人力资源规划概念

1、人力资源规划人力资源规划要从组织的目标与任务出发。企业人力资源的质量、数量和结构要符合特定的生产资料 和生产技术条件的要求，而且要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源规划是一种战 略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人 力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策，是企业整体规划和财政预算的有机 组成部分。目录目 录1第一部分：基本概念 2一、鼓舞员工士气的秘密 2二、人力资源规划的定义 3三、人力资源规划的动态性 3四、人力资源规划的意义与目标 3第二部分：实际操作 4一、人力资源规划基本操作步骤一：核查

2、现有人力资源 4二、人力资源规划基本操作步骤二：人力需求预测 5三、人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测 5四、人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需 5五、人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控 6六、人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划 6第一部分：基本概念一、豉舞员工士气的秘密保持员工积极性高涨的武器看来很简单：让员工感到满意和被尊重的企业文化，对企业需要的行为及 时奖励，对员工进行合理的回报。但是，说起来容易，做起来难，这对企业的管理基础和水平的要求非常 高，需要长期的摸索和修炼，并持之以恒。神奇的企业文化对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定

3、的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素， 企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率（平均水平为 20%）。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励一一在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备， 在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好， 有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们 有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，S

4、AS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如 SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能 的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。企业文化和员工工作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表 现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需 求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。薪酬和奖励现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和培训机会的影响力都排在金钱之上

5、。开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高（分别为 97% 和 95% ） 。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。当然，并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3 个问题：1. 员工对薪酬是否看重？看重什么样的薪酬支付方法？2. 能够建

6、立薪酬和行为之间的明确联系（实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时） 。3. 假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效？要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明了只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明了对员工的尊重和承认，体现把员工与公司看作是一个利益共同体的理念。在美国最适宜工作的 100 家公司中，有31 家公司提供全额带薪假期， 26 家在公司内开设日托服务。而它们的雇员都认为自己得到了合理的回报。具有创意的奖励计划也是这些公司保持员工高涨的工作积极性的一

7、个制胜武器。无论是口头表扬，还是 100 美金的奖励，及时性和大事张扬鼓励是奖励的基本经验原则。二、人力资源规划的定义人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1） 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。三、人力资源规划的动态性适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地

8、使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业界有自身无法克服的缺陷和不足：由于长期处于计划经济体制下，国有企业没有在真正意义上作为经济实体参与市场。此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对

9、瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成国有企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现在：（ 1 ）参考信息的动态性；（ 2 ）依据企业内外情境的动

10、态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。（ 3 ）执行规划的灵活性；（ 4 ）具体规划措施的灵活性和动态性；（ 5 ）对规划操作的动态监控。四、人力资源规划的意义与目标（一）意义人力资源规划是一种战略规划 ,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响 是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规划实质

11、上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。（二）目标1 、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。2、为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳

12、而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。第二部分：实际操作一、人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础,是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料， 以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：1 ）个人自然情况

13、，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党 派等；（ 2 ）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（ 3 ）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（ 4 ）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（ 5 ）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；（ 6 ）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（ 7 ）服务与离职资料，包括

14、任职时间长度、离职次数及离职原因；（ 8 ）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（ 9 ）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（ 10 ）工作或职务情况；（ 11 ）工作环境情况；（ 12 ）工作或职务的历史资料等等。利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息,是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理 5 大要素 （获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 ） 中起核心作用的要素,是下一步工作的基础。职位

15、分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的资格条件,这些条件就是对员工的质上的水平要求。2、 人力资源规划基本操作步骤二：人力需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场产品和服务的要求人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果） 、人员流失（跳槽）培训和教育（与公司变化的需求相关）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新工作时间预测活

16、动的变化各部门可用的财务预算在预测过程中 ,预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量,预测者通过分离这些因素,并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲,人力资源需求是产量、销量、税收等的函数,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同。3、 人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后， 才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分： 一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥

17、有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。四、人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括（一）确定纯人员需求量这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案五、人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和

18、控制的责任，并建立一整套报告 程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。（ 1 ）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。（ 2 ） 实施监控。 实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息， 强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。六、人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。（一）评估者应考虑以下具体问题：（ 1 ）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息