家政服务公司的商业模式创新

1、家政服务公司的商业模式创新传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一 笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源，传统的家政服务价值链如下图示：这种家政服务公司的商业模式具有以下缺点：第一：无法化解服务风险，服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险， 然后是对一些照看小孩、老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风 险，日常生活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客户 逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器来

2、一一合同来规 避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司，家政公司为了规避这 一风险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看 到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法， 但这却会造成服务员成本较高的问题。第二：家政公司提供的价值单一， 无法锁定客户和服务员， 无法形成 规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服务员信息以供客户挑 选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合 同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价 值以锁定下游客户。同时，大多数家政公司与上游服

3、务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法 锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机会有限，服务员对家政公 司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运营 的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形 成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费， 其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进 入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司 利润很薄，部分难以持续经营下去。随着人们生活

4、水平的提高， 以及“4+2+1 ”家庭（双方父母 +夫妻 +小孩） 的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。为了解决以上问题， 我们提供以下方案， 基本可以解决上述三个问题， 也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推动。总结起来是：在 价值链中引入原本不存在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来规 避大部分服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公司化运 作锁定上游家政服务员，从偏远地区聘用合适的服务员以降低成本， 集中服务于高端客户和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证运 营收入的稳步增长。价值链如下图示：与传统的家政公司相比，这种商业模式具有以下创新性的差异： 第一：引入了原本不在

5、家政服务价值链上的当地妇联， 并且重新定义 了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避大部分的服务风险。北京周边的偏远农村地区有大量家政服务员资源， 公司从这些地区选 择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成本比北京当地的服务 员要便宜 40% 左右，但是公司并不直接去找服务员资源，而是与当地 的妇联合作，让他们负责初步筛选和品行调查，如果合适的话，推荐 到家政公司，家政公司看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址 和家人，并和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司 的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。同时，当地妇联与这家公司签订一份协议， 承诺通过他们介绍的服务 员如果出现服务失

6、误和造成财产损失，当地妇联要承担完全责任。最后， 公司在为客户服务时， 与客户签订服务协议， 承诺如果公司的 服务员出现失误或造成财物、人身损害，公司将承担所有责任。这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险（如下图示） ，家政 公司对客户承担完全责任，而当地妇联对家政公司承担完全责任，服 务员对当地妇联承担完全责任，由于当地妇联对服务员知根知底，并 且代表政府行为，对当地服务员来讲是具有震慑力的，这样一来，家 政服务风险最终能够由服务员个人承担， 家政公司能够控制服务风险， 就能对客户承诺保证无风险服务了。当地妇联是这一风险控制体系的关键角色， 她们之所以会热心参与其 中，主要是为当地妇女积

7、极解决就业问题，当地妇联自然乐在其中， 公司无需支付费用。第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大客户。这家公司选择了两类客户， 一是有老人、 小孩的家庭、 外籍人士的家 庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。除了家庭客户 外，公司还为酒店、饭店提供服务员，各家酒店、饭店都为找不到廉 价、熟练、又不需管理的服务员发愁，也是目前市场上的一个空档， 公司切入这样空白市场，很快就能抓住大客户，而且都是连锁性质的 饭店，规模很快做大。第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。由于是公司化运作， 客户只与公司打交道， 并签有合同， 客户对服务 质量不满，公司无条件更换服务员直到客户满意，客户不用

8、担心服务 员会损坏财物，更不用担心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之 忧。公司能够使用偏远地区的服务员， 其成本较低 （比北京当地服务员低 40% ），客户在使用家政服务时，公司能为客户提供低于市场价 10% 的服务收费。公司还为新服务员开设各种培训班， 只有培训合格后， 才能送到客户 那里进行服务，服务质量一般都让客户赞不绝口，所以客户特别喜欢 使用这家公司提供的服务员。实际上公司并不需为这一培训投入资金 而主要是利用自己的服务熟手来进行培训。另外，对于大规模使用服务员的饭店来说， 服务员的管理是个头疼的 问题，这家公司为饭店提供的服务员是由家政公司管理，饭店只需按 时付费即可，无需投入精

9、力管理这些员工，这又受到这些饭店客户的 欢迎。服务好、 价格便宜还没有风险， 公司为客户提供了远超出传统家政公 司所能提供的价值， 当然， 这需要客户交一笔会员费成为公司的会员， 从而获得终生在公司挑选服务员的资格。针对一般客户和大客户收取 不同的会员费， 对于一般家庭客户， 收费在 50-100 元之间不等， 考虑 到已支付的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意与公司合作 并且很少流失，从这一层面，公司对下游客户基本是锁定的。第四：服务员成为公司的员工， 公司化运作锁定上游优质低价的服务 员资源。大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织” 、“有单位”的人，希望有 人“管”他们，有人给他

10、们按月发工资，特别是对于女性打工者来讲尤 其如此。这家公司将服务员变成了自己的员工，统一管理，统一提供 食宿 （当然，大部分服务员的食宿是由客户负责的） ，按月给服务员发 工资。服务员就有了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上 的保姆，加上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作机会，服 务员一般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的优质服务员资 源也是锁定的。正是这一原因，公司也愿意对公司的服务员进行大力 培训而不用担心员工跳槽的事发生。第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳定增长。 公司对客户设置了两步收费法， 首先成为公司的会员， 需交纳一定的 会员费。另外，客户在使

11、用家政服务时，公司每月向客户按约定的价 格收取服务费，公司再从服务员身上收取服务费的 10% 作为管理费。 所以公司能够获得两个相互弥补的收入机会，当这家公司刚开展业务 时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一笔收入；当业 务走向正轨后，公司有大量的服务员，每月收取的管理费就成为收入 的主要部分。这种收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这家公司 开始运作三个月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈 利，客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。这是一个价值链系统创新的案例， 这家公司的成功就是因为它有系统 地重新定义了家政服务业的参与者之间的商业关系和组织策略，结果 出现了一个经过整合的商业系统，该系统通过比过去更有效、更低风 险、更经济地满足客户的需求， 从而获得了在上下游之间的存在价值。任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之间无数的经济交易和制度安 排，事实上通常被我们认为是产品或服务的东西，实际上是各种活动 或价值创造系统中各角色之间关系的具体证明和体现。从上述的案例 中，我们看到，两个不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，但 所花费的成本却几乎相