集团战略和服务价值

1、 充满人文关怀充满人文关怀 的服务是我们的价值所在的服务是我们的价值所在 集团战略及服务价值梳理 通过本课程你可以了解到：通过本课程你可以了解到： 1. 1. 什么是服务什么是服务 2. 2. 什么是服务价值，如何对服务价值进行管理什么是服务价值，如何对服务价值进行管理 3. 3. 什么是服务质量，如何对服务质量进行管理什么是服务质量，如何对服务质量进行管理 第一部分第一部分 关于服务关于服务 目目 录录 第二部分第二部分 关于服务价值关于服务价值 第三部分第三部分 关于服务质量关于服务质量 第一部分第一部分 关于服务关于服务 问题：问题： 我们卖的是什么？我们卖的是什么？ 我们的主营业务：我

2、们的主营业务： 物业管理服务物业管理服务 我们的辅营业务：我们的辅营业务： 满足房地产开发商系统服务需求为目的满足房地产开发商系统服务需求为目的“全程全程 物业服务体系物业服务体系”和满足业主系统服务需求为目的和满足业主系统服务需求为目的 “园区生活服务体系园区生活服务体系”两个系列的服务产品。两个系列的服务产品。 何谓服务何谓服务 服务实际上就是指原始产出既不是产品也不是结构物 的一切经济活动。（奎恩和贾格诺） 服务是一方可以提供给另一方的，本质上无形但并不 导致参与者和所有权转移的一切行为或利益。（科特勒） 服务就是发生在消费者、服务业雇员、物质资源或商 品、为消费者提供问题解决方案的服务

3、提供者所在的系统 之间的，通常（但不必须）多多少少具有些无形性的一项 或一系列行为。（格朗鲁斯） 何谓服务何谓服务 服务是一切无形的且意味着实现服务提供者与消费者 之间交互活动的经济活动。（服务管理） 服务业对经济发展做出了巨大的贡献，例如厂商服务 业对提高生产部门的效率产生积极影响。价值的创造不仅 仅局限于商品的生产和消费，通过服务提高国民的生活质 量同等重要，同样属于价值创造。 有形因素为主有形因素为主 无形因素为主无形因素为主 盐盐 软饮料软饮料 洗涤洗涤 用品用品 汽车汽车 化妆品化妆品 快餐快餐 广告广告 代理代理 航空航空 投资投资 管理管理 咨询咨询 教育教育 服务的特征服务的特

4、征 服务的宏观分类 第一层次：流通服务业属于营利性或非公益性服务业， 如商业（包括国际商业、物资商业）；餐饮业；仓储业； 运输业；交通业；邮政业；电讯业等 第二层次：生产和生活服务业属于营利性或非公益性 服务业，如金融业；保险业；房地产业；租赁业；技术服 务业；职业介绍；咨询业；广告业；会计事务；律师事务； 旅游业；餐饮业；娱乐业；美容业；修理业；洗染业；家 庭服务业等 第三层次：精神和素质服务业以非营利性为主，部分 兼顾营利性，如文艺；教育；科学研究；新闻传媒；图书 博物；出版体育；医疗卫生；环境卫生；环境保护；宗教； 慈善事业等 第四层次：公共服务业是非营利性的或公益性的服务， 如政府机构

5、；军队；检察院；法院；警察等 。 服务基于顾客参与程度分类法 具有一定的公共管理性质的职能。对物业管理具有一定的公共管理性质的职能。对物业管理 服务的对象是共用部位、共用设施设备。物业服务服务的对象是共用部位、共用设施设备。物业服务 企业在向业主和物业使用人提供服务的同时，还承企业在向业主和物业使用人提供服务的同时，还承 担着物业区域内公共秩序的维护、市政设施的配合担着物业区域内公共秩序的维护、市政设施的配合 管理、物业的装修管理等，其内容带有公共管理的管理、物业的装修管理等，其内容带有公共管理的 性质。性质。 物业管理服务的特征物业管理服务的特征 第二部分第二部分 关于服务价值关于服务价值

6、20132013年年1 1月月1515日，日，Bain Bain & Co.& Co.研究机构发布报告称，研究机构发布报告称， 中国消费者今年已经超越中国消费者今年已经超越 美国成为全球奢侈品最大美国成为全球奢侈品最大 买家，占据全球奢侈品消买家，占据全球奢侈品消 费的费的25%25%，美国为，美国为20%20%，日，日 本紧随其后占本紧随其后占14%14%。 20132013年年6 6月，月，中国物业服务中国物业服务 百强企业百强企业20132013研究报告研究报告称，称， 20082008年年-2012-2012年我国年我国GDPGDP增速保持增速保持 在在7%7%以上，各省市最低工资标准

7、以上，各省市最低工资标准 也在逐年攀升，多个省市连续多也在逐年攀升，多个省市连续多 年增速超过年增速超过10%10%，人力成本快速上，人力成本快速上 升。与此同时，物业服务的价格升。与此同时，物业服务的价格 却停滞不前，物业服务企业大多却停滞不前，物业服务企业大多 入不敷出，惨淡经营。入不敷出，惨淡经营。 物业物业管理服务具有公共性服务产品的特征，其管理服务具有公共性服务产品的特征，其 价值难以被业主感知。价值难以被业主感知。 为什么物业服务的价格难以提升？为什么物业服务的价格难以提升？ 何谓服务价值何谓服务价值 服务价值是顾客对企业服务整体的心理感受，包括服 务质量、服务效率、员工服务的态度

8、和能力，还包括顾客 对企业形象的感知和评价。 服务的价值取决于消费者在服务提供者与消费者之间 交互中的感知和体验。 服务价值链服务价值链 对任何企业来说，拥有顾客才是基业长青的根本。而 拥有顾客的前提，必须是为顾客创造基本价值和超额价值。 因此，如何才能为顾客创造价值，就成了企业最关注的问 题。通过建立和分析企业的服务价值链，可以找到解决这 一问题的基本出路。 服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动 创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。服务 价值链模型体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了 内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、 为顾客创造价值、顾客满意度、顾客

9、忠诚度对企业创造价 值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时 也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、经营管 理对企业创造价值的支持关系，这为我们有效整合服务价 值链、通过提高服务质量创造更多价值、提升企业核心竞 争力、促进企业成长指明了方向。 服务价值链的 逻辑关系 顾客顾客 忠诚度忠诚度 顾客顾客 满意度满意度 员工员工 忠诚度忠诚度 员工员工 满意度满意度 内部服务内部服务 品质品质 员工员工 生产力生产力 服务服务 价值价值 盈利盈利 能力能力 成长成长 能力能力 服务价值链的逻辑关系服务价值链的逻辑关系 1、顾客忠诚度推动企业盈利能力和成长能力 （降低成本、 溢价利益、

10、口碑传播） 2、顾客满意度推动顾客忠诚度 3、服务价值推动顾客满意度 4、员工生产力推动服务价值创造 5、员工忠诚度推动员工生产力 6、员工满意度推动员工忠诚度 7、内部服务品质推动员工满意度 8、盈利能力和成长能力又推动内部服务品质 公司的核心竞争优势：服务价值链的竞争公司的核心竞争优势：服务价值链的竞争 公司要建立真正的竞争优势，必须建立服务价公司要建立真正的竞争优势，必须建立服务价 值链的体系化竞争能力。值链的体系化竞争能力。 因此，公司最根本的核心竞争力即在于不断丰因此，公司最根本的核心竞争力即在于不断丰 富、不断创造服务价值并为业主所感知（服务创富、不断创造服务价值并为业主所感知（服

11、务创 新）。公司管理的主体脉络即在于此。新）。公司管理的主体脉络即在于此。 “ 服务价值链”强调，服务性行业要想取得成功，人 的因素至关重要。“服务价值链”从员工满意度和忠诚度 开始。在服务性企业运营中，员工的工作满意度和忠诚度 最初主要来自于他向客户提供服务的能力和结果。那些掌 握了服务工具、培训技能和有一定自由度的员工可能才会 在公司工作更久。这些人生产效率高，并且很少需要监督， 这样就在不增加成本的情况下提高了“服务价值”。“服 务价值”就是当客户把你们公司与你的竞争者提供的服务 或者“产品服务组合”比较时，感觉到你的服务或 “产品服务组合”的价值。优秀的服务价值可以直接 提高客户满意度

12、和忠诚度，最终使公司获得利润和成长； 良好的利润和成长又可以回报给公司股东和员工。最后就 会出现工作满意度提高，员工积极努力的一种自我激励的 “成功循环链”。 提升服务价值的提升服务价值的“道道”与与“术术” “ “道道”本体，员工是公司的第一产品；为本体，员工是公司的第一产品；为 了员工的成长是公司存在的理由；培养优秀的员工，了员工的成长是公司存在的理由；培养优秀的员工， 是企业运作的首要目标。是企业运作的首要目标。 “ “术术”通过不断丰富并提升服务的基本价通过不断丰富并提升服务的基本价 值来提高客户的满意度，通过研发和提供服务的超值来提高客户的满意度，通过研发和提供服务的超 额价值来提升

13、客户的忠诚度。额价值来提升客户的忠诚度。 提升服务价值之提升服务价值之“道道”：营造良好的内部服务品质：营造良好的内部服务品质 良好的薪酬福利待遇良好的薪酬福利待遇 快乐的团队工作氛围快乐的团队工作氛围 开放的成长和培训体系开放的成长和培训体系 内部服务品质 物业物业管理具有公共性服务产品的特征，对于我们管理具有公共性服务产品的特征，对于我们 这样以物业管理为主营业务的企业，必须通过不断丰这样以物业管理为主营业务的企业，必须通过不断丰 富并提升服务的基本价值来提高客户的满意度，通过富并提升服务的基本价值来提高客户的满意度，通过 研发和提供服务的超额价值来提升客户的忠诚度。研发和提供服务的超额价

14、值来提升客户的忠诚度。 提升服务价值之提升服务价值之“术术”： 我们的客户我们的客户 建设单位、业主和物业使用人 建设单位需要的价值建设单位需要的价值 基本价值促进物业的销售（消费者中的品牌和口 碑、形象展示） 附加价值系统化的房地产服务解决方案（提升房 产品品质、节约营造成本、优化使用功能） 业主（物业使用人）需要的价值业主（物业使用人）需要的价值 基本价值稳定可靠的基础物业服务品质（保洁、 保安、保绿、设施设备） 附加价值系统化的生活服务解决方案（提升生活 质量、促进物业保值增值） 为了让业主感受到我们服务的基本价值，在传为了让业主感受到我们服务的基本价值，在传 统的物业基础服务内容上，我

15、们统的物业基础服务内容上，我们推行管控过程标准 化、服务过程亲情化，着重，着重控制与业主交流紧密的与业主交流紧密的 关键岗位和关键服务流程，通过充满人文关怀的服，通过充满人文关怀的服 务，让业主在与我们的互动中感到满意与认可。务，让业主在与我们的互动中感到满意与认可。 在超额价值的创造上，公司相继推出了在超额价值的创造上，公司相继推出了全程物 业服务体系和和园区生活服务体系两大产品系列，围两大产品系列，围 绕绕“房产品的生命周期房产品的生命周期”和和“人的生命周期人的生命周期”构建构建 体系化的服务能力，为业主营造安定、美好的生活体系化的服务能力，为业主营造安定、美好的生活 环境和理想家园，也

16、使公司拥有了较高的业主忠诚环境和理想家园，也使公司拥有了较高的业主忠诚 度。度。 我们的营销策略：关系营销我们的营销策略：关系营销 建立消费者满意度、消费者忠诚度和获取收益不是在 第一天做出决定，在第二天就可以实现的立竿见影的事情。 服务企业只有建立和维持与消费者之间亲密和持久的关系 才能获取收益。也就是说，服务需要强力关注关系营销。 关系营销关系营销 关系营销，是识别、建立、维护和巩固企业与顾客及 其他利益相关人的关系的活动。 物业服务企业的主要客户是建设单位和业主，因此， 物业服务企业关系营销的基本策略是通过满足客户的服务 需求，与开发商及业主建立、保持和发展长期互惠关系， 创造忠诚的客户

17、和合作伙伴，取得稳定的竞争优势。 我们的竞争战略我们的竞争战略 差异化战略（服务领先战略）； 低成本战略（成本领先战略 ）； 高差异低成本战略（差异化与低成本结 合）。 顾客感知的顾客感知的 服务传递水服务传递水 平平 高高 低低 服务传递成本服务传递成本低低高高 低成本战略的要点：低成本战略的要点： （1）低成本顾客（如美国西南航空、中国春秋航空）； （2）标准化服务，避免定制化服务； （3）在服务传递过程中减少人力成本。 差异化战略的要点：差异化战略的要点： （1）无形要素有形化（环境、装饰、设备、标识）； （2）标准服务定制化（如记住客人的名字，会在不增 加服务成本的情况下提升顾客感知服

18、务质量）； （3）控制好服务质量； （4）注意员工培训，使所有的员工都能够为顾客创造 价值； （5）管理好顾客期望。 高差异低成本战略的要点：高差异低成本战略的要点： （1）引进自助式服务； （2）建立会员数据库； （3）充分利用稀缺人力资源和技能（低层次人才实行 低工资策略）； （4）通过信息化降低成本； （5）管理好服务“三角形”，即管理好服务公司形象、 一线员工与顾客的接触水平和顾客的期望、角色认知等； （6）聚精会神，专注于某种特定的服务。 第三部分第三部分 关于服务质量关于服务质量 何谓服务质量何谓服务质量 比上一次的服务好。（基于先验性的观点） 质量就是没有缺陷，第一次就要把事情做

19、好。（基于 特性的观点） 质量体现在适用性上，即产品质量就是产品对使用者 的适用程度。（基于使用者的观点） 质量就是超越顾客对服务的期望，顾客的感知价值高 于期望价值。（基于价值的观点） 服务质量的管理工具：服务质量度量模型服务质量的管理工具：服务质量度量模型 SERVQUAL理论是依据全面质量管理(TQM)理论在服务行业 中提出的一种新的服务质量评价体系，其理论核心是“服务质量 差距模型”，即：服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户 所期望的服务水平之间的差别程度，用户的期望是开展优质服务 的先决条件，提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。其 模型为: 服务质量水平 = 服务质量感知分

20、数 服务质量期望分数 顾客评价服务质量的五个维度顾客评价服务质量的五个维度 有形性（你的仪容仪表、VI系统很重要）实体工 具、设备、人员和通讯材料的体现 ； 可靠性（信任是建立在你以往的服务基础之上的） 执行已允诺服务的可信赖性和精确性的能力； 响应性（积极肯干的你，让业主满意）帮助消费 者和快速提供服务的主动程度，满足顾客特殊需要的能力； 保证性员工的知识和礼貌，以及他们传播信任和 信心的能力； 移情性对消费者照顾和关心。服务时间、场所设 置要考虑顾客需求，与顾客保持有效沟通。 案例王永庆卖米 王永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学 徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己 开了一家

21、小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争， 王永庆颇费了一番心思： 卖米前将米中的杂物拣干净； 提供免费送米上门服务； 详细记录客户资料：家中多少人、一个月吃 多少米、何时发薪、米缸多大等； 算算顾客的米该吃完了，就送米上门； 等到顾客发薪的日子，再上门收取米款； 送米时将客户家中米缸内的旧米倒出。 内部服务质量差距模型 口碑沟通口碑沟通个人需要个人需要过去经历过去经历 顾客对服务的期望顾客对服务的期望 顾客对服务的感知顾客对服务的感知 企业的服务执行企业的服务执行 企业的服务标准企业的服务标准 企业对服务需求的企业对服务需求的 了解了解 顾客对服务顾客对服务 的满意度的满意度 过去经历过去经历 服

22、务质量差距服务质量差距 差距差距4 差距差距3 差距差距2 差距差距1 顾客顾客 企业企业 指服务企业所了解的顾客期望与实际的顾客期指服务企业所了解的顾客期望与实际的顾客期 望之间的差距。它的存在，主要是因为服务机构的望之间的差距。它的存在，主要是因为服务机构的 没有充分的了解顾客对服务的期望。没有充分的了解顾客对服务的期望。 （1 1）管理者会想当然的认为他们非常了解顾客）管理者会想当然的认为他们非常了解顾客 的期望，从而不进行市场调查，在一些顾客需求快的期望，从而不进行市场调查，在一些顾客需求快 速变化的行业，如移动通信和娱乐业等，这尤其危速变化的行业，如移动通信和娱乐业等，这尤其危 险险

23、。（。（第三方满意度调查、业主监督组织、第三方满意度调查、业主监督组织、400400呼呼 叫中心）叫中心） 差距差距1 1：顾客期望差距：顾客期望差距 （2 2）管理者只对顾客有间接的了解，而且很少）管理者只对顾客有间接的了解，而且很少 接触顾客的体验。接触顾客的体验。（神秘客户访问）（神秘客户访问） （3 3）组织管理层次过多，从而使得组织与顾客）组织管理层次过多，从而使得组织与顾客 之间缺乏有效的沟通。之间缺乏有效的沟通。（业主监督组织、（业主监督组织、400400呼叫呼叫 中心、管理重心下移）中心、管理重心下移） （4 4）组织层次过多的直接结果是基层由高层到）组织层次过多的直接结果是基

24、层由高层到 基层的信息在流动过程中不断地被过滤，从而造成基层的信息在流动过程中不断地被过滤，从而造成 失真信息。这对于正确了解顾客期望也是非常不利失真信息。这对于正确了解顾客期望也是非常不利 的。的。（品质督导系统建设、标准化、信息化）（品质督导系统建设、标准化、信息化） 差距差距1 1：顾客期望差距：顾客期望差距 指服务企业的服务设计和相关的服务标准与所指服务企业的服务设计和相关的服务标准与所 了解的顾客对服务的期望之间的差距。了解的顾客对服务的期望之间的差距。 （1 1）服务质量导向存在问题。提高服务质量，）服务质量导向存在问题。提高服务质量， 说起来容易，但做起来却比较难。因为这牵涉到很

25、说起来容易，但做起来却比较难。因为这牵涉到很 多因素，如成本问题、绩效问题，还有利润问题等。多因素，如成本问题、绩效问题，还有利润问题等。 这些目标都比较容易度量，而服务质量收益实际上这些目标都比较容易度量，而服务质量收益实际上 有时是难以度量的，也正因为如此，高层管理人员有时是难以度量的，也正因为如此，高层管理人员 会有意无意的忽视服务质量问题。会有意无意的忽视服务质量问题。（年薪制、基于年薪制、基于 平衡积分卡的考核、平衡积分卡的考核、“红黄牌红黄牌”制度）制度） 差距差距2 2：服务质量标准制定差距：服务质量标准制定差距 （2 2）即使高层管理人员有服务质量导向，但可）即使高层管理人员有

26、服务质量导向，但可 能只是向下属灌输一些抽象的服务理念，而缺乏具能只是向下属灌输一些抽象的服务理念，而缺乏具 体而有效的实施标准。例如，要快速接听顾客电话，体而有效的实施标准。例如，要快速接听顾客电话， 快到什么程度？怎样有效倾听等，这些问题的解决快到什么程度？怎样有效倾听等，这些问题的解决 都必须有非常详尽而可操作性的标准，而这在服务都必须有非常详尽而可操作性的标准，而这在服务 质量管理中，恰恰是非常困难的。质量管理中，恰恰是非常困难的。（图文并茂的工图文并茂的工 作手册、标准卡片化、标准演示片、信息化）作手册、标准卡片化、标准演示片、信息化） 差距差距2 2：服务质量标准制定差距：服务质量

27、标准制定差距 （3 3）服务实际上是很难标准化的。当然，有些）服务实际上是很难标准化的。当然，有些 服务是可以标准化的，有些组织将服务的很多环节服务是可以标准化的，有些组织将服务的很多环节 及互动都标准化了，但有些服务，必须要具有较高及互动都标准化了，但有些服务，必须要具有较高 的定制化程度，在这些行业中，移情性和响应性特的定制化程度，在这些行业中，移情性和响应性特 别重要，每个人的需求都不同，因此难以标准化。别重要，每个人的需求都不同，因此难以标准化。 （带教辅导员制度、储备梯队、轮岗制度、管家协（带教辅导员制度、储备梯队、轮岗制度、管家协 会）会） 差距差距2 2：服务质量标准制定差距：服

28、务质量标准制定差距 （4 4）最后，有些管理人员会认为很多顾客的期）最后，有些管理人员会认为很多顾客的期 望实际上是不现实的，不应该盲目满足，而且可能望实际上是不现实的，不应该盲目满足，而且可能 也无法满足。而员工、管理人员的服务信心主要取也无法满足。而员工、管理人员的服务信心主要取 决于组织的服务能力、技能和资源。决于组织的服务能力、技能和资源。 差距差距2 2：服务质量标准制定差距：服务质量标准制定差距 管理层即使了解了顾客的期望，也制定了正确管理层即使了解了顾客的期望，也制定了正确 的服务标准，但在服务传递过程中仍然有可能会出的服务标准，但在服务传递过程中仍然有可能会出 现偏差。其产生的

29、原因可能是员工缺乏服务传递的现偏差。其产生的原因可能是员工缺乏服务传递的 能力或者是不愿意执行管理层所制定的服务标准。能力或者是不愿意执行管理层所制定的服务标准。 （1 1）团队协作水平低下。而决定团队协作水平）团队协作水平低下。而决定团队协作水平 的因素包括员工的投入和对服务角色的认知等。的因素包括员工的投入和对服务角色的认知等。 （企业文化、团队培训氛围、以我为主的人才培育企业文化、团队培训氛围、以我为主的人才培育 体系）体系） 差距差距3 3：服务传递差距：服务传递差距 （2 2）员工与工作的适配度。这反映了员工有效）员工与工作的适配度。这反映了员工有效 完成服务传递的能力团队协作水平低

30、下。而决定团。完成服务传递的能力团队协作水平低下。而决定团。 组织必须明确，员工是否适合该项工作。组织必须明确，员工是否适合该项工作。（职业性职业性 向测试、管理资格认证、专业资格认证）向测试、管理资格认证、专业资格认证） （3 3）员工与科技或工具适配度。员工能否熟练）员工与科技或工具适配度。员工能否熟练 活有效的运用服务工具或服务所牵涉到的科技等。活有效的运用服务工具或服务所牵涉到的科技等。 （4 4）监督控制。对员工绩效的监督与考核，不）监督控制。对员工绩效的监督与考核，不 能仅仅建立在所服务的客户数量上，还要充分的考能仅仅建立在所服务的客户数量上，还要充分的考 虑质量等因素。虑质量等因素。（十必查、（十必查、PDAPDA移动物业管理系统、移动物业管理系统、 园区生活服务网、园区生活服务网、APPAPP） 差距差距3 3：服务传递差距：服务传递差距 （5 5）感知控制。员工对于他们能否有效控制工）感知控制。员工对于他们能否有效控制工 作节奏和为顾客提供服务弹性的认知，如果顾客感作节奏和为顾客提供服务弹性的认知，如果顾客感 知控制程度较高，则为顾客传递的服务与服务标准知控制程度较高，则为顾客传递的服务与服务标准 之间的差距就会较小，反之亦然。之间的差距就会较小，反之亦然。（亲情化服务、亲情化服务、 二十触点、图文并茂的温馨提示）二十触点、图文并茂的温馨提示） 差距差距3