医药地区经理(DSM)管理培训

1、医药地区经理(DSM)(DSM)管理培训 目标规划的原则:SMART Specific 能提高公司在 社会上的形象 相对来说比较贵 ; 仍需花时间筛选 , 回复, 组织并进 行面试 不保密, 能让竞 争对手得知你正 在寻找什么 许多反馈对于相 应的职位来说没 有任何关系. 职位保密性不是 很重要; 所聘职位能在较 普通的人群中找 到 职位十分紧急 网上招聘 和数据库 免费 打印每份 简历的费 用 廉价 快速, 如所寻职 位不十分复杂 比较难找到你所 要找的; 几乎没有质量控 制, 候选人会夸 大他们的业绩和 期待薪水; 要做所有的工作 , 包括从挑选筛 选到面试的安排 , 面试及推荐人 的核实

2、. 职位保密性不足 很重要; 所聘职位能在较 普通的人群中找 到 职位并不紧急 几种招聘方法的优缺点 招聘方法费用范围优点缺点适用于 个人联系 几乎是免 费的 (可能需要请 一些人午餐) 便宜, 几乎免 费 如果你找的 朋友真正了 解你需要并 有良好的联 系网. 你可能不知道该找谁 帮忙; 朋友/ 联系人可能不 了解你的需要或没有 合适的人选; 在将来可能导致公司 内部的问题; 需要你有一定的 可靠的联系; 职位较低, 你了 解对方的能力和 表现; 职位较紧急 官方组织 及人才交 流会 人民币100 元至5000 元之间 不是很贵 重点是数量而不是质 量(人才交流会) 数据库往往没有更新 几乎

3、没有质量控制, 往往夸大他们的业绩 和期待薪水 . 不得不做所有的工 作: 挑选, 筛选, 面试 安排, 面试, 推荐人, 核实 较低职位且不紧 急 几种招聘方法的优缺点 招聘方法费用范围优点缺点适用于 猎头首年年薪的 25% 30% 相当迅速 保持机密性 好的公司能保 证特定的招聘 结果, 病为你做 大量的招聘工 作 如适当的操作, 最优秀的人选 将会从市场中 脱颖而出 较贵; 不是所有猎头 都会交付他们 所答应的; 有向你提供最 昂贵的候选人 趋向 招聘职位保密; 很难寻找的职位 迫切需要的职位 行为事例的收集 运用过往行为事例以澄清资料，预测应征 者未来的工作表现 行为事例资料申请职位

4、行为事例（行为事例（STARs)STARs) 应征者所面对的情况应征者所面对的情况( (Situation)Situation)或任务或任务 ( (Task).Task). 应征者所采取的行动应征者所采取的行动( (Action).Action). 做了什么？做了什么？ 应征者采取行动后的结果应征者采取行动后的结果( (Result).Result). 工作动力的配合 指工作的性质及责任、机构的运作模式及 价值观，工作的环境及气氛，是否能给与 员工个人的满足感。 分析资料分析资料 将搜集得来的资料，归纳在相关能力之下； 分析资料的内容； 给每项能力做出评分； 根据每项能力，与其他面谈者进行讨论

5、； 就每项能力，做出共识的评分； 商讨后，做出选拔决定 能力类别 学识和技能 工作动力 行为 能力的元素 名称：统称某一类别的知识、工作动力或 行为； 定义：诠释各项能力的含义； 行为指标：把能力的定义具体化，详列怎 样的行为能达致能力的要求，（What),并 进一步描述可答指这个标准的工作表现 （How) 具体职务 行为事例重要元素-STAR 应征者所面对的情况 (Situation)或任务(Task). S/T 应征者所采取的行 动(Action). 做了什么？ 应征者采取行动后 的结果(Result). A R 假的行为事例 含糊的叙述 主观意见 理论性或不切实际的叙述 不完整的行为事例

6、 应征者在讲述行为事例时只交待部分的资 料， 只谈情况和做出的行动却没交待结果 只讲述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动 面试要回答下列问题 这个人符合要求吗？ 这份工作有助于达到他的目标吗？ 此人会全力以赴地工作吗？ 什么是你希望的良好工作关系？ 申请者会成功地做好这份工作吗？ 面 试 技 巧 如何开始面谈 欢迎应征者； 解释面谈的目的； 描述面谈的过程； 解释职位的基本功能； 开始转入审阅背景资料阶段。 面 试 技 巧 审阅背景资料 教育背景(不要重复履历上已有的资料) 研究院 年份 学位/主修 成绩 大学/专上学院年份 学位/主修成绩 中学年份 科目成绩 其他 成绩最好的科目是什么?为什

7、么? 面 试 技 巧 审阅背景资料 工作背景 职位日期 你的主要职责是什么?期间有没有转变? 关于这个职位,你最喜爱的是什么?最讨厌的是 什么? 面 试 技 巧 审阅背景资料 这一部分应让应征者集中提供概略性资料,最好能在五至八分 钟内完成这部分. 完成概略资料的部分后,可以继续进入各项能力的问题部分.例 如,你可以说: “现在我想换一个层面,问你一些具体的工作经验;当你叙述这 些情况时,我想你告诉我采取了什么具体行动,结果怎样,好吗? 面试技巧 形象 定义： 行为指标： 给人以比较正面的第一印象。 衣着得体，干净整洁。 引起面试人的注意和尊敬。表 自信而又沉稳大方。 现出一定的成熟度与自信。

8、 倾听。 言语得体有分寸。 成熟度于年龄相符。 关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察。 面试技巧 应聘的原因 调查应聘工作的原因,让你清楚知道对方的期望,主要的问题应围绕: 为何希望获得此职 认为自己的贡献是什么? 吸引他应聘兴趣的是什么? 有何抱负,希望获得怎样的成就? 答案可以透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没 有.答案也透露了应聘者的期望与职位实际可以提供的有多大差别 面 试 技 巧 分析/评估问题的能力 定义:行为指标: 根据相关讯息确认关键发掘问题或机会 议题与关系; 收集所有相关资讯 根据不同资讯,归纳比较 认清潜在问题 确认因果关系 认清因果关系

9、问题: 1、请谈谈在你的上级和其他同时发现之前提出问题的经历 2、请谈谈过去半年之内你所面临的最大的问题,你市如何处理的? 3、请谈谈你自己在最近三五年认定的发展方向,你是如何决定自己 的发展方向的? 面 试 技 巧 坚持度/韧性 定义:行为指标: 不达预定目标绝不轻言克服障碍,达成目标. 更改行动计划.不断努力,迎合目标 坚持负责到底 知道何时歇手 问题: 1、请你谈谈所花费时间、精力最多的一次销售(或其他) 2、有时我们向上级提出很好的建议,而他(她)却没有采纳.请讲讲此 类经验.你是如何处理的呢? 3、你能谈谈你用尽心思,但仍然失败的例子吗?你是如何最终决定放弃的? 面试技巧 工作动力与

10、工作特点的配合程度 定义： 工作动力与工作特点的配合程度是指工作的性质和责任、机构的运 作模式和价值观、工作环境和氛围，是否能给予员工个人满足感。 简而言之，是指工作本身，与个人满足感的配合。 问题： 1、你认为在 的工作氛围如何？为什么？ 2、因工作的需要，你需要经常出差（加班),你怎么想? 3、请讲讲对于在工作中需与许多人交往的情况.你是否对此感到满意?为 什么? 面试技巧 说服力/销售力/沟通能力 定义:行为指标: 善于人际和沟通技巧，使其构确定客户的需求和决策的关键。 想、计划、活动或产品获得肯 选择恰当的手法。 定与接收。明确产品或服务如何满足客户的需要 了解被拒绝的原因，作恰当的回

11、答 了解客户的顾虑 切实采取有利的行动 谈话前后连续性，逻辑清晰 正确用语，表达简明扼要 问题： 1、谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出（请讲述一个实例？ 2、谈谈你周围的人对你的评价。 3、我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？ 面试技巧 学习能力 定义： 行为指标： 短时间内即能将变化多端的相关 勇于发问，以获得新知。 信息资料运用到工作当中。 阅览相关的资讯. 善于观察,以增加技能. 勤于练习,以熟练技能. 很快便懂得运用新知和技能. 问题: 1、请讲述一个你掌握一门技巧的实例.(花费了多长时间掌握?) 2、进入新的领域,你总会有许多新的东西要学,谈谈你在期间,哪

12、 些东西掌握得快一些,哪些慢一些? 3、即使受过职业训练,有时我们还是无法全了解某个新产品、服务 或程序。谈谈此类经验。 面试技巧 诚实度/可信性 定义： 行为指标： 诚实可靠，所提供的情况完全 了解做人的重要原则。 属实。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。 主要从所提出其他部分的问题和实际情况的吻合程度来判断本人的 诚实度。 参考问题： 1、谈谈你的优点和缺点。 2、请你讲述一件你很有成就感的事例 3、你是否有曾经不得不撒谎的情况。 面试技巧 身体状况和精力水平 定义： 身体健康,能适应不同的环境和压力.精力充沛,能不断接受挫折. 保持旺盛的工作热情。 身

13、体状况和精力水平一项面试人可在整个过程中观察，并需要在体检 确认后才能得出结论。 参考问题： 1、你在上学期间参加运动会吗？成绩如何？ 2、你在业余时间喜欢从事哪些活动？ 面试技巧 行为归类练习 在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动 力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例， 表示负面事例。 行为事例 各项能力（或 -) 1、我刚加入A BC公司时，我管的区域简直 一团糟。前任代表留下的文件早已过时； 他留下一箱过去56个月的拜访记录和定 单。首先, 我花了三个星期把它们整理好， 每位客户的拜访记录、定单以及来往通讯 等，我都保存有一个文件。我还将所有的 文

14、件浏览一遍，得到最新的电话、地址和 联系人等信息。这样，所有的文件信息不 仅准确，而且能让我准时跟进拜访。 2、我最满意的工作是在调研部门。我非常 喜欢分析，研究趋势和数字。相对于客户 服务部的工作，整天与客户打交道，我更 喜欢调研。 面试技巧 3、过去我们每月的库存常常跟不上需求. 我把销售 报表、生产进程以及工作报告相比较，避免了潜在 的库存问题。这样，我可以直接监控成品库存和原 料供应，然后与没有供货的定单对比，就很容易了 解我们能否满足需求。从我开始管库存之后，过去 15个月没有出现断货的现象。 4、我开始工作时，对产品一无所知。我阅读技术 服务手册，第一个月就掌握了大部分的产品应用方

15、 法。我还定阅了本行业的贸易杂志补充知识。经理 说，我掌握新产品比同地区老代表还快，并要我在 月会上作新产品演示。 行为归类练习行为归类练习 在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动 力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例， 表示负面事例。 面试技巧 5、在这个发展项目上，我没有花多少时间计划资 源分配。我边做边决定。结果还不错，只是超出限 期一两天。 6、要跟上销售产品的技术革新，我感觉有些困难 。两年内，一个产品更新了三次。尽管我参加新技 术会议，阅读相关信息，有时候还是需要老代表回 答客户的某些问题。 行为归类练习 在本练习中，有学习能力、计划组织能力、

16、分析判断能力和工作动 力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例， 表示负面事例。 面试技巧 跟进问题 很多时候在面谈时要提出跟进问题，才可获得完整的资料，或 须问几个跟进问题才可取得足够的行为事例，在某项能力下评分。 跟进问题有助深入探讨应征者的工作经验，提供所需的资料， 同时给予应征者机会进一步显示他在某方面的能力。 因此，跟进是一项重要的面谈技巧。 面试技巧 三类问题 跟进问题可分三类： 行为事例的问题； 理论性的问题； 引导性的问题； 这三类问题中，只有行为事例的问题可助你取得所需资料：哪 就是应征者行为的完整例子。理论性的问题只会获取理论、意见或 者一般的行为.引导性问题

17、则让应征者根据你期望得到的答案作答. 这两类问题只会浪费你和应征者的时间。 面试技巧 理论性的问题理论性的问题 理论性的问题主要询问应征者的理论和意见,对一个题目或情况的看法, 或者它们怎样做,而不是在具体情况下做了什么.以下图表说明理论性的问题 和行为事例问题的分别.首两项空泛问题已经改为具体的问题,请把其余两 空泛问题也改为具体的问题. 理论性的问题 行为事例的问题 你为什么觉得自己擅长解决问题?请举出一个事例，你是如 何解决难题的？ 你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎样 找到新客户的？ 一般来说，你怎样计划一天的工作？ 你与同事发生矛盾时，会怎样处理？ 面试技巧 引导性问题 引导

18、性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示 了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。 下面的表说明引导性问题与行为事例问题的分别。首两项引导性问题已改成 具体的问题.请把其余两项引导性问题也改为具体的问题。 引导性问题行为事例的问题 我作为小组的组长,一定很感满足吧? 你作为小组的组长,最喜欢/最讨厌的是 哪些工作? 你决定接受减少薪金而不愿调往外地工 作,是你最难作出从决定吗? 今年内你最难作出的决定是什么? 看来你是成功地取得了那宗生意了? 那么,当你发现这人不守规则,你是就此 罢手,还是向经理报告? 全面介绍这份工作 特定的工作任务 组织结构 培训和发展 可能职业途径

19、 薪水和福利 公司氛围 提供机会给候选人提问 结束面试 确保资料清楚完整 重温笔记，看是否还有未弄清楚的问题 可提出总结性的问题，例如： 为什么你认为自己适合这个职位？ 你认为自己应聘这个职位比其他人的优势在哪里？ 如果能进入杨森，你将会惠氏作出何贡献？ 介绍关于亿腾公司和应聘职位的基本情况 介绍情况并观察应聘人的反应 请应聘人提出问题（记录下来） 结束面试 解释随后的选拔程序 向应聘人致谢 根据最后的情况仔细填写总结，并作出结论 选择符合要求的最佳候选人 用标准比较每一位候选人 给每个候选人评分 选择最高分的候选人 检查推荐信 为什么?候选人的危险 改变工作历史 掩盖 窜改 怎样核实 信函

20、面谈 电话 协同拜访 57 Highly effective managers criteriaHighly effective managers criteria 高效率经理人的标准 Consistently exceed sales goals. 持续地超越销售目标 Successfully manage people (promote more representatives and have lower turnover) 成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动） Help a high proportion of their representatives meet or

21、 exceed sales goal 帮助团队中每个成员达成或超越销售指标 Highly effective managers balance coaching and administrative duties 高效的经理人-平衡教导和行政事务等 40 13 16 31%53% 24% 14% 9% Average manager Highly effective manager Balancing coaching and administration 平衡教导和行政工作 Highly effective manager: 高效经理人： Focus on reps development

22、during field visits. 在实地随访中关注代表的能力发展 Do not just rely on field visits to meet all coaching needs . 不仅仅依靠实地随访来实现教导 Address performance problem aggressively 敢于采取措施，应对绩效问题 Attributes of highly effective managers 高效经理人的特征 Highly effective vs. average managers District owner 地区的主人地区的主人 Representative dev

23、eloper 发展代表发展代表 Broad 广泛的广泛的 Administrator 地区管理者地区管理者 Representative monitor 监控监控代表代表 Narrow 有限的有限的 Coaching support 教导支持教导支持 Personal job description 个人工作描述个人工作描述 Perceived role 认知的角色认知的角色 Highly effective managers 高效经理人高效经理人 Average managers 一般经理人一般经理人 62 63 厘清辅导的定义、前题和目的； 理解辅导的理论基础和类型； 成功型辅导/改进型辅

24、导/管理不良绩 效 掌握辅导循环； 辅导前，明确需求 辅导中，使用四步辅导对谈法 “GROW”； 沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方 案/决定实施计划 辅导后，提供支持 实地辅导； 辅导与反馈、授权 64 GROWGROW Model Model Goals 目标- what is the goal? 目标是什么？ 达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标 Reality 真实- what is the current situation?目前实际情况是什么？ 邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例 Options 选项- what are the o

25、ptions?目前选项是什么？ 覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳 Wrap up 总结- what action will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持 66 67 辅导的目的 提高认识度 鼓励承担责任 帮助改进技巧 68 辅导的类型 成功型辅导辅导员工，在新的或 富有挑战的工作情况下获得成功 改进型辅导针对“绩效差距” 或不良工作习惯，引导员工提高改进 管理不良绩效解决持续发生的， 绩效或工作习惯问题，或者严重的错 误行为 69 70 辅导流程图 71 Coaching ModelCoachin

26、g Model 2 Observe Listen Diagnose 3 Analyze Feedback 1 Plan Prepare Analyze 4 Determine Next Step Follow Up 辅导前准备 明确辅导需求 设定绩效目标 SMART原则 明确绩效行为标准 与员工达成一致 诊断和分析现状 观察员工的绩效行为 评估结果和影响 准备辅导方案计划 73 目标设定 两类目标 R 终极目标（End Goal ） 培育热情和动力 R 绩效目标（Performance Goal ） 强化进步和坚持力 74 绩效目标的三种类型 计划性目标 在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数

27、字的衡量标准 包含：要做什么、何时做、怎么做 指导性目标 相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行 者可以根据具体情况进行调整 只包含：要做什么 过渡性目标 当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过 渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力 直至新的、清晰的目标出现 75 判断目标类型 三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30 区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行 七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全二级分销网络 到今年年底，Lipo增加100家医院进药 新价格正式公布之前，请按原价销售 76 判断目标类型行政 三季度完成SAP系统

28、的所有数据输入和维护 公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执 行七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道 到今年年底，将部门预算控制在95 新价格正式公布之前，请按原价销售 77 78 让员工参与制定目标 自上而下的目标 确保清楚和理解 基本不需要参与 自下而上的目标 员工、主管、经理、其他部门和客 户 提供全方面信息和不同观点 使大家接受和支持 79 诊断现状 ? 观察员工的绩效行为 通过协同拜访/他人反馈/报告分析， 获得直接和间接资料 把观察到的行为与所设立的标准绩效 行为相比较，找出绩效差距 根据相关事实进行诊断 ? 评估结果和影响

29、评估实际行为对销售的影响，而不是 个人喜好或意图 ? 准备辅导计划 80 81 82 是什么决定绩效表现？ 能力 代表/专员是否具备必要的技能 来完成岗位工作？ 动力 代表/专员是否有意愿完成岗位 工作？ 机会 代表/专员是否有机会/资源来 完成岗位工作？ 83 进行辅导 及时反馈 激励的反馈 改进的反馈 进行辅导对谈 成功型辅导对谈 改进型辅导对谈 管理不良绩效 84 辅导和反馈 85 工作中的反馈： “What” 和 “Why”反馈 激励的反馈 “What”、“What”和“Why”反 馈 改进的反馈 86 私下进行（选择适宜的时间） 描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为） 具体的（

30、具体的行为/行动，不要太笼统） 针对的（每次1点要改进的绩效行为） 及时的（尽可能在当时情况下给出反馈） 平衡的（激励的/改进的） 87 工作中给反馈的方式： 88 89 工作中反馈的作用： 90 91 四步辅导对谈法 92 第一步“沟通辅导目标” 与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识 93 第一步可以使用的问题 问题： 发生了什么情况？ 是什么导致了问题出现？ 当初我们的目标/共识是什么？ 你的看法是什么呢？ 能谈谈为什么吗？ 还有什么情况？我们还需要了 解什么？ 94 95 第二步可以使用的问题 问题： 这种行为/情况持续下去： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何

31、影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？ 行为/情况改善了： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？ 96 97 使用渐进式的提问技巧 98 要点： 使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨 论所有可能的行动方案和机会 讨论各种行动方案的细节 明确各方案所需要的资源 灵活应变 注意不要限制讨论和过早否决员工的想法 只讨论可能性，不讨论可行性 99 第三步可以使用的问题 问题： 你已经试过了什么方法？ 其他人是怎么做的？ 还有其他方法吗？ 谁还能提供帮助？

32、 有没有其他的选择/问题了？ 100 101 第四步可以使用的问题 问题： 通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何 时开始？ 这样做可以帮助你达到目标吗？ 让我们讨论一下详细的计划吧？ 你还需要我做什么？有什么可以帮你的？ 你觉得，我们什么时候、以什么方式、 每隔多长时间跟进合适？ 还有其他需要考虑的情况吗？ 102 103 解决棘手情况 104 辅导员工迈向成功 成功型辅导成功型辅导 105 成功型辅导的情形 承担新的职责、接受新的目标或挑战 学习一种新的技巧、任务或工作 处于新的、不断变化或困难的处境中 工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时 106 成功型辅导 VS 改进型辅导 107 成功

33、型辅导对谈 四步辅导对谈中，每一步的重点 沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战 推导行为后果：以推导正向后果为主 讨论行动方案：首先考虑员工的方案 确定实施计划：以移除障碍为主 充分和适当授权 108 成功型辅导可以使用的问题 问题： 你认为将会遇到什么样的问题？ 还有其他需要考虑的因素吗？ 谁能为此提供帮助？ 你的想法/解决方案是什么？ 下一步有何打算？ 还需要我做什么？ 109 110 111 112 请请HR参与，并动用适用的纪律处罚。参与，并动用适用的纪律处罚。 否否 是是 是是 是是 是是 代表是否愿意改变？代表是否愿意改变？ 是是辅导辅导 代表是否明白不运用这些技能的可能后果？代表是否

34、明白不运用这些技能的可能后果？ 否否解释解释/辅导辅导 代表是否知道对他代表是否知道对他/她的期望？她的期望？ 否否告知期望目标告知期望目标 代表是否具备必要的工作技能？代表是否具备必要的工作技能？ 否否培训培训 代表是否能在工作中运用这些技能代表是否能在工作中运用这些技能 ？否否辅导辅导 113 辅导后的跟进 跟进中主管的职责 提供资源 而不是代替责任 清除障碍 而不是袖手旁观 定期跟进 而不是怀疑监督 如需要，调整下一步行动 114 115 116 辅导什么？ 绩效行为而不是动机 具体细节而不是泛泛而谈 对销售有影响的问题 每次一事 117 118 119 120 2 结果结果 3 潜力潜

35、力 4 有效性有效性 5 结果目标结果目标 6 过程目标过程目标 7 资源配置资源配置 8 行动计划行动计划 9 监控监控 1 面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟） 我现在何方? = 分析分析 我意欲何往? = 目标目标 我如何到达? = 执行执行 我做得如何? = 监控监控 现状 = R.E.P. Grid 有效辅导沟通图解有效辅导沟通图解 5、总结跟进 4、达成共识 3、发展建议 2、交换资料 1、开始讨论 KP1: 维护自尊，加强自信 KP2: 仔细聆听，善意回应 KP3: 寻求帮助，鼓励参与 确认相互理解 作出程序建议 满足辅导对象的满足辅导对象的“实际需求实际需求” 和和 “个人

36、需求个人需求” 放video-2-IG-Open to Develop 有效沟通技巧和辅导 CKP1: KP1: 维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信 CKP2: KP2: 仔细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应 CKP3: KP3: 谋求协助，请求参与谋求协助，请求参与 1 开始辅导开始辅导 5 跟进跟进 3 行动方案行动方案 4 获得承诺获得承诺 2 反馈和提问反馈和提问 确认相互理解确认相互理解 作出程序建议作出程序建议 Coaching Standard Operating Procedure 目的 针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与 Selling Skill，以符合业务需求

37、。 透过实际市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方 法，以达人员专业化目标 帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公 司 ，以制定对策 确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力 度 原则 Coaching 主要目的为教练、实地了解状况，而非 监视 124 Coaching Standard Operating Procedure 时间安排 一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间 Coaching 所有的SR都需要主管Coaching Level I=最优秀， Level II=一般 Level III=需协访时间分配原则 Level III的天数=2倍Level II 的

38、天数=4倍的Level I 的天数 以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划 不强迫SR变更当日行程 管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始 时即告知SR将离开时间及理由 新人最好连续二天效果好 勿引其它理由取消 今日事未毕前，不要离开（一天为单位） 1.事前告知可能离开时间 125 Coaching Standard Operating Procedure 流程 一、时间分配计划 一线管理/二线管理分析下属SR业务状况与表现， 参考QTQ、代表分类评估确认SR需求 一线主管/二线主管根据 QTQ Form 与每周五收到 SR Weekly Plan 后，将确实Field coaching排入 一线主管/二线主管Weekly Plan 一线主管于每周五将个人Weekly Plan 交二线主管 管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching 对象/ 时间/目的（可帮助管理人员思考为何去辅导？辅 导后欲达到何种目的？） 1.若辅导计划中，有SR的新增或离退，得立即就所属 人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。 126 Coaching Standard Operating Procedure 二. 访前准备 管理人员应在辅导前掌握SR相关状况（代表分类）， 如业绩表现、地区状况、报表递交情况(周计划及 日报表）或其它 管理人员审阅前次辅导表纪