培训存在的问题

1、（一）对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想1、培训的定位不明确培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要， 然而某些企业的领导对培训定位不 清，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训 就可以解决，只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无 需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作， 无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目 的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时，在这种观念的引导下，企业往往会忽 视对管理层和决策层领导的培训。2 、忽略培训的潜在价值许多企

2、业经营者对培训投入甚少，一旦企业经济效益不太好时，就以资金不足为由尽 量减少培训或者干脆不培训。这主要是有些管理者错误地认为：培训是一种成本，作为成 本，当然应该尽量降低。事实上，对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发 的投入，是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形 的，较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合 性、长远性。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1:50 。3 、培训得不到各部门的重视目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利，对于员工是否参加培训、培训的

3、效果如何管理层并不十分重视。与此相应，没有感受到工作竞争压力的员工自然有权利拒绝接受这一福利，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。而对于培训部门，一方面得不 到高层领导的有力支持，另一方面也无法调动底下员工的积极性，再好的培训项目也难以 顺利开展，久而久之必然丧失工作热情。思想决定行动，公司高层领导必须从思想上认识 到培训的重要性，先从员工思想上抓起，将员工培训纳入绩效考评之中，同时给予培训部 充分的支持和授权。另外，领导支持对培训部也是一种监督和激励，使培训部更好的工作。（二）缺乏系统、健全的培训体系据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%勺企业没有完善的培训体系。在 企业的培

4、训管理机构方面，仅42%勺企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%勺企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于 形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训， 就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要， 更多的是流于形式，为培训而培训。1 、培训没有建立在深入的需求分析上培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的，培训需求分析是培训工作最关键和 最基础的一项工作，很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训 什么内容；不能确定培训对象，导致培训工作盲目没有针对性，培

5、训效果事倍功半。培训 计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题，不是 针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培 训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。2 、培训难以有效实施我国一些企业的确重视培训，然而却不懂得如何 科学的实施培训，比如，许多企业的 培训项目设置就不科学。当然，这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段， 无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。监督手段不力和沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半。许多企业重视培训的前期 准备、策划和选择过程，而当培训进入实施阶段时，却忽视了对这个过程

6、的监督和沟通。 培训实施中是需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不 断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束 时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员 来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学 员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本 企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中 缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半。3 、培训缺少有效的评估机制我国大部分企业较为重视

7、培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题， 许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多 数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评 估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际 生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有 收到预期的回报。4 、培训成果缺乏转化环境有关培训的研究表明，一般的培训仅产生 1020%勺转化率，即8090%勺培训资源/ 成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以 致用，切实提高员工的

8、工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成 果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实却是员工的工作环境中，存在着诸多阻 碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、 资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际 用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。对策：1、在公司内部形成良好的培训思想及观念领导要重视并身体力行。企业通过培训能最大限度地激发员工的潜能， 这将使公司在培 养人才的投资上得到全面的回报。树立培训新观念2、设置合理的培训机构成立培训部对培训工作进行专门管理。他们要根据员工的培训需求制定周密的

9、培训计 划，按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并根据需要随时进行调整；认真执行培 训计划；做好培训的督促与监督工作，尤其是对各生产基地及市场销售人员的监督工作； 确保讲师的授课质量；尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时强化受训者的学习效果。3、培训方法多样化在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、 算机辅助培训。每一方法都有其优缺点，在实际的操作中，应根据不同的需要和情况加以 选择，随着新技术的发展，培训和开发的新技术也会越来越多，新技术的采用给培训和开 发带来了新的活力，并对培训效果和方式产生了巨大的影响。4、合理设计培训内容培训内容的选择必须要和企业

10、的发展需要相一致，培训的内容必须具有由学到用的可转 化性。不要让员工接受无用的培训培训要注意培养企业文化与团队精神。 在培训时更应该注意培养员工的企业精神与观念, 将企业理念融化成大家日常行为准则5、完善培训体系，健全培训制度各层次各部门培训要分开。对于各作业区的市场人员的培训，如果培训者层次不同，则 必须要分开组织，可以按培训层次分类，如经理层、区代表（点代表）层、理货员层。不 同层次的员工其培训需求是不一样的，培训内容的设计不应该也不可以一样。因此，如果 受训者层次不同，应按培训层次分类为决策层、管理层、执行层三个层次的培训。对于不同部门的员工，其应掌握的知识有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受 培训时，也应该按知识的类别，分别进行培训