第九就绩效评估和管理

1、第九就绩效评估和管理 第九讲第九讲 绩效评估和管理绩效评估和管理 第九就绩效评估和管理 n绩效管理概述绩效管理概述 n评估步骤评估步骤 n选择评估技术选择评估技术 n绩效评估中的潜在问题绩效评估中的潜在问题 第九就绩效评估和管理 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 n绩效绩效(performance) n围绕组织和部门的战略目标，员工在工作围绕组织和部门的战略目标，员工在工作 中表现的工作态度、工作行为和工作结果。中表现的工作态度、工作行为和工作结果。 p组织绩效组织绩效 p部门绩效部门绩效 p个人绩效个人绩效 第九就绩效评估和管理 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 n绩效管理绩效管

2、理(performance management) n是在企业战略构建的基础上，通过目标是在企业战略构建的基础上，通过目标 的分解、绩效评价、绩效结果应用等活的分解、绩效评价、绩效结果应用等活 动，激励员工改进工作行为和业绩效果，动，激励员工改进工作行为和业绩效果， 实现组织目标的一项管理活动实现组织目标的一项管理活动。 p战略目的战略目的 p管理目的管理目的 p员工发展目的员工发展目的 第九就绩效评估和管理 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 n绩效评估绩效评估(performance evaluation) n运用系统和正式的制度性规范、程序和运用系统和正式的制度性规范、程序和 方法来

3、评定和测量员工在职务上的工作方法来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作成果的考察行为和工作成果的考察 n同时也是对员工为企业的贡献和工作价同时也是对员工为企业的贡献和工作价 值的评价。值的评价。 第九就绩效评估和管理 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 n绩效评估绩效评估 n用来测定员工有效工作程度的一种行用来测定员工有效工作程度的一种行 为。为。 其他术语：绩效考核、人事等级评定、其他术语：绩效考核、人事等级评定、 绩效评价、员工评价绩效评价、员工评价 第九就绩效评估和管理 第二节第二节 绩效评估步骤绩效评估步骤 n为每个职位建立绩效标准和评估准则为每个职位建立绩效标准和评估准则 n

4、建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应 该被鉴定的绩效评估政策该被鉴定的绩效评估政策 n让鉴定人收集关于员工绩效的数据让鉴定人收集关于员工绩效的数据 n让鉴定人和一些体系中的员工评估员让鉴定人和一些体系中的员工评估员 工的绩效工的绩效 n和员工就评估结果进行讨论和员工就评估结果进行讨论 n作出决策和文件化评估结果作出决策和文件化评估结果 第九就绩效评估和管理 绩效评估步骤绩效评估步骤 评评 估估 准准 则则 评评 估估 政政 策策 收收 集集 数数 据据 评评 估估 绩绩 效效 反反 馈馈 讨讨 论论 评评 估估 结结 果果 第九就绩效评估和管理 一、建立准则一、建立

5、准则 n是指作为员工被评估基础的绩效纬是指作为员工被评估基础的绩效纬 度度 p工作质量工作质量 p工作数量工作数量 p工作成本工作成本 第九就绩效评估和管理 一、建立准则一、建立准则 n有效的准则应该具有下列特征有效的准则应该具有下列特征 p可靠性可靠性绩效测量一致性绩效测量一致性 考核者可靠性（考核者可靠性（inter-rater reliability） p实用性实用性准则必须是可测量的，并且准则必须是可测量的，并且 数据收集工作不能是低效率的和太分散数据收集工作不能是低效率的和太分散 性的。性的。 第九就绩效评估和管理 二、制定评估政策二、制定评估政策 n谁评估谁评估 n何时评估何时评估

6、 n评估时间间隔评估时间间隔 第九就绩效评估和管理 谁评估谁评估 n由几个主管组成的委员会由几个主管组成的委员会 n由同级员工进行能够评分由同级员工进行能够评分 n员工下级员工下级 n直接工作环境之外的人直接工作环境之外的人 n自我评估自我评估 n用混合评分方法进行评分用混合评分方法进行评分 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估法度绩效评估法 n360度绩效评估法是度绩效评估法是20世纪世纪80年代由美国年代由美国 Edwards & Ewen等学者在对一些企业组等学者在对一些企业组 织不断研究的基础上发展而成的织不断研究的基础上发展而成的 n360度绩效评估是一种从多个角度获取组织度绩效评

7、估是一种从多个角度获取组织 成员行为观察资料的方法。成员行为观察资料的方法。 n评价者不仅仅包括被评价者的上级主管评价者不仅仅包括被评价者的上级主管,还还 包括其他与之密切接触的人员包括其他与之密切接触的人员,如同事、下如同事、下 属、客户等属、客户等,同时包括被评价者的自评。同时包括被评价者的自评。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估的特点度绩效评估的特点 n全方位、多角度。全方位、多角度。360度绩效评估的最度绩效评估的最 大特点就是充分利用了与被评价者相大特点就是充分利用了与被评价者相 关的多方面信息渠道进行评价关的多方面信息渠道进行评价,考评者考评者 涉及企业内外的不同层次涉及企业

8、内外的不同层次:直接主管人直接主管人 员、同事、下级和顾客等员、同事、下级和顾客等,并且强调评并且强调评 价后的反馈价后的反馈,以促进员工的发展。以促进员工的发展。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估的特点度绩效评估的特点 n分类考评。针对不同的被考评者分类考评。针对不同的被考评者,例如例如 公司管理者、职能部门总经理和业务公司管理者、职能部门总经理和业务 部门总经理、地区营运长、营业部总部门总经理、地区营运长、营业部总 经理等分别使用不同的考核量表经理等分别使用不同的考核量表,针对针对 性强。性强。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估的特点度绩效评估的特点 n实行匿名考评。为了保证评

9、价结果实行匿名考评。为了保证评价结果 的可靠性的可靠性,减少考评者的顾虑减少考评者的顾虑,360 度绩效评估采用匿名方式度绩效评估采用匿名方式,使考评使考评 者能够客观地进行评价。者能够客观地进行评价。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估主要优点度绩效评估主要优点 n360度绩效评估进行了全面的评估。它度绩效评估进行了全面的评估。它 同传统的绩效评估方法相比具有更多同传统的绩效评估方法相比具有更多 的信息渠道的信息渠道,能更好地了解员工的优缺能更好地了解员工的优缺 点、客观及时地发现问题点、客观及时地发现问题,减少个人偏减少个人偏 见及误差见及误差,使评价结果更加准确、客观。使评价结果更加

10、准确、客观。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估主要优点度绩效评估主要优点 n加强部门之间的沟通加强部门之间的沟通,有助于团队建设。有助于团队建设。 360度绩效评估通过各部门之间的自评、度绩效评估通过各部门之间的自评、 互评互评,增进了整个企业内员工的相互了增进了整个企业内员工的相互了 解解,促进了员工在以后的工作中能从对促进了员工在以后的工作中能从对 方的角度出发考虑问题方的角度出发考虑问题,化解矛盾化解矛盾,相互相互 配合。配合。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估主要优点度绩效评估主要优点 n促进员工的个人发展促进员工的个人发展,增强员工特别是增强员工特别是 管理者的自我发展意

11、识。一般来说管理者的自我发展意识。一般来说,在在 360度绩效评估的结果反馈中度绩效评估的结果反馈中,均设有均设有 专门的职业生涯规划和指导专门的职业生涯规划和指导,这些咨询这些咨询 意见和建议一旦被考评者接受意见和建议一旦被考评者接受,就能够就能够 改善个人的职业生涯规划改善个人的职业生涯规划,促进员工的促进员工的 个人发展。个人发展。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估主要优点度绩效评估主要优点 n误差小。误差小。360度绩效评估的考评者不仅度绩效评估的考评者不仅 来自不同层次来自不同层次,而且每个层次的考评者而且每个层次的考评者 都有若干名都有若干名,考评结果取其平均值考评结果取其平

12、均值,从统从统 计学的角度看计学的角度看,其结果更接近于客观情其结果更接近于客观情 况况,可减少个人偏见及评分误差。可减少个人偏见及评分误差。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估缺点度绩效评估缺点 n不同渠道的评估信息不可避免的存在不同渠道的评估信息不可避免的存在 一些缺陷。如果过分依赖一些缺陷。如果过分依赖360度绩效考度绩效考 评方法评方法,则可能会削弱绩效目标的意则可能会削弱绩效目标的意 义义即个人对组织的贡献。而即个人对组织的贡献。而360 度绩效评估其实只是工具箱中的一件度绩效评估其实只是工具箱中的一件 工具而已工具而已,只有在同其他绩效评估的方只有在同其他绩效评估的方 法一起使

13、用时法一起使用时,这件工具才能最大限度这件工具才能最大限度 地发挥作用。地发挥作用。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估缺点度绩效评估缺点 n容易产生非正式组织容易产生非正式组织,影响评估结果的影响评估结果的 公正性。非正式组织的成员希望被组公正性。非正式组织的成员希望被组 织接受和重视织接受和重视,这可能会导致不同意见这可能会导致不同意见 被压制被压制,从而在决策和评价时组织成员从而在决策和评价时组织成员 都表现出相同的观点都表现出相同的观点,这将使评估结果这将使评估结果 趋同却不能反映真实情况。趋同却不能反映真实情况。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估缺点度绩效评估缺点 n360

14、度绩效评估成本高度绩效评估成本高,耗时长耗时长,执行困执行困 难。难。360度绩效评估从考评准备到考评度绩效评估从考评准备到考评 结束结束,工作量大、周期长工作量大、周期长,动用企业资源动用企业资源 很多很多,员工情绪可能会因此受到很大影员工情绪可能会因此受到很大影 响响,也经常因疲于应付评估而影响了正也经常因疲于应付评估而影响了正 常的工作。常的工作。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估的适用范围度绩效评估的适用范围 n1.从企业性质来看从企业性质来看,生产型和销售型企生产型和销售型企 业业,由于考核指标比较明确由于考核指标比较明确,可以不采用可以不采用 360度绩效评估法度绩效评估法,

15、而行政人员或研发而行政人员或研发 人员占多数的企业就比较适合人员占多数的企业就比较适合360度绩度绩 效评估。效评估。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估的适用范围度绩效评估的适用范围 n2.由于由于360度绩效评估是对被考核者全度绩效评估是对被考核者全 方位的考核方位的考核,要求被评估者既要有上级要求被评估者既要有上级 和服务对象和服务对象,又要有下级和同级又要有下级和同级(或供应或供应 商商),加之考核成本较高加之考核成本较高,所以一般只适所以一般只适 合对公司的中高层进行考核。合对公司的中高层进行考核。 第九就绩效评估和管理 360度绩效评估的适用范围度绩效评估的适用范围 n3.36

16、0度绩效评估是一项复杂的系统工度绩效评估是一项复杂的系统工 程程,一般适合那些规模在一般适合那些规模在500人以上的人以上的 大公司大公司,对规模在对规模在200500人之间的公人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业司采取何种考核方式则应该依据企业 的具体情况而定。的具体情况而定。 第九就绩效评估和管理 第三节第三节 选择评估技术选择评估技术 n360绩效评价法绩效评价法 n双向评估双向评估 n绩效伙伴和绩效合约绩效伙伴和绩效合约 第九就绩效评估和管理 二、双向评估二、双向评估 n双向绩效评估是指双向绩效评估是指“直线经理直线经理”评估评估 员工时员工时,将评估结果与员工进行单向讨将评估

17、结果与员工进行单向讨 论论,形成信息的自上而下地流动。形成信息的自上而下地流动。 n同时同时,员工也对直线经理进行评估并将员工也对直线经理进行评估并将 评估结果与直线经理进行讨论评估结果与直线经理进行讨论,形成单形成单 向的自下而上地信息反馈。向的自下而上地信息反馈。 第九就绩效评估和管理 二、双向评估二、双向评估 n这种绩效评估模式的基本理念是将员这种绩效评估模式的基本理念是将员 工当成经理的工当成经理的“客户客户”。经理是委托。经理是委托 人人,员工是代理人。员工是代理人。 n经理的职责是指导和帮助员工完成他经理的职责是指导和帮助员工完成他 们的本职工作们的本职工作,因而需要获得他们对经因

18、而需要获得他们对经 理的评估意见。理的评估意见。 第九就绩效评估和管理 二、双向评估二、双向评估 n双向评估法好处在于通过绩效讨论会双向评估法好处在于通过绩效讨论会 的形式的形式,进行上下级之间的双向沟通进行上下级之间的双向沟通,增增 强团队成员之间的信任感。强团队成员之间的信任感。 n但是但是, 如果经理还不够理性如果经理还不够理性,还不能确还不能确 信他是否能够对员工的任何反面评价信他是否能够对员工的任何反面评价 保持冷静和理智保持冷静和理智,那么最好不要尝试这那么最好不要尝试这 种方法种方法,否则可能会导致上下级之间的否则可能会导致上下级之间的 关系变得紧张。关系变得紧张。 第九就绩效评

19、估和管理 绩效伙伴和绩效合约绩效伙伴和绩效合约 n基本思想是以绩效合同的方式使基本思想是以绩效合同的方式使“直直 线经理线经理”与员工与员工,或企业经营者与中层或企业经营者与中层 管理者或其他角色之间确立工作中的管理者或其他角色之间确立工作中的 伙伴关系。伙伴关系。 n通过绩效合约明确未来一段时期内双通过绩效合约明确未来一段时期内双 方各自需要完成的工作目标、任务数方各自需要完成的工作目标、任务数 量、绩效评估标准量、绩效评估标准,以及行动计划和操以及行动计划和操 作规则等信息。作规则等信息。 第九就绩效评估和管理 绩效伙伴和绩效合约绩效伙伴和绩效合约 n双方不仅建立起可以评估的绩效范围双方不仅建立起可以评估的绩效范围 和标准和标准,而且建立起可以共同努力的方而且建立起可以共同努力的方 向和路径。向和路径。 n基于完成绩效的结果基于完成绩效的结果,这对双方来说是这对双方来说是 共同完成的而非上司压迫或强迫要求共同完成的而非上司压迫或强迫要求 下属完成的。下属完成的。 第九就绩效评估和管理 绩效伙伴和绩效合约绩效伙伴和绩效合约 n这是一种变被动为主动的方式这是一种变被动为主动的方式,也是一也是一 种比较正式而严肃的方法种比较正式而严肃的方法,但操作起来但操作起来 比较复杂。比较复杂。 n因为合同关系一旦确立因为合同关系一旦确立,便具有法律效便具有法律效 应