合作项目管理实施细则(V2.1)-内部版

1、合作项目管理实施细则(内部版) 生产管理部 目录页 CONTENTS PAGE 合作模式及使用合作模式及使用 2 合作项目工作量分配合作项目工作量分配 4 合作项目开展及管理合作项目开展及管理 3 3 合作基本要求合作基本要求 3 1 合作管理考核合作管理考核 3 5 1、合作基本要求 合作项目合作项目指以我公司名义承接的并与其他单位共同合作完成的或委托给其他单位完指以我公司名义承接的并与其他单位共同合作完成的或委托给其他单位完 成的项目，包括通信项目的勘察、设计、技术服务等。成的项目，包括通信项目的勘察、设计、技术服务等。 合作项目合作项目 我公司名义承接的 （设计文件上面的设 计单位是我公

2、司名称， 其编制要求按照我公 司标准执行，但也有 例外） 所有合作项目我 公司都必须进行 质量控制 1、合作基本要求 市场部作为合作单位的管理部门 生产管理部为合作项目的管理部门 生产部门负责具体合作项目的流程、 进度和质量等过程管理 管理机构及工作职责管理机构及工作职责 技术部为公司工程项目 质量评定的部门 合作原则 充分尊重，严格要求。 1、管理机构及工作职责市场部 市场部 合作单位的选择、入围评判 框架协议及技术合作合同的起草、签订 合作项目的价款结算及支付 处理合作过程中的重大投诉、违约追责、法律纠纷及其他合作项 目中的争议问题 其他需配合的有关事宜 1、管理机构及工作职责生产管理部

3、生 产 管 理 部 1）制定合作项目管理的规则； 2）负责合作项目的立项； 3）负责合作单位、合作模式及责任生产部门的指定； 4）组织合作单位技术人员的考核、备案； 5）协助进行合作项目的过程管理； 6）合作工作量及成本费用的核定； 7）负责合作单位的季度评价； 8）参与合作单位的选择、入围评判； 9）其他需配合的有关事宜。 1 2 3 4 5 合作项目的流程、进度和质量等过程管理 负责合作项目的评价 负责F类合作人员的管理 其他需配合的有关事宜 协助进行合作工作量和成本费用的确认 1、管理机构及工作职责生产部门 2、合作模式及使用 合作 模式 合作单位完成内容公司完成内容常用 A类 B类 市

4、场开拓、过程控制、市场开拓、过程控制、 项目实施项目实施 文件审核、出版交付文件审核、出版交付 C类 市场开拓市场开拓 过程控制、项目实施、文件审核、过程控制、项目实施、文件审核、 出版交付出版交付 D类项目实施项目实施 市场开拓、过程控制、（项目实施）、市场开拓、过程控制、（项目实施）、 文件审核、出版交付文件审核、出版交付 E类 市场开拓、过程控制、市场开拓、过程控制、 项目实施项目实施 项目实施、文件审核、出版交付项目实施、文件审核、出版交付 F类人员租赁人员租赁 市场开拓、过程控制、（项目实施）市场开拓、过程控制、（项目实施） 、文件审核、出版交付、文件审核、出版交付 使用最多 有使用

5、但少 基本上不用 2、合作模式及使用 合作单位 开拓市场 适用的合作模式A/B/C/E类 合作模式的选择根据合作单位的合作需求共同 确定 我公司开 拓市场 适用的合作模式D/F类 合作模式的选择首先考虑D类合作模式，其次 考虑F类 2、合作模式及使用 F F类合作模式仅限于公司技术实力不足或市场特别需要的情形，由各生 产部门或市场部门提出申请，生产管理部进行评估，最终评估意见呈报分管 生产副总经理审批。 针对D类合作项目，若合作单位和我公司责任生产部门均参与项目实施 ，则建议最好将其中1个或多个单项工程整体委托给合作单位，以避免工作 量划分影响后期对合作单位费用的结算。 合作项目中，项目经理

6、需多承担的工作 提交合作需求或合作申请； 组织合作单位召开项目启动会； 项目开展中对合作单位进行过程管理； 负责F类合作人员的管理； 负责合作项目/人员的评价； 协助进行合作工作量和成本费用的确认； 其他需配合的有关事宜。 3、合作项目开展及管理 项目经理提项目经理提 出合作申请出合作申请 项目归属部项目归属部 门主管审批门主管审批 生产管理部生产管理部 审批审批 分管生产的副分管生产的副 总经理决策总经理决策 A、评审合作申请，初步指定合作单位评审合作申请，初步指定合作单位、合作模式、合作模式 B、跟合作单位沟通确认合作要求、合作模式、跟合作单位沟通确认合作要求、合作模式 C、上报公司分管领

7、导决策、上报公司分管领导决策 A、项目概况及工程规模、项目概况及工程规模 B、我公司人员参与情况、我公司人员参与情况 C、所需人员数量及专业要求、所需人员数量及专业要求 D、合作单位需完成工作内容、合作单位需完成工作内容及及大概所得 工作量比例 E、人员到位时间及结束时间、人员到位时间及结束时间 3、合作项目开展及管理合作申请 之后将以合作项 目需求表的形式 发给合作单位，作 为他们承接我公司 项目的正式依据。 3、合作项目开展及管理项目启动会 必须召开项目启动会的情形： u 首次与公司进行合作的单位，或首次对 某专业开展合作的； u 规模较大，合作单位需要3人以上参与的； u 项目合作部分有

8、其他特殊要求的。 项目启动会应明确的内容： u 合作单位安排的人员是否符合框架协议要求； u 明确合作项目的范围和工作要求（时限、质 量） ； u 以书面的形式为合作单位提供符合公司要求 的技术标准、规范、模板，必要时对合作单 位人员进行宣贯和培训； u 明确双方负责沟通协调的项目负责人； u 明确该合作项目的工作量分配要求。 u 明确合作过程中需要注意的事项及其他要求。 书 面 确 定 并 保 存 3、合作项目开展及管理过程管理 过程管理 对合作单位进行技术指导，根据岗位职责、设计委托及相关规范对合 作单位进行监督管理，并记录合作情况反馈意见，以保证生产的正常 运转。 要求合作人员以周报和月

9、报的形式及时反馈项目信息，对超出合作单 位协调能力的问题及时协助处理，或根据具体情况及时反馈至相关职 能部门。 督促合作单位按照项目策划要求交付成果，并按照公司质量管理体 系要求进行审核，各审核流程通过后方允许出版。 4、合作项目工作量分配 合作模式 合作单位所占工作 量比例 我公司所占工作量比例 合作项目 管理工作量 A类 90%10%0% B类 C类0%100% D类 100%15% E类 F类 天数*人数，并直 接按照租赁成本结 算 项目工作量合作单位 人员所完成的工作量部 分 15% 生产管理部结算时提 取到生产部门，项目 经理在工作量分配时 不考虑此内容 工作量分配要求 4、合作项目

10、工作量分配 D类合作项目，原则上合 作单位应完成勘察设计工 程的全过程（含修改、变 更、工程配合服务等内 容），不允许生产部门只 将勘察或部分工作委托给 合作单位。 D/E/F类合作项目，工作 量分配均需按照勘察设 计工作量分配指导标准 进行分配，其合作项目的 管理工作不应包含在内， 同时需依照“按劳分配” 的原则进行。 所有合作项目的工作量 分配，要求项目开展前 告知，项目结束后立即 确认。 特殊情况与合作单 位沟通并得到确认 原则：公平、公正、公开 把合作单位当作一个生产 部门，按照实际完成的工 作内容进行分配。 4、合作项目工作量分配 合作结束，项目经理应及时填写合作项目 工作量确认单及

11、合作项目考核评分表 （模板请见附件），同时要求合作单位签字 (如遇到合作单位人员在异地无法签字的，须 发邮件进行沟通并得到对方邮件回复确认)。 项目经理将合作项 目工作量确认单及 合作项目考核评分 表交部门领导审批 签字。 生产部门主管每月底 集中提交合作项目 工作量确认单及 合作项目考核评分 表到生产管理部。 工作量分配要求工作量分配要求 4、合作项目工作量分配 1 D/E/F类合作项目开展过程中，谁实施完成的资料由谁进行修改，因此项目经理在审核时原则上 不能对合作单位提交的资料进行修改，相应在工作量分配时也不能将本工作阶段的工作量扣除。 D类合作项目，若合作项目实际开展中没有此环节工作的，

12、其在进行工作量分配时原则上将此 环节的工作量比例分配给合作单位。 项目经理在合作项目完成后分配给合作单位并经合作单位签字确认的工作量比例应与季度工 作量中填报的工作量比例保持一致。 技术服务工作项目管理工作 4、合作项目工作量分配 指依附于该合作项目的招 标、采购、施工指导等客 户需求响应。 指项目计划的编制、项目开展过 程中的技术指导（提供模版、确 定使用的标准规范、采用的设计 方案等）、项目跟踪及项目协调 （内外部）或者不在勘察设计 工作量分配指导标准中包含的 其他工作内容。 5、合作管理考核 合作管 理考核 合作项 目/人员 考核 合作单 位考核 u 合作项目的考核以工程项目为单位，由我

13、公司指定为该合作项目的项目经理负责，在每 个合作项目或者合作工作内容完成后及时开展。 u 合作单位的考评由生产部门自行开展，建议由部门主管组织，合作项目所在市场片区主 管参与。 5、合作管理考核合作项目考核 u 以生产部门或技术部评定的审核质量分数为最终分数； 如未审核，分数按85分计算； u 评分表工程设计质量审核表 u 包括基本考核评分、扣分项及否决项三个部分； u 但凡出现否决项则该合作项目不予认可； u 评分表合作项目考核评分表 u 侧重对合作人员在参与项目过程中的相关行为和态度的考核； u 评分表合作人员考核评分表 为提高后续合作项目的开展质量及合作人员的使用，特要求除F类以外的项目均进行 合作人员的评价（未设置表格），用于合作人员数据库的建立和完善。 项目未经我公司同意