生产运营计划与物料管理(学员版)

1、From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELPRODUCTION PLANNING AND CONTROL 生产计划与物料管理 主讲：主讲： 安安 岷岷 老师老师 BUILD TO ORDER 安安 岷岷 著名生产管理专家 深圳大学咨询研究中心研究员 中国总裁学院金牌讲师 中国企业联合会认证高级管理顾问 曾担任国企、外企、民企总经理和高层管理 长达20年 从事制造业企业管理工作达40年 培训和咨询过的企业涵括美资、日资、韩资、 台资、港资、国有、民营企业达1000多家 在全国做过的公开课和内训课程达千场 From *

2、 From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELFrom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELFrom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产计划系统的五大功能 计划功能计划功能 有条理、有步骤、有有条理、有步骤、有 轻重缓急地安排生产轻重缓急地安排生产 活动活动 预测功能预测功能 计划也是一种预测，当计划也是一种预测，当 它将某一生产活动进行它将某一生产活动进行 分解之后，实际等

3、于预分解之后，实际等于预 测了它的进程测了它的进程 管理功能管理功能 计划是一种目标管理，它计划是一种目标管理，它 指明了工作方向，并且确定指明了工作方向，并且确定 了它的量了它的量 监督功能监督功能 按照计划去对照生产实按照计划去对照生产实 际，这是一种最有效的际，这是一种最有效的 监督监督 协调功能协调功能 对于计划滞后的原因进行深入对于计划滞后的原因进行深入 的研究与分析之后，去及时地的研究与分析之后，去及时地 解决问题解决问题 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产计划系统的作用难以发挥的原因 领导

4、轻视领导轻视 认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改 技能缺乏技能缺乏 没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行 闭门造车闭门造车 计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来“想当然想当然” 要求不严要求不严 计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法 缺少配合缺少配合 因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮 From * Fro

5、m * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL发挥生产计划系统作用的10大原则 强调计划原则强调计划原则 以计划为主线监以计划为主线监 控原则控原则 跟踪协调原则跟踪协调原则 阶段检查原则阶段检查原则 专人负责原则专人负责原则 及时下达原则及时下达原则 统一性原则统一性原则 注意轻重原则注意轻重原则 先后顺序原则先后顺序原则 逐个完成原则逐个完成原则 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELFrom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学

6、中咨联管理研究中心TEL构成生产计划系统的三大子系统 生产计划系统生产计划系统 组织系统组织系统 表单系统表单系统 运作系统运作系统 生产计划系统是由生产计划系统是由 人、表单和程序所人、表单和程序所 组成的有机的整体组成的有机的整体 生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度 进行约束和监控进行约束和监控 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产计划组织体系的组织架构 生产经理生产经理

7、 调度调度 统计员统计员 计划员计划员 跟单员跟单员 文员文员 收集信息与统计收集信息与统计 打印、发放打印、发放 计划、计划的计划、计划的 存档及管理存档及管理 组织制定计划组织制定计划 与批准计划与批准计划 协调及监督协调及监督 计划的实施计划的实施 制定及研究制定及研究 生产计划生产计划 依据生产计划对依据生产计划对 生产进行跟踪生产进行跟踪 生产计划组织系统生产计划组织系统 的功能的功能 1、收集制定计划所需的信息；、收集制定计划所需的信息； 2、分析生产任务；、分析生产任务； 3、拟定生产计划；、拟定生产计划； 4、对生产计划进行研究论证；、对生产计划进行研究论证； 5、批准生产计划

8、；、批准生产计划； 6、检讨与修正生产计划；、检讨与修正生产计划； 7、补充计划、补充计划 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产计划组织体系的岗位职责 生产经理生产经理 1、组织生产计划的制定；、组织生产计划的制定； 2、组织生产计划的论证；、组织生产计划的论证； 3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认； 4、批准计划；、批准计划； 5、计划的补充与变更的批准；、计划的补充与变更的批准； 6、监督计划的执行、监督计划的执行 调度员调度员 1、监督与协调计划的实施；、监督与协调计划的实施； 2、及早发现与

9、预防有可能、及早发现与预防有可能 影响计划按时完成的因素；影响计划按时完成的因素； 3、为计划的实现调动各方、为计划的实现调动各方 面的资源面的资源 统计员统计员 1、进行各种生产参数的、进行各种生产参数的 收集工作；收集工作； 2、进行生产分析，为计、进行生产分析，为计 划决策提供依据划决策提供依据 计划员计划员 1、具体负责生产的月、具体负责生产的月 计划、周计划的制定；计划、周计划的制定； 2、进行订单的排程，、进行订单的排程， 计划生产排程、插单计划生产排程、插单 排程；排程； 3、合理安排工序进度、合理安排工序进度 各车间日进度及生产各车间日进度及生产 整体进度整体进度 跟单员跟单员

10、 1、以生产计划为基准，、以生产计划为基准， 监督各生产订单的完成监督各生产订单的完成 情况；情况； 2、及时汇报有关生产、及时汇报有关生产 异动，物料异动与设备异动，物料异动与设备 异动情况，保障计划的异动情况，保障计划的 实施实施 3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认； 文员文员 1、计划的打印、发放，并、计划的打印、发放，并 做好发放登记与签收工作；做好发放登记与签收工作； 2、计划的存档与类存管理；、计划的存档与类存管理； 3、对于变更的计划做好过、对于变更的计划做好过 时计划的回收工作时计划的回收工作 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理

11、研究中心TEL表单体系架构 生产计划表单体系生产计划表单体系 统计类表单统计类表单 分析类表单分析类表单 计划监控类表单计划监控类表单 计划执行情况表单计划执行情况表单 计划类表单计划类表单 计划修订类表单计划修订类表单 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL月份生产计划表 NO批号批号 产品产品 名称名称 数量数量金额金额 制造制造 单位单位 生产日期生产日期 预定出预定出 货日期货日期 备注备注 开工开工完工完工 本月份工作天数：本月份工作天数： 天天 日期：日期： 年年 月月

12、 日日 共共 页第页第 页页 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL途程计划表 简图简图工号工号产品产品区分区分 CP-16外盖外盖 图号图号名称名称人数人数/机机 FA-1882人人 序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员 准备准备主体主体 01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分 02切断切断切断机切断机10分分1分分 03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分 04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分 05折弯折弯

13、预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分 06 07 缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类 开始开始完成完成 1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产计划运作体系 生产计划运作体系生产计划运作体系 计划的制定计划的制定 计划的研究计划的研究 计划的管理计划的管理 计划的监控计划的监控 计划的总结计划的总结 采集信息采集信息 分析分析 决策决策 可行性可行性 适用性适用性 操作性操作性 审批审批

14、发放发放 修改修改 计划跟踪计划跟踪 计划监督计划监督 计划协调计划协调 订单总结订单总结 部门总结部门总结 季度总结季度总结 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL优点：交货期优点：交货期 短短 企业常见的2种生产方式 特点特点 计划型生产是企业根据市场信息、计划型生产是企业根据市场信息、 预测和自身生产能力所进行的一种预测和自身生产能力所进行的一种 企业自己的决策生产。企业自己的决策生产。 缺点：过剩或不足缺点：过剩或不足 适用范围：消费品适用范围：消费品 特点特点 订单型生产是有了订单才安排生产订单型生产

15、是有了订单才安排生产 优点：不积压产品优点：不积压产品 缺点：交货期长缺点：交货期长 适用范围：专用品适用范围：专用品 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL编制生产计划的考量点及内容 生产计划生产计划 公司规划公司规划 客户订单客户订单 库存状况库存状况 销售情况销售情况 生产计划的内容生产计划的内容 1、各订单的排程；、各订单的排程； 2、计划生产排程；、计划生产排程； 3、生产时间编排；、生产时间编排； 4、交货期的编排；、交货期的编排； 5、各工序生产交接期、各工序生产交接期 From * From *

16、 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELFrom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产排序4大规则 先到先服务规先到先服务规 则则 最短加工最短加工 时间规则时间规则 交货期交货期 最早规则最早规则 最短松弛最短松弛 时间规则时间规则 1、客户分类、客户分类 原则，原则，ABC 法对客户进行法对客户进行 分类；分类； 2、产能平衡、产能平衡 原则，各生产原则，各生产 线顺畅，半成线顺畅，半成 品生产线与成品生产线与成 品生产线的生品生产线的生 产速度相同产速度

17、相同 加工时间由短加工时间由短 到长进行排序到长进行排序 交货期从早到交货期从早到 晚进行排序晚进行排序 1、根据松弛时间、根据松弛时间 长短进行排序长短进行排序 2、松弛时间指：、松弛时间指： 当前时点距离交当前时点距离交 货期的剩余时间货期的剩余时间 与该项任务加工与该项任务加工 时间之差时间之差 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL实战演练：生产排序# 任务 （按到达次序） 加工时间 交货期 （从现在算起） 松弛时间 A352 B484 C275 D561 E143 工作中心任务数据表工作中心任务数据表

18、 单位：天单位：天 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL客户的ABC分析 客户名称客户名称年均定货数量年均定货数量 A259 B235 C203 D168 E150 F132 G102 H83 I69 J50 A B C D E F G H I J 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% N=1451 ABC From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL实战演练：产品的ABC分析# 产品名称

19、市场年均需求量 A 1288 B 3569 C 686 D 2160 E 4213 F 345 G 1854 H 139 I 2335 J 789 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL准备物料需求清单BOM 层 次 物料号物料名称单位数量类型材料规格 0ZC001自行车辆1M 1CJ100车架件1M301.51500钢管 1CL200车轮个2M 2CL201钢圈件2M2.5403200钢带 2CL202轮胎套1B 2GB203辐条根42B 1CB300车把套1B 自行车产品的物料清单自行车产品的物料清单BOM

20、 M自制自制 B外购外购 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL如何根据在制品确定生产数量 产品名称130汽车 产品产量10000辆 零件编号A1001A1012 零件名称齿轮轴 每辆数量14 装配车间 1 2 3 4 产出量 计划允许的废品数 在制品定额 期初在制品预计结存量 10000 1000 600 40000 5000 3500 5投入量（1234）1040041500 零件库 6 7 8 半成品外销量 库存在制品定额 期初在制品预计结存量 800 1000 2000 6000 7100 加工车间 9

21、 10 11 12 产出量（5678） 计划允许的废品数 在制品定额 期初在制品预计结存量 10200 100 1800 600 42400 1400 4500 3400 13投入量（9101112）1150044900 毛坯库 14 15 16 半成品外销量 库存在制品定额 期初在制品预计结存量 500 2000 3000 6100 10000 10000 毛坯车间 17 18 19 20 产出量（13141516） 计划允许的废品数 在制品定额 期初在制品预计结存量 11000 800 400 300 51000 2500 1500 21投入量（17181920）1190052000 Fr

22、om * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产能力计算 M单单 Fe Ti M单单台设备生产能力；单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件） 1、当工序由、当工序由N台相同设备组成时：生产能力台相同设备组成时：生产能力M单单N； 2、当工序由、当工序由N台不同设备组成时：生产能力台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最

23、小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N; 5、N条不相同生产线生产能力条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL产能负荷分析与管理方式 判断判断 项目项目 方式（方式（1 1）方式（方式（2 2）方式（方式（3 3） 分析分析产能负荷产能负荷产能负荷产

24、能负荷产能负荷产能负荷 状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时 对策（例）对策（例） 1. 1.接单接单 2. 2.库存法库存法 3 3、改善、改善 1. 1.外包外包 2. 2.加班加班 1. 1.维持维持 2. 2.改善改善 说明说明 1. 1.产能负荷分析（计划产能负荷分析（计划/ /执行）执行） 产能负荷管理产能负荷管理 2. 2.余力分析（检核）余力分析（检核） 3. 3.余力调整（采取对策）余力调整（采取对策） 图表图表产能负荷管理方式概要产能负荷管理方式概要 表表 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL

25、实战演练：产能负荷分析1# 产品产品ABC 数量数量300500200 交期交期30天天 某客户下单，经相关部门评估后确认接某客户下单，经相关部门评估后确认接 受，由受，由PMC部门负责计划：部门负责计划： 客户订单明细表：客户订单明细表： From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL产品别、机械别负荷 产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时） A (300) 甲甲0.32(H)0.32300=96（H） 乙乙0.24(H)0.24 300=72(H) 甲甲0.18(H)0.18

26、 300=54(H) 丙丙0.15(H)0.15 300=45(H) B (500) 乙乙0.34(H)0.34 500=170(H) 丙丙0.08(H)0.08 500=40(H) 甲甲0.25(H)0.25 500=125(H) C (200) 甲甲0.43(H)0.43 200=86(H) 丙丙0.25(H)0.25 200=50(H) 说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时) 基准能力基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=

27、360(H) 实战演练：产能负荷分析2# From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL机械别、制程别负荷 机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H） 甲甲 A96 361 A54 B125 C86 乙乙 A72 242 B170 丙丙 A45 135B40 C50 实战演练：产能负荷分析3# From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 100 200 300 400 500

28、 600 540(能力能力) 361(负荷负荷) 180 242(负荷负荷) 135(负荷负荷) 360(能力能力) A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整） 甲甲 （3台）台） 乙乙 （1台）台） 丙丙 （2台）台） 实战演练：产能负荷分析4# From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL批量生产的期量标准 批量生产期量标准批量生产期量标准 批量、生产间隔期批量、生产间隔期 生产周期、生产提前期生产周期、生产提前期 批量生产间隔期批量生产间隔期平均单

29、位时间产量平均单位时间产量 单位时间产量计划期任务单位时间产量计划期任务计划期时间计划期时间 批量批量：相同制品一次投入或出产的数量：相同制品一次投入或出产的数量 生产间隔期生产间隔期：相邻两批相同制品投入或：相邻两批相同制品投入或 出产的时间间隔出产的时间间隔 项 目 增 减 对企业绩效的影响 批 量 1、减少设备调整次 数和费用； 2、提高设备利率； 3、保证产品质量； 4、延长生产周期； 5、增加在制品数量； 6、增加资金占用； 7、增加生产面积占 用 生 产 间 隔 期 期量期量 标准标准 一次投入或产出的一次投入或产出的 数量和时间间隔数量和时间间隔 From * From * 生产

30、运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产批量确定技巧一 一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期日期123456789101112 计计 划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期日期123456789101112 计计 划划 产品产品A 产品产品A 500个个

31、 500个个 产品产品B 产品产品B 1500个个 1500个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个 生产批量确定技巧二 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL制定生产计划前的信息分解 基准生产计划基准生产计划 零部件展开零部件展开 工序分明工序分明 材料计划材料计划 技术支持技术支持 发外加工发外加工 库库 存存 库存数据库库存数据库 工序生产能力件数据库工序生产能力件数据库 材料供应周期数据库材料供应周期数据库 工艺技术资料数据库工艺技术资料数据库 外加工数据库外加工数据库 零部件数据库零部

32、件数据库 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELFrom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL制造途程安排技巧 零件零件A 零件零件B 零件零件C 零件零件D 入库入库 电器加工电器加工 电器加工电器加工 机械加工机械加工 机械加工机械加工 机械加工机械加工 机械加工机械加工 电镀电镀抛光抛光装配装配搬运搬运检查检查 检查检查 检查检查 检查检查 0天天1天天2天天3天天4天天5天天6天天7天天8天天 From * From * 生产运

33、营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产计划之日程基准表 订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购 计划在日程中如何配合的问题。计划在日程中如何配合的问题。 例如：某一产品接受的订单数为例如：某一产品接受的订单数为5000套，套，7月月1日接单，出货日日接单，出货日 为为9月月24日，如果：日，如果： 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；天； 2、零件、物料的采购购备时间为、零件、物料的采购购备时间为37天不等

34、（订单订购）；天不等（订单订购）； 3、材料运输时间为、材料运输时间为5天；天； 4、材料检验时间为、材料检验时间为2天；天； 5、材料宽裕时间为、材料宽裕时间为3天；天； 6、成品完成到出货存放时间为、成品完成到出货存放时间为2天。天。 1？7523152 出货出货 完成入库完成入库 投产日投产日 检验完成检验完成 材料入库材料入库 材料运材料运 出出 订购材料订购材料 物料分析物料分析 接订单接订单 9月月24日日9月月7日日8月月20日日7月月1日日 基准日程表基准日程表 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-834325

35、98 制造途程安排的优缺点 1、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利 制造日程的安排；制造日程的安排； 2、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业；、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业； 3、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的 时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作；时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作； 4、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的、因为开工与完工日期已有宽放

36、存在，故可以缓和交货期或生产周期的 矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担； 5、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事 先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。 1、制造日程安排过分呆板；、制造日程安排过分呆板； 2、缺乏机动性；、缺乏机动性； 因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作 操作稳定性，并应付

37、中小企业订货量的变动。操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL确定订单的生产周期秘诀 根据订单数量、制程、转移批量和生产节拍根据订单数量、制程、转移批量和生产节拍 确定生产周期确定生产周期 工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4 500件件/天天400件件/天天480件件/天天450件件/天天 1、每次转移批量、每次转移批量400件，（件，（3800+400+400+400）1/400=12.5天天 2、每次转移批量、每次转移批量200件，（件，（3800+200+20

38、0+200）1/400=11天天 3、每次转移批量、每次转移批量1件，（件，（3800件件+1+1+1）1/400=9.5天天 生产周期生产周期=各工序转移批量之和各工序转移批量之和生产节拍生产节拍 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产周期秘诀论证一# 天天坯料坯料 设备设备1 在制品余数在制品余数 设备设备2 在制品在制品 设备设备3 在制品在制品 设备设备4 在制品在制品 成品成品 13300100400000 2280020040040000 323003004004004000 418004004

39、00400400400 51300500400400400800 68006004004004001200 73007004004004001600 806004004004002000 902004004004002400 10002004004002800 110002004003200 1200002003600From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL实战演练：生产能力计划编排# 客户名称来单顺序产品名称产品数量注塑工时喷油工时丝印工时交货期 A1电话机外壳18000个1个/1分钟

40、1个/0.3分钟1个/0.3分钟20天 B2手机外壳35000个1个/0.8分钟1个/0.20分钟1个/0.2分钟30天 C3MP340000个1个/0.5分钟1个/0.15分钟1个/0.15分钟15天 D4电视机外壳15000个1个/2分钟1个/0.6分钟1个/0.6分钟40天 这是一家注塑公司这是一家注塑公司6月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和 生产作业计划。生产作业计划。 该公司有注塑机该公司有注塑机3台，喷油生产线一条，手工丝印台台，喷油生产线一条，手工丝印台1台，一班制。台，一班制。 From * From * 生产运营计

41、划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL参考答案：测算表 产品 名称 注塑产能 个/ 天 喷油 产能 个/天 丝印 产能 个/天 负荷 生产周期（天） 交 货 期 期量标准生产排序 注 塑 喷 油 丝 印 总 周 期 批 次 批量 排 序 交 货 期 周 期 延误 1台3台 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELFrom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL预测式生产下的工作指派 1、采用权利

42、集中式的工作指派采用权利集中式的工作指派：在采用权利集中式的工作指派时，工作指派者：在采用权利集中式的工作指派时，工作指派者 依安排妥当的制造日程而下达制造命令。制造部门接到指令后根据制造日程的安排依安排妥当的制造日程而下达制造命令。制造部门接到指令后根据制造日程的安排 执行制造工作即可。执行制造工作即可。 在预测式生产的工厂里，产品较单纯，制造途程较标准化，因此生管部门对每部在预测式生产的工厂里，产品较单纯，制造途程较标准化，因此生管部门对每部 机器能量与速度，员工技术素质与工作效率以及厂内物料搬运等易于了解并能有效机器能量与速度，员工技术素质与工作效率以及厂内物料搬运等易于了解并能有效 控

43、制，因此推行权利集中式的工作指派效果较佳。在权利集中式的工作指派里，制控制，因此推行权利集中式的工作指派效果较佳。在权利集中式的工作指派里，制 造部门的一切工作安排及工作进度，均以生管部门开出的制造命令单为依据。造部门的一切工作安排及工作进度，均以生管部门开出的制造命令单为依据。 2、瓶颈工序的分析与对策：、瓶颈工序的分析与对策： （1）、利用晚上或节假日加班，并考虑采用两班制、三班制；）、利用晚上或节假日加班，并考虑采用两班制、三班制； （2）、增加临时员工或正式员工；）、增加临时员工或正式员工； （3）、部分工作委外加工；）、部分工作委外加工； （4）、依靠厂内其他制造单位制造；）、依靠厂

44、内其他制造单位制造； （5）、增加设备。）、增加设备。 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL预测式生产下的工作跟催 1、临时性的工作与紧急订单太多；、临时性的工作与紧急订单太多； 2、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更； 3、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；、物料供应不继，生产线时常因断料而停工； 4、生产线上不良品与修理工作太多；、生产线上不良品与修理工作太多； 5、机器设备保养不周，时常发生故障；、机器设备保养不周，时常发生故障； 6、作业人员流动性太高

45、；、作业人员流动性太高； 7、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派 的进度进行。的进度进行。 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL订单式生产下的工作指派 采用权利分散式的工作指派采用权利分散式的工作指派：生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握：生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握 制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。 在订单生产的工厂里，由

46、于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对每台机在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对每台机 器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率以及制造途程器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率以及制造途程 安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，因此推行权利分散安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，因此推行权利分散 的工作指派，才易于得到生产管制的效果。的工作指派，才易于得到生产管制的效果。 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755-834

47、32598 紧急订单的类别 紧急订单紧急订单 可处理可处理 内部管理造成内部管理造成 不可处理不可处理 客户造成客户造成 处理方式处理方式 早期处理早期处理 处理方式处理方式 尽快处理尽快处理 接与不接单接与不接单 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL紧急订单的7种处理方法 检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立确立“ “期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更” ”之插单原则之插单原则 预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需 利用半成品、成品修改利用半成

48、品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL产品外包的四大原则 负荷大于产能负荷大于产能 自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格 外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质 技术无法解决或无特殊设备技术无法解决或无特殊设备 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL：0755

49、-83432598 应避免外包的六大规则 所供料极昂贵所供料极昂贵 物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL不应采取外包的五种情形 有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期不能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 产品检

50、验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL进度分析坐标图 日期 计划实际差异 当日累计当日累计当日累计 1505025252525 260110751001510 370180501502030 490270752251545 51253951003252570 61705651504752090 72107752257001575 8250102530010005025 920012252001200025 10150137520014005025 1234567891

51、0日期日期 产量产量 50 200 350 500 650 800 950 1100 1250 1400 1550 1700 计划数计划数 实际数实际数 累计数累计数 当日数当日数 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL日程分析（生产周期分析） 日日 期期 12345678910 投投 入入 量量 当当 日日 822112132 累累 计计 810121314141617202222 交交 付付 量量 当当 日日 131121242 累累 计计 14568911151717 结存量结存量 89888676557

52、0 123456789 10 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 数量数量 时间时间 投入累计线投入累计线 在制在制 品数品数 交付累计线交付累计线 某零件某工序生产动态指示图某零件某工序生产动态指示图 某工序平均生产周期某工序平均生产周期 某工序计划期的结存累计某工序计划期的结存累计 某工序计划期的交付累计某工序计划期的交付累计 本例平均生产周期本例平均生产周期70174.1天天 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL半成品流转和占有量控制方法 严格执行半成品收发、储严格执行半成品

53、收发、储 存和原始凭证、台帐、报存和原始凭证、台帐、报 表管理制度表管理制度 建立半成品储备定额和生建立半成品储备定额和生 产成套性检查制度，定期产成套性检查制度，定期 检查半成品进出和库存定检查半成品进出和库存定 额额 定期清点盘存，保证半成定期清点盘存，保证半成 品帐实相符品帐实相符 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL生产进度异常因应对策表 异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策 计划不当计划不当 (应排未排应排未排) 影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门 2.依

54、交期管理制度处理依交期管理制度处理 应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度 1.生产看板反应生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应 应完成未完成应完成未完成 应入库未入库应入库未入库 影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应 2.发现时即刻反应发现时即刻反应 补生产补生产 (尾数尾数) 影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况 2.发出新的生产命令发出新的生产命令 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL

55、交期作业及管制重点 管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点 交期设定交期设定 1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”; 2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”. 交期变更交期变更 1.提前提前 2.延后延后 3.取消取消 1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门; 2.生管部门修改生管部门修改

56、“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”. 生产异常生产异常 1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策; 2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交期交期” 的修正的修正. From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL成本控制的三大方法 材料费用的日常控制材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首

57、检，防止成批报废实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度实行限额发料制度 控制生产批量控制生产批量 工资费用的日常控制工资费用的日常控制 制定工时定额制定工时定额 控制出勤率控制出勤率 提高工时利用率提高工时利用率 合理派工合理派工 间接费用的日常控制间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制 采用预算开支手册采用预算开支手册 厂内代用卷厂内代用卷 指标分到班组和个人指标分到班组和个人 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL3P

58、生产管理模式 “3P”生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式， 指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。 产前计划产前计划 劳动组合劳动组合 工艺准备工艺准备 物料配合物料配合 设备配置设备配置 动力保证动力保证 产中监控产中监控 进度控制进度控制 成本控制成本控制 品质控制品质控制 材料控制材料控制 安全控制安全控制 产后总结产后总结 进度总结进度总结 成本总结成本总结 合格率总结合格率总结 材料耗用总结材料耗用总结 工资投入总结工资投入总结 工时投入总结工时投入总结 下一轮计划下一轮计划 F

59、rom * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TELMWD三级计划管理模式 “MWD”三级计划管理模式，指的是：月（三级计划管理模式，指的是：月（Month)计划为龙头，周（计划为龙头，周（Week） 计划为指导，日（计划为指导，日（Day）计划为目标的三级计划管理。）计划为目标的三级计划管理。 及时的月计划及时的月计划 明确各车间的 具体生产内容， 又给车间具体安 排生产留有一定 的自主权和空间 完善的周计划完善的周计划 除了日程安排外， 更注重各方面的 配合作业，如： 物料配置，图纸 及工艺资料发放。 留有一定生产变 更余

60、地 详细的日计划详细的日计划 日计划是一种非 常详细的计划， 日计划一般在执 行前的一周至3天 内制定，变化不 大，不应随意改 动 月计划重点月计划重点 1、客户订单； 2、库存情况 3、以产品数量制定； 4、各车间的衔接； 5、各车间工作量平衡 周计划重点周计划重点 1、以产品数量制定； 2、各车间的衔接； 3、各车间工作量平衡 4、产品生产的配套 日计划重点日计划重点 1、明确到产品零部件； 2、明确到日加工量； 3、明确到个人 4、日计划公布于看板 From * From * 生产运营计划与物料管理14.0 清华大学中咨联管理研究中心TEL订单跟踪报告表 订