供应链管理决策与策略(1)课件

1、供应链管理决策与策略(1)1 第四章 供应链管理决策与策略供应链管理决策与策略 供应链管理决策与策略(1) 目录 供应链管理策略供应链管理策略 供应链整合与快速响应策略供应链整合与快速响应策略 供应链延迟技术策略供应链延迟技术策略 供应链物流决策准则与方法供应链物流决策准则与方法 供应链管理决策与策略(1)3 第一节第一节 供应链物流决策准则与方法供应链物流决策准则与方法 一、自营或外购物流决策影响因素一、自营或外购物流决策影响因素 供应链主导企业的物流业务或物流管理可以供应链主导企业的物流业务或物流管理可以 自营，也可以采用外购或外包的形式进行自营，也可以采用外购或外包的形式进行 供应链主导

2、企业的物流业务或物流管理形式供应链主导企业的物流业务或物流管理形式 通过利用企业通过利用企业 的内部资源，的内部资源， 实现供应链物实现供应链物 流系统设计、流系统设计、 构建、营运和构建、营运和 管理管理 又称契约物流、物流联又称契约物流、物流联 盟、物流伙伴或物流外盟、物流伙伴或物流外 部化，是将一定时期企部化，是将一定时期企 业物流业务的局部功能业物流业务的局部功能 或全部过程通过合同形或全部过程通过合同形 式，交由外部的专业物式，交由外部的专业物 流企业完成流企业完成 某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例

3、一、自营或外购物流决策影响因素 客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重 一、自营或外购物流决策影响因素 供应链管理决策与策略(1)6 二、自营或外购物流的战略决策标准 1. 经典决策标准；经典决策标准； 2. 战略决策标准；战略决策标准； 3. 战略战略-成本决策标准；成本决策标准； 4. 战略战略-机会成本决策模型。机会成本决策模型。 供应链管理决策与策略(1)7 1. 经典决策标准 “以最低的物流成本来满足客户的服务要求以最低的物流成本来满足客户的服务要求” 物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和物流成本

4、是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和 LYCY+K+B+Z+S+F+G 式中：式中：Y-运输费用；运输费用； K-库存费用；库存费用； B-包装费用；包装费用； Z-装卸搬运费用；装卸搬运费用； S-设备设施费用；设备设施费用； F-流通加工费用；流通加工费用； G-管理费用。管理费用。 供应链管理决策与策略(1)8 考核期限：一年，适用于短期决策。考核期限：一年，适用于短期决策。 存在的主要问题：存在的主要问题： 忽视了企业的战略发展和忽视了企业的战略发展和核心竞争力核心竞争力培养；培养； 没有考虑资源的有限性和资源的没有考虑资源的有限性和资源的机会成本机会成本； 没有考虑到没有考虑到

5、长期长期的成本趋势。的成本趋势。 总成本的计算应考虑到总成本的计算应考虑到二律背反二律背反原则。原则。 规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之 间存在的相互排斥现象间存在的相互排斥现象 1. 经典决策标准 供应链管理决策与策略(1)9 影响企业自营与外购物流服务决策的影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素最主要因素： 物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力 2. 战略决策标准 物流 对企 业成 功的 重要 性 高 外购物流服务 （寻找合作伙伴） （） 自营 （） 低 第三方物流 （）

6、 伙伴关系的领导者 （） 低高 企业处理物流的能力 供应链管理决策与策略(1)10 3. 战略-成本决策标准 物物 流流 模模 式式 决决 策策 程程 序序 4. 战略-机会成本决策模型 供应链管理决策与策略(1)11 三、自营与外购物流的综合决策 从战略角度分析从战略角度分析 企业选择自营还是外购的最关键的决策因 素之一是对销售渠道的控制力要求 2.2.从战术角度分析从战术角度分析 第三方物流企业的服务是否能够达到所要 求的物流服务标准是一个重要的前提 3.3.从运作角度分析从运作角度分析 与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、 营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环 境等因素有关 供应链管

7、理决策与策略(1)12 1.1.定义定义： 尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的 时间。时间。 2.2.核心内容核心内容： 企业在整个生产流程中将不同产品需求中企业在整个生产流程中将不同产品需求中相相 同程序同程序制作过程尽可能最大化，而对定制制作过程尽可能最大化，而对定制 需求或最终需求，也就是体现需求或最终需求，也就是体现个性化个性化需求需求 部分的部分的差异化制作差异化制作过程尽可能被延迟。过程尽可能被延迟。 一、延迟策略概述 供应链管理决策与策略(1)13 一般的产品结构和生产流程模式一般的产品结构和生产流程模式 毛坯毛坯 零件工艺零件工艺 产品

8、多样化装配产品多样化装配 定制点定制点 供应链管理决策与策略(1)14 二、延迟策略的分类 延迟策略的类型延迟策略的类型 推迟最终产成品的 形成作业直到获得 确切的客户需求 推迟产品的运动时刻 供应链管理决策与策略(1)15 服装行业的生产延迟制造服装行业的生产延迟制造 染色剂，着色，包装染色剂，着色，包装 零售零售 消费者消费者 延迟制造之前延迟制造之前 生产延迟制造示意图生产延迟制造示意图 染色剂染色剂 着色，包装，零售着色，包装，零售 消费者消费者 延迟制造之后延迟制造之后 供应链管理决策与策略(1)16 物流延迟策略物流延迟策略 生产地生产地 消费地点消费地点 消费者消费者 延迟制造之

9、前延迟制造之前 物流延迟示意图物流延迟示意图 生产地生产地 物流中心仓储地物流中心仓储地 消费者消费者 延迟制造之后延迟制造之后 供应链管理决策与策略(1)17 生产延迟和物流延迟的比较分析生产延迟和物流延迟的比较分析 生产延迟物流延迟 相同点 （1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息 差异点 （关注 对象不 同） 集中于产品，在物 流系统中移动无差 别部件并在发送前 根据客户的特殊需 要进行修改、装配。 集中于时间，在库存中 心或配送中心储存不同 的产品，当收到客户订 单时做出快速响应，减 少库存量。 供应链管理决策与策略(1)18 第三节

10、 供应链整合与快速响应策略 二、产品与供应链类型 的匹配策略 一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略 三、有效的客户响应 （ECR）策略 供应链管理决策与策略(1)19 一、推式供应链与拉式供应链的整合策略 1. 推式与拉式营销理念推式与拉式营销理念 “我能为客户提供哪些服务我能为客户提供哪些服务” “推推”式式 营销理念营销理念 “客户要我提供哪些服务客户要我提供哪些服务” “拉拉”式营式营 销理念销理念 供应链管理决策与策略(1)20 2. 推式供应链 推式供应链示意推式供应链示意 供应链管理决策与策略(1)21 牛鞭效应示意牛鞭效应示意 2. 推式供应链 向供应链的上游方向扩大订货的变动

11、 一种信息的扭曲 是供应链各个主体理性行为的结果 供应链管理决策与策略(1)22 3. 拉式供应链 拉式供应链示意 供应链管理决策与策略(1)23 二、产品与供应链类型的匹配策略 1. 功能性产品与创新性产品功能性产品与创新性产品 功能性产品：市场需求可以预测，产品生功能性产品：市场需求可以预测，产品生 命周期较长（一般命周期较长（一般2年以上）；年以上）； 创新性产品：市场需求不可预测，产品生创新性产品：市场需求不可预测，产品生 命周期较短。命周期较短。 产品与供应链类型的匹配产品与供应链类型的匹配 供应链管理决策与策略(1)24 快速响应（快速响应（QR: Quick Response）

12、定义：定义： 在供应链中，为了实现共同的目标，零售商在供应链中，为了实现共同的目标，零售商 和制造商建立和制造商建立战略伙伴关系战略伙伴关系，利用，利用EDI等等 信息技术信息技术，进行销售时点的，进行销售时点的信息交换信息交换以及以及 订货补充等其他经营信息的交换，用订货补充等其他经营信息的交换，用多频多频 度小数量度小数量配送方式连续补充商品，以实现配送方式连续补充商品，以实现 缩短交货周期，减少库存，提高客户服务缩短交货周期，减少库存，提高客户服务 水平和企业竞争力的供应链管理方法水平和企业竞争力的供应链管理方法。 供应链管理决策与策略(1)25 1、快速响应的技术要素、快速响应的技术要

13、素 实施QR的技术要素 三、快速响应 （QR） 供应链管理决策与策略(1)26 2、建立快速响应系统、建立快速响应系统 可选择的主要策略有信息技术领先策略、管理技可选择的主要策略有信息技术领先策略、管理技 术领先策略和仓储技术领先策略，主要内容与步骤。术领先策略和仓储技术领先策略，主要内容与步骤。 三、 快速响应 （QR） 固定周期补货固定周期补货 条形码和条形码和EDI 店铺一制品种店铺一制品种 补货和购销补货和购销 共享预测共享预测 和和POS数据数据 自动补货系统自动补货系统 UPC和和EDI 先进的补货联盟先进的补货联盟 零售空间管理零售空间管理 联合产品开发联合产品开发 快速响应的集

14、成快速响应的集成 跟踪新产品跟踪新产品 开发和试销开发和试销 公司业务重组公司业务重组 和系统集成和系统集成 供应链管理决策与策略(1)27 3. 实施快速响应系统的成本收益分析优点 对厂商对厂商 更好的顾客服务更好的顾客服务 降低了流通费用降低了流通费用 降低了管理费用降低了管理费用 更好的生产计划更好的生产计划 对零售商对零售商 提高了销售额提高了销售额 较少了削价的损失较少了削价的损失 降低了采购成本降低了采购成本 降低了流通费用降低了流通费用 加快了库存周转加快了库存周转 降低了管理成本降低了管理成本 三、 快速响应 （QR） 供应链管理决策与策略(1)28 1.含义含义 （Effic

15、ient Consumer Response，简，简 称称ECR）以满足客户要求和最大限度降低以满足客户要求和最大限度降低 物流过程费用为原则，能及时做出准确反物流过程费用为原则，能及时做出准确反 应，使提供的物品供应或服务流程最佳化应，使提供的物品供应或服务流程最佳化 的一种供应链管理战略的一种供应链管理战略 ECRECR的的核心核心：通过品种管理向消费者传递价值：通过品种管理向消费者传递价值 来提高经营业绩，在商业关系中建立无缝来提高经营业绩，在商业关系中建立无缝 链接的物流链，在未来不断增长的全球物链接的物流链，在未来不断增长的全球物 流过程中形成整体链接体系。流过程中形成整体链接体系。

16、 三、有效的客户响应（ECR）策略 供应链管理决策与策略(1)29 2. 有效客户响应与供应链 有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅 表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商 新的经营方式，其核心是品种管理。新的经营方式，其核心是品种管理。 ECR的主要组成部分的主要组成部分 有效的店内空间布局有效的店内空间布局 有效的补货有效的补货 有效的促销有效的促销 有效的产品导入有效的产品导入 有效的成本节约有效的成本节约 供应链管理决策与策略(1)30 5. ECR系统的结构系统的结构 供应链管理决策与策略(1)31 6

17、. 实施ECR的主要障碍 在供应链企业中，实施在供应链企业中，实施ECR对不同主体对不同主体 所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇 到的困难包括动态分配问题、各种不同需求到的困难包括动态分配问题、各种不同需求 和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不 兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得 等，制约力最大的可能是流程重新设计过程等，制约力最大的可能是流程重新设计过程 中的利益调整障碍。中的利益调整障碍。 供应链管理决策与策略(1)32 7. 实施ECR所能带来的利益 能够增强客户的

18、忠诚度，开拓新的战略能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略 领域；领域； 减少商品成本；减少商品成本； 采用先进系统提高效率，提高单位面积采用先进系统提高效率，提高单位面积 销售额，购销现场费用减少，管理程序简化；销售额，购销现场费用减少，管理程序简化； 减少业务人员、管理人员，降低了管理减少业务人员、管理人员，降低了管理 费用；费用； 能更有效地利用物流设施、设备。能更有效地利用物流设施、设备。 供应链管理决策与策略(1)33 8. ECR与QR的异同 ECR与QR的主要异同 对比项对比项QRECR 相同点相同点 面对共同的环境面对共同的环境 解决经营的关系解决经营的关系 面临共同的威胁面临共同

19、的威胁 实现共同的目标实现共同的目标 具有共同的战略具有共同的战略 易犯共同的错误易犯共同的错误 不不 同同 点点 目的起源目的起源 1985年，纺织年，纺织 纤维行业纤维行业 1993年，日用百年，日用百 货、干果行业货、干果行业 商品性质商品性质服装类服装类食品类食品类 改革的重点改革的重点 补货、订货的补货、订货的 速度速度 效率和成本效率和成本 供应链管理决策与策略(1)34 供应链管理决策与策略(1)35 供应链管理决策与策略(1)36 供应链管理决策与策略(1)37 惠普打印机特点与构建的供应链类型： 特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定特点：满足客户的基本需求、变化很少、

20、具有稳定 可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两 年）。年）。 功能型产品功能型产品 效率型供应链效率型供应链 供应链类型 产品类型 供应链管理决策与策略(1)38 问题的关键因素： 牛鞭效应牛鞭效应 不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一， 来源于三个方面：需求的不确定性、制造来源于三个方面：需求的不确定性、制造 的不确定性和供应的不确定性。案例中惠的不确定性和供应的不确定性。案例中惠 普需求的不确定性导致了它不得不使用备普需求的不确定性导致了它不得不使用备 货生产，使得分销中心成为有大量安全库货生产，使得分销

21、中心成为有大量安全库 存的库存点。存的库存点。 供应链管理决策与策略(1)39 方案一：快速反应策略（QR） QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整 体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成 本。本。 为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组 织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建 立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必

22、须降 低生产周期、降低商品库存。低生产周期、降低商品库存。 优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费，优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费， 提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。 缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。 供应链管理决策与策略(1)40 方案二：有效客户反应策略（ECR） ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商 为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来

23、更大效 益而进行密集合作的一种供应链管理策略。益而进行密集合作的一种供应链管理策略。 优点：节约直接成本节约财务成本（惠普若实施优点：节约直接成本节约财务成本（惠普若实施 ECR后，预期销售额增加后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少，制造费用减少2.3%， 销售费用减少销售费用减少11%，货仓费用减少，货仓费用减少13%，总盈利增加，总盈利增加 5.5%。而其供应商及分销商销售额增加。而其供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加，毛利增加 3%。 缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。 供应链管理决策与策略(1)41 方案三：基于CPFR流程

24、的订单预测 它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预 测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性， 以降低不必要的库存成本。以降低不必要的库存成本。 优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并 降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略 与采购的数量。与采购的数量。 缺点：实施缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是并不是单独一家企业的事，而是 该企业与其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之该企业与

25、其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之 间要进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而迟间要进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而迟 迟无法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针迟无法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针 上取得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身上取得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身 的规划，预测，制造或补货等流程。的规划，预测，制造或补货等流程。 供应链管理决策与策略(1)42 供应链管理决策与策略(1)43 惠普采取的策略：延迟策略 延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。 惠普在温哥华生产通用打印机，通用

26、打印机运输惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输 到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商 加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用 当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当 地经销商送到消费者手中地经销商送到消费者手中 。 此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源 等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件， 从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产

27、不 同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需 求的情况。求的情况。 同时，打印机总装厂对分销中心实施同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，供应， 以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管 理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标， 提高服务水平。提高服务水平。 供应链管理决策与策略(1)44 经济效益： 安全库存减为安全库存减为5周，每年减少周，每年减少3000万万 美元的总库存投资，这一数字占总库存美元的总库存投资，这一数字占总库存 投资的投资的18%。 通用打印机

28、的价格低于同类客户化产品，通用打印机的价格低于同类客户化产品， 进一步节省了运输、关税等项费用。进一步节省了运输、关税等项费用。 对需求预测不准确性或是外界的需求变对需求预测不准确性或是外界的需求变 化化 有较好的预测，不会影响客户利益，有较好的预测，不会影响客户利益， 增加客户信任，保证客源。增加客户信任，保证客源。 供应链管理决策与策略(1)45 第四节 价值链管理策略 三、基于供应链的价值链 管理策略 二、企业价值链分析重点 一、基于供应链的价值链 供应链管理决策与策略(1)46 一、基于供应链的价值链 1. 价值链的含义价值链的含义 企业价值链是指企业从事设计、供应、生企业价值链是指企业从事设计、供应、生 产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的 各种价值活动的集合。各种价值活动的集合。 供应链管理决策与策略(1)47 供应链