适合中国公司的平衡计分卡（附件二）

1、适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） BSC Case Study Compaq Computer 1992 - 1998 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 市场的特征 n市场份额剧烈的竞争 n技术的快速革新 n产品生存时间短暂和 漫长的寻找提高效 率的方法 n企业需要的是: n运用网络重新设计商业流程 n提高管理水平 n增加客户价值 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 企业 nCompaq 依赖 公司策略和广阔的网络工 具来增加其竞争力 n经历了1980年的快速增长 n在1990年, Compaq 受日益加剧的竞争的 影响 n丧失了市场份额 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 公司

2、n在1992年, Compaq的年平均收入达到3 到4.5个亿 ， 同时运作费用也同时增加 n每一份额的利润跌过 70% nCompaq的管理 看一个发展中的新的商 业策略的反应，这些可以帮助公司在维 持财务健康的基础上取得成功 成功的转 变依赖于Compaq如何在企业间广泛的使 用网络 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 企业 时间 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 个人电脑产业 : 竞争和网络的策略 n动荡性的产业 n价格战剧烈 n客户需求变动大 n苹果公司， AST Research and Packard Bell 都参与了竞争 nUnisys 公司出了该市场 nCompaq已经

3、拥有了数据和电脑设备 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） n真实的损失案例: nDell Computer 在1994损失了$ 36，000， 000; nIBM 在 1993损失了$8，000，000; nGateway 和 Micron Electronics 报告了在 1997年令人沮丧的财务失败 nPC 产业需要 不断的重新评估和改进他们的商 业流程，特别是价值链 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 策略的主动性 nHewlett-Packard 和 IBM 是有关 Compaq 产品的强大竞争对手 n强烈的Compaq的竞争和运用Dell 和 Gateway的企业网络 nHP 在

4、 PC市场上收获很大 (占有1997 PC 产品的三分之一的市场) nIBM在1997年末，能够在价格战中取胜 并且做出调整 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） PC 厂商 n在 1997后期, PC的市场占有率比1996年 同期增加了 15% nCompaq 在 PC 市场中占有很大的市场份 额，产品包括 转售 (贸易) 和零售 (客户) 渠道 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 使一家公司成功的关键因素的什使一家公司成功的关键因素的什 么么? nu直接的市场 nuDell和Gateway的Build-to-Order 策略 nu减少存货的明显优势 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二）

5、Build-To-Order(BTO)流程模型 nu在下了一个定单以后厂商才开始制作; nuDell卖出存货的平均时间少于10天; nu在1998年，Dell的存货周转超过39次; nuGateway卖出存货的平均时间是18天， 存货周转超过19.8次 nuCompaq通过“build-to-forecast”模型， 使用转售渠道30天卖出存货，在1997年的存 货周转超过12.6次 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Compaq nu12.5%的全球PC市场 nu1994-1997,每年收入的平均增长为33% nu净利润每年增长51% nu在1997年，拥有Microcom和Tandem

6、公 司;1998年获得拥有 nuCompaq与Dell,Gateway在以取得更多 的客户为目标上竞争，和HP，IBM在企业网 络的占有上竞争 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Dell n在1997年，Dell的销售量超过了Compaq n销售增长率是Compaq和Gateway两倍 n依靠发行商和其他的转销商取得持续的 低成本费用 n第一次使用build-to-order(BTO)的方法 nPC预计可以达到在8小时之内交货 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Gateway n计算机系统第二大市场占有商 n在1997年,它通过了高级逻辑调查(ALR) nGateway改进它的分销模式

7、增加转销渠 道的使用率 n在零售上有自己的网络 n商业策略性和使用信息工具 n对网络的管理-持续竞争优势的唯一资 源 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Compaq n在1983年成立,第一年的销售额是1.11亿 n在1984年先后在德国、法国和英国建立 了自己的分公司 n1985年，在纽约股票交易市场上市 n在1987年每年的销售达到一百万美元 n1990年国际销售超过北美洲 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Compaq2 nCompaqPresario在1993年投放市场 n在1994年，成为PC市场最的大的供应商 n在1995年，成为全球计算机市场第五大 供应商 n在1991年

8、，经历了最大的损失 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Compaq3 nCompaq不够能力控制自身的增长 n信息系统缺乏综合能 n组织机构不再有效 n1993年改变了它的商业策略 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Compaq4 nCompaq开始使用一个全新的企业策略 n一个更加有效的组织机构 n一个全面的企业策略信息系统 n强调了三个主要的策略目标 -Build-to-order制造 -把中间时间（从接到定单到交货的时间） 从2周减少到5天 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） Compaq5 n多渠道分配 n增加销售渠道，扩大市场零售 n价格，晋升和客户服务 n平均降价30%;

9、 n广告费用增加60% n采用了on-site设备 n加重担保份额 n建立了远程诊断系统 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 1993-1997:Compaq重整商业流 程 n有关策略执行的三个主要的商业流程 -产品设计和改进 -生产和分配 -价格 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 产品设计和发展流程 n1993年,Compaq开始设计特别价格点的 产品-价格目标是在市场价格中可以取 胜的价格 n通过设计师、市场信息、需求和竞争者 的改革来设计出新的功能流程 n“最好的惯例”建立在对产品的需求和 产品制造的规范 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 生产和分配流程 n为了跟Dell,Co

10、mpaq竞争，需要的是提高 自己的存货管理水平 n减少存货 n需要供给和管理在一个比较高的水平上 n交货需求Compaq供应商 n同各种各样的供应商一起工作对供 应的管理水平和能力 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 价格流程 nCompaq希望创造一个适合市场的价格水 平 n同时它也希望通过不同的市场来创造价 值 n为了达到这个目标，需要及时和详细的 销售信息 n不包括已经协商了边际利润的销售信息 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 价格流程（续） n产品的自量是否符合客户的需要 n客户需要一个满意的解决方式 nAcquiredbothMicrocomandtandemin 1997 n

11、与主要的软件采购商结成联盟-SAP, BAAN,PeopleSoft和Microsoft 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 1994-1996:Compaq重组 n重组依靠由市场决定的商业运作流程 n新的组织包括以下的四个部门： 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） nPC产品部门-台式电脑和掌上电脑,一 个新的通信领域，提供小型产品和中型 产品; n消费者部门-个人市场 n企业产品部门-企业软件的解决，尤其 是使用SAPAGsR/3软件的客户 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 1994-1996:CompaqRestructures n主要的目的：依靠价值链和管理Compaq 将企业

12、各个部门联系起来，对企业很关 键的商业流程综合的管理 nThroughalliancesandacquisitions(A opening retail stores. Still leads with 16.6% of U.S. PC market. Improved market share to 9.5% of U.S. PC market. Improved market share slightly to 7% of U.S. PC market. Uses 7000 partners in channel to reach customers around the world (e

13、xtranet better integrates supply chain). Sells direct w/o retail and reseller channel. Sells direct but uses some resellers and has own stores at a few locations. Introduced Compaq On Line to expand market reach. Web sales exceeding $3 m per day.Web sales at $2 m per day; using channel to reach new

14、business customers. Passed Toshiba to become number 1 in notebook sales. Passed Compaq to be number 1 in sales to medium and small business. Named number 1 in customer service by major journal. 适合中国公司的平衡计分卡（附件 二） 1.2 Strategic StructureAcquisitions of Microcom and Tandem enabled new capabilities. Co

15、mmitted to direct sales model and Dell-ocity - short cycle times. Acquisition of ALR enabled new server products. Outsourcing to improve asset utilization. Close relationship with small group of responsive suppliers. Announced reorganization to streamline processes. 2. EfficiencyImproved inventory t

16、urnover to 12.6 times from 8.8. Improved inventory turnover to over 39 times from 18. Rebounded after caught w/obsolescent inventory, turnover increased from 15 to 19.8 times. Reduced days sales in inventory from 60 to 30 days. Only 8 days sales in inventory.Now, only 15 days sales in inventory. Bui

17、ld to order strategy lowered costs.Leader in build to order strategy. Gross margin increased to 27.5% from 26.4%. Gross margin increased to 22% from 21.7%. Price pressures drove gross margin from 18.5% to 3%. Operating expenses declined to 12% of sales. Operating expenses increased 2% to 9.9% of sales. Operating expenses increased 1% to 10.9%; but down 25% from 3rd qtr . Better utiliz