精益管理—价值流图.

1、1 价值流图价值流图 2 价值流图介绍 许多企业按照许多企业按照精益思想精益思想书中第书中第11章所建议的逐步改变的流程，但只是首先很好的完成章所建议的逐步改变的流程，但只是首先很好的完成 了步骤了步骤1到步骤到步骤3来实施精益管理的改革：来实施精益管理的改革： 步骤1 寻找一个改进经纪人（你自己怎么样？） 步骤2 寻找一个专家（一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师） 步骤3 通过抓住危机或创造危机在你的公司中激励新的行为 然后就直接跳到了步骤然后就直接跳到了步骤5 ： 步骤5 选择一些重要的内容，然后迅速的消除浪费，你自己都会为你自己在这么短的时间 里取得的成绩而感到惊讶 而被忽略的步骤而被

2、忽略的步骤4实际上却是最重要的：实际上却是最重要的： 步骤4 为所有的产品族绘制整个价值流图 实施精益管理所总结的教训 3 u行动只是集中在 每个产品价值流 的一小段上。 u没有进行系统的 价值流改善，遇 到问题往往只有 绕过去 价值流图介绍 实施精益管理所总结的教训 我们应当重新分组并进行改善活动 4 价值流 = 实现客户所需产品或服务的所有的公司业务活动（包括有附加值活动 和无附加值活动）： - 从采购所需的原料或商品到产品对客户的交付 - 产品概念到设计的完成 - 订单到现金的确认和入账 价值流的定义 价值流图介绍 价值流价值流 流程流程 货物准备货物准备 流程流程 接收订单接收订单 最

3、终产品最终产品原材料原材料 流程流程 运输交付运输交付 5 价值流改进价值流改进 （流程改进）（流程改进） 消除浪费消除浪费 （过程改进）（过程改进） 基层作业 高层管理 工作重点 流程改造和过程改造 价值流图介绍 6 价值流图（Value Stream Mapping） 是一个使用铅笔和纸 的工具，使用符号语言绘制作业流程的图形来描述作业流、 信息流和物料流来体现企业的价值流向 价值流图的定义 价值流图介绍 7 u提供集成物料流、信息流和作业流的可视化工具 u支持从基础作业到高层管理的多层次持续改进 u为企业的绩效改进计划提供基础支持 价值流图的目标 价值流图介绍 8 1. 绘制当前状态图绘

4、制当前状态图 流程 2. 设计未来状态图设计未来状态图 Tues. & Fri. PC & L Weekly Order MRPMSS Weekly Order # times/day Steel Supplier Steel Pin # pcs # days or shifts II I I Stamping Downtime Changeover Time=4 hr 2 Shifts TAKT = 2 Presses Cycle Time = Change Over Welding Layout Scrap/Rework Downtime = 20% Uptime # Operators

5、Cycle Time = Weekly Build Schedule Daily Ship Schedule 6 Week Rolling Forecast 6 Week Rolling Forecast Finished Goods Overtime = # Shifts = Assembly DT, Scrap Rework WIP = Cycle Time = TAKT = Changeover Time = Layout = 10% Scrap ? days? days? days? days ? days? days? days Inventory Time Processing T

6、ime TPc /t = ? TAKT = WIP = WIP = WIP = X pcs /month Std. Pack Qty. # shifts Customer Finished GoodsAssembly Layout Welding Rolling 6-wk Forecast Weekly Order 6 x / Day PC & L 6-wk forecast Daily Level Box DA1 DA2 DA3 C/O Time = CT = TAKT Time 3 Shifts DT = Scrap = Stamping 0 Overtime 2 Shifts Max S

7、ize # Material Handlers C/O Time = CT = TAKT Time 3 Shifts DT = Scrap / Rework = C/O Time = CT = TAKT Time 3 Shifts DT = Scrap / Rework= Small Lot# Operators Customer X pcs / month Std Pack Qty # Shifts WIP = WIP = WIP = Steel Supplier Inv.Time Proc.Time TPc/t = ? ? days? days? days? days ? days? da

8、ys? days 3. 创建实施计划创建实施计划 马上就开始干吧！马上就开始干吧！ 1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4TH Establish TAKT & Flow in Tank Assy Stamping Changeover Reduction Reduce Stamping Buffer Move Assy to Plant 10 Establish TAKT & Flow in Sender Assy Pull To Sender Assy Training 19992000 Activity 确定一个产品族 价值流图介绍 9 Scrap Manufactu

9、ring Process Kaizen Lightning Burst Outside Source/ Customer Data Box Inventory I o o o Truck Shipment Finished Goods to Customer Push Arrow Supermarket Buffer or Safety Stock Manual Information Flow Electronic Information Flow Production Kanban Withdrawal Kanban Signal Kanban Kanban Post 工具 价值流图介绍

10、10 当前状态图 步骤 选择一个产品族 成立项目团队 理解客户需求 绘制作业流 绘制物料流 绘制信息流 计算全部作业时间 详细补充活动 步骤 1: 步骤 2: 步骤 3: 步骤 4: 步骤 5: 步骤 6: 步骤 7: 步骤 8: 11 u定义价值流（产品族） 从客户段开始识别价值流 产品族内所有产品需要经过相同或类似的作业流 程 绘制公司内部门到部门的流程 u列出所有产品的名称 当前状态图 步骤1：挑选一个产品族 12 u成立跨部门的项目团队 u挑选对产品和流程熟悉的 员工 u确保团队成员都经过了全 面有效的价值流图培训了 u任命一个负责人任命一个负责人 （一般是作业经理）（一般是作业经理）

11、 当前状态图 步骤2：成立项目团队 跨部门团队 订单 仓储 财务 人力资源 计划控制 领导团队 咨询师 13 u作业计划/控制 （每月/每周预测） u作业历史数据 （每天/每月计划与实际数据的差异） u销售 （产品变更，订单变更） 当前状态图 步骤3：理解客户需求 客户 每月需求 产品A = 产品B = 产品C = 作业班组数 = 14 Customer Demand/month: Part A = Part B = Part C = # of shifts = 当前状态图 步骤4：绘制作业流 Inventory Part A = Part B = Part C = # of shifts =

12、 ShippingAssemblyWeldingStamping Takt = C.T. = D.T. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP = Changeover DowntimeFTQ 15 步骤5：绘制物料流 Customer Demand

13、/month: Part A = Part B = Part C = # of shifts = Inventory Part A = Part B = Part C = # of shifts = ShippingAssemblyWeldingStamping Takt = C.T. = D.T. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = Takt = C.T. = D.T. = FTQ =

14、 C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP = Changeover DowntimeFTQ 当前状态图 2 x/ day I 2 x/ week Supplier 1,200 pcs I 1,500 pcs I 800 pcs I 500 pcs 16 Customer Demand/month: Part A = 705 pcs. Part B = 600 pcs. Part C = 1650 pcs. # of shifts = Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 165

15、0 pcs # of shifts = ShippingAssemblyWeldingStamping Takt = C.T. = D.T. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = 550 pcs. Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = 60 pcs. Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP = 25 pcs. Changeo

16、ver DowntimeFTQ IIII 2 x/ day 2 x/ week Supplier 1,200 pcs 1,500 pcs 800 pcs 500 pcs PC & L Weekly Build Schedule Daily Ship Schedule 6 week rolling forecast 6 week rolling forecast Weekly Order Weekly Order 当前状态图 步骤6：绘制信息流 17 当前状态图 步骤7：计算全部作业时间 Customer Demand/month: Part A = 705 pcs. Part B = 600

17、pcs. Part C = 1650 pcs. # of shifts = Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs # of shifts = ShippingAssemblyWeldingStamping Takt = C.T. = D.T. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = 550 pcs. Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = 60

18、pcs. Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP = 25 pcs. Changeover DowntimeFTQ IIII 2 x/ day 2 x/ week Supplier 1,200 pcs 1,500 pcs 800 pcs 500 pcs PC & L Weekly Build Schedule Daily Ship Schedule 6 week rolling forecast 6 week rolling forecast Weekly Order Weekly Orde

19、r .27 days.17 days .4 days.5 days 1.0 days.18 days.02 days.008 days TPc/t = 2.5 days 18 步骤8：详细补充活动 当前状态图 u使用统一的符号绘制 u在另一张纸上绘制出更加详细的图形为前面的工 作步骤提供信息支持 I Dies Die Room Receiving Die Room Shipping (Remove from Schedule Board) Die Bench I Dies 2 shifts12 shifts Schedule Board (Forecast) Fork Truck Press

20、Room 19 FIFO 超市 信号看板 提取看板 生产看板 均衡作业 拉动 批量看板 看板路径 看板架 先进先出 流 最多50件 流程改善 机会点 当前状态图 其他的图形符号说明 20 u尽量不要采用属性数据（离散数据），尽量采 用连续数据来保证数据的精确性 u保证所采集的数据有意义 比如采集有效开工时间，区分81.8% 与 81% 的不同是没有意义的 比如测量发货时间采用年/月/日/时的连 续数据方式，而不是仅仅描述准时/延 误这样的离散量 数据收集 21 可收集数据举例 u作业计划 u收发货时间表 u每步流程的处理/加工批量 u节拍时间 u有效工作时间和休息时间 u库存点（地点和数量）

21、u在制品（在处理品 ）库存 u每周加班时间 u流程周期时间 u每步不同产品产生的 差异 u批量 u转换时间 u转换频率 u报废 u返工 u停工时间 数据收集 22 u裁剪适合你裁剪适合你 企业的数据企业的数据 箱尺寸箱尺寸 u数据箱需要数据箱需要 预留足够空预留足够空 间允许增加间允许增加 其他附加数其他附加数 据据 Data Box 数据箱 数据收集 23 发现可改进的各种机会 ? 数据收集 24 u定义企业未来将如何运 作 u所绘制的未来状况图作 为今后实施所用的蓝图 设计未来状况图 目的 没有未来状况图，现在状况图仅仅是张壁没有未来状况图，现在状况图仅仅是张壁 纸而已！纸而已！ 25 设

22、计未来状况图 步骤 1: 步骤 2: 步骤 3: 步骤 4: 步骤 5: 步骤 6: 步骤 7: 步骤 确认客户需求 绘制未来状况作业流 绘制未来状况信息流 绘制未来状况物料流 计算全部作业时间 详细补充活动 制定实施计划 26 最简便的绘制未来状 态图的方法是从修改 现在状态图开始 步骤 设计未来状况图 27 4. 在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程？ 1. 什么是节拍时间？ 2. 是否需要建立产成品超市或直接生产发货？ 3. 在什么地方可以采用连续流的处理方式？ 5. 在作业流程中的哪个点可以设计为单一计划控制点？（一般情况下 ，是最后的流程步骤） 6. 对于不同产品对象，如

23、何均衡产品混合来提高作业流程效率？ 7. 采用何种方式来保证持续有序的计划安排？ 8. 采用什么改进方案可以使价值流朝向未来状态图改进？ 未来状态图所需考虑的问题 设计未来状况图 28 什么是节拍时间？ 需要思考的关键问题 节拍时间是为满足客户需求生产所运行的节奏节拍时间是为满足客户需求生产所运行的节奏 基本观点是将内部作业的节奏与销 售的节奏相 作业运营时间作业运营时间 客户需求客户需求 27,000 秒秒 460 件 件 = 59 秒秒 59 秒秒 59 秒秒 59 秒秒 29 1. 确定客户全部需求量确定客户全部需求量 2. 确定计划作业运营时间确定计划作业运营时间 计划运营时间 = (

24、有效分钟数) - (计划停止时间) 有效分钟数 = (每班分钟数) - (批准的休息时间) 计划停止时间是人为的有计划的作业停止，比如系统调试、 上传数据、维修等 3. 计算节拍时间计算节拍时间: 计划工作时间计划工作时间 节拍时间节拍时间 = 全部客户需求全部客户需求 如何计算节拍时间 需要思考的关键问题 30 是否需要建立产成品超市或直接生产发货？ 需要思考的关键问题 保护墙保护墙 我们的内部 作业 客户 商品商品/产成品超市产成品超市 u保护客户，避免因缺货对客户造成影响 u保护我们的企业，避免因需求的巨幅波 动对企业造成影响 31 在什么地方可以采用连续流的处理方式？ 需要思考的关键问

25、题 批量作业模式 连续流模式（单件流） 流程流程 “A” 流程流程 “B” 流程流程 “C” 流程流程 “A” 流程流程 “B” 流程流程 “C” II （批量作业模式或连续流作业模式？） 10:00 10:0010:03 11:50 32 u这个问题是问我们在什么地方需要采用超市方法， 或什么时候我们建立相联系的流程 u遇到这个问题时，请评估以下因素： 作业周期时间的兼容性 硬件（设备）有效运转时间（注意，流程配对后无 效运转时间将被放大） 硬件（设备）投资 柔性 在什么地方可以采用连续流的处理方式？ 需要思考的关键问题 33 u一般情况下，当连续流出现停止的地方，无论它在哪，都需 要建立拉

26、动系统 u唯一的例外是当我们仅仅采用最为简单的先进先出（FIFO) 系统时 先进先出（FIFO）是建立在作业流已优化均衡，唯一的 控制机制仅仅是库存数量，而不是批量或作业顺序 目视数量管理是必须的 在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程？ 需要思考的关键问题 FIFO 34 在作业流程中的哪个点可以设计 为单一计划控制点？ 需要思考的关键问题 FIFO 财务收付款订单处理 作业控制 oxox 节奏控制点节奏控制点 u通常，将计划点放在最后一步流程 作业上 u例外情况是，当采用先进先出（ FIFO）时，可以是先进先出的起点 35 u必须考虑单个每种产品和混合后的总体量的作业计划 u作业

27、计划的均衡化是有效的运营管理的基础 对于不同产品对象，如何均衡产品混合来提高作业流程效率？ 时间 工作 负荷 没有均衡化 工作 负荷 时间 有均衡化 需要思考的关键问题 36 总体作业混合后的均衡必须被单一产品产品作业均衡所支持 对于不同产品对象，如何均衡产品混合来提高作业流程效率？ （接前一页） .周五 Part D Part C Part A & B Part D Part D 周一 周二周三周四 传统作业计划 每日作业 周一 4370 Part D 周二 4370 Part D 周三 4370 Part D 周四 4370 Part C 周五 3277 B 1092 A 均衡的作业计划 Mon.Tue.Wed.Thu. Fri. Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D 每日作业 Part A 218 Part B 655 Part C 874 Part D 2622 需要思考的关键问题 37 u产品混合的作业均衡必须被小批量作业模式所 支撑 u小批量作业模式必须被快速转换模式所支撑 对于不同产品对象，如何均衡产品混合