈和服 务产品发布四个阶段，以确保新服务产品有用、可用及好用。 客户需求分析 与设计规划 服务产品 开发设计 设计评测反馈 需求分析 市场分析 品牌分析 竞争品分析 客户研究 显性需求挖掘 隐性需求挖掘 客户行为研究 服务定位 目标客户 产品价值 盈利模式 体验目标 前期研究设计 绘制体验地图 设计产品蓝图 产品原型设计 体验测试评估 后期详细设计 交互设计 界面设计 产品设计 系统开发 客观评测 系统功能评估 应用数据分析 主观评

10、测 产品体验评估 客户评价反馈 产品修正 服务产品发布 产品介绍 产品说明 评测结果 配套服务 推广策略 目标客户 定价方案 营销方式 风险控制 发布业务产品 服务产品模式探索持续迭代升级 服务产品体系1.0版 1.1版 1.2版 1.3版 2.0版 2.1版 2.2版 3.0版 提炼 发布 推广 分享 感知 满足 推广业务产品 业务产品价 值分享 赋能组织发掘提炼 新业务产品 自驱组织感知 客户需求 自驱组织满足 客户需求 评价 用户评价业 务产品 n 始终以客户为中心，基于不同服务应用场景，动态采集购买信息、使用数据、 客户评价等，通过产品不断迭代升级让服务变得更为便捷、准确和优质。 服务

11、产品化转型实施策略健全保障机制 iCome 客户导向客户导向 创新机制创新机制 市场化市场化 导导向向机制机制 价值评估价值评估 激励机制激励机制 成果转化成果转化 机制机制 遵循三大法则 客户牵引，创值方存客户牵引，创值方存 主动多赢，多干强能主动多赢，多干强能 资源寻优，交易定值资源寻优，交易定值 产品设计 满足客户需求 市场化交易 货币化结算 产品可复制可推广 以价值换取 服务机会 遵循生态组织运行的三大法则，基于iCome平台，通过建立健全客户导向创新、 市场化导向、成果转化及价值评估激励机制，为服务产品化转型提供机制保障。 n 以客户为中心，打造外部交互、内部运营生态平台，为客户提供

12、精准、专业、 满意的服务同时，实现为智慧化运营赋能。 客户管理 平台 好买气 智慧运营 平台 安全运营 平台 综合能源 平台 ECEJ 工程 可视化 能源销售 平台 营业厅 呼叫中心 ECEJ客户端 微信/支付宝 慧用能 服务人员 外部交互平台 全渠道 内部运营平台 iCome 全客户全流程全组织全业务 知情权选择权 客户 决策权 评价权 参与权 服务产品化转型策略打造生态平台 。 。 服务产品化转型策略塑造产品文化 n 服务产品化转型，需重新塑造以创造价值为核心的文化氛围，充分激发每个员 工的服务积极性、主动性、创造性，让每个人成为企业主人翁，为客户提供最 满意服务。 明确内涵：结合企业文化

13、重新定义产品文化 与内涵 标杆示范：利用iCome平台分享客户优秀服 务案例，产品以创新人或团队命名，树立文 化标杆，做好传播 精准赋能：将产品文化融入具体的服务服务、 标准、规范、制度中，为员工提供文化赋能 价值积分：将客户服务评价结果数字化，积 分化，标签化 激励牵引：设置团队和个人服务奖项，客户 评价与组织、个人薪酬体系、价值分享挂钩 价值 实现 文化 内涵 标杆 示范 精准 赋能 价值 积分 激励 牵引 大数据应用探索 成本管理模式创新数据供应 1.以自助服务模式，提升服 务体验，减少投入；以人 力资源投入强需求客户 2.依据各类客户在不同区域 分布，合理优化服务网点 变重资产为轻资产

14、 3. 根据用户燃气消费历史数 据分析和物业管理情况， 与物业联合开展抄表安检， 降低服务成本。 1. 根据用户的网络足迹、位 置信息开展针对性营销。 2. 甄别用户的支付能力和服 务需求，提供家庭燃气服 务解决方案，包括滚动式 安检、设备维护保养、专 人预约上门等 3. 针对阶梯气价与其它公用 事业企业实现数据共享， 提供用能解决方案服务。 1. 凭借历史数据、技术能力、 综合配套为中小企业满足 监管要求、降低投资和用 能成本提供顾问服务。 2. 与燃气具生产企业开展合 作，向其提供该品牌保修 期内外故障率及故障类型， 推动产品升级的同时，增 加营收。 基于大数据和互联网思维，成为数据供应、整合与加工、数据应用等 多环节的数据业务提供商，颠覆传统能源供应商的单一角色定位。 请批评指正 2.6 服务能