第三章企业内部环境分析后部分

1、第三章企业内部环境分析后部分 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.3.2 企业核心能力分析企业核心能力分析 主营业务分析主营业务分析 分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是 否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定 的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对 手相比的竞争能力如何。手相比的竞争能力如何。 第三章企业内部环境分析后部分 惠普公司的业务分离 惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以 及后期的分离。及后期的分离。

2、还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务 的分离等等。都是为了更好的界定企业的的分离等等。都是为了更好的界定企业的 主营业务，以促进每个业务及公司整体的主营业务，以促进每个业务及公司整体的 更好发展。更好发展。 第三章企业内部环境分析后部分 第三章企业内部环境分析后部分 核心产品分析核心产品分析 是指核心能力与最终产品之间的有是指核心能力与最终产品之间的有 形联结，是决定最终产品价值的部形联结，是决定最终产品价值的部 件或组件。件或组件。 第三章企业内部环境分析后部分 核心产品分析不当的案例 酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有 总资

3、产总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、亿，旗下有汉武御、神舟、 酒泉酒三大系列酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产个品种的白酒，产 值达上亿元，但年销量却不足千万元值达上亿元，但年销量却不足千万元 ，而近年来却是一家多年亏损的传，而近年来却是一家多年亏损的传 统国有酿酒企业。统国有酿酒企业。 第三章企业内部环境分析后部分 该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导 产品是导致营销失利的重要原因。比如，产品是导致营销失利的重要原因。比如， 该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大 系列系列42个品种的白酒，共个品种的白酒，共100多个细

4、分产品多个细分产品 ，其价格从，其价格从5元到元到260元不等，产品档次更元不等，产品档次更 是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉， 没有主次之分。虽然该企业产品质量好，没有主次之分。虽然该企业产品质量好， 具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无 首，难以突出其优势，在竞争白热化的白首，难以突出其优势，在竞争白热化的白 酒市场中处于下风也是在所难免的了。酒市场中处于下风也是在所难免的了。 第三章企业内部环境分析后部分 核心产品定位清晰的案例 茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜 人，当地人善

5、于酿酒。因此，有人把这一人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一 带誉之为带誉之为“酒乡酒乡”，而，而“酒乡酒乡”中又以仁中又以仁 怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台茅台 烧烧”或或“茅台春茅台春”。所以茅台酒是以产地。所以茅台酒是以产地 而得名。而得名。 第三章企业内部环境分析后部分 茅台的核心产品很显然定位于高档的消费茅台的核心产品很显然定位于高档的消费 者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会 申请申请“奢侈品资格奢侈品资格”。茅台用。茅台用 “四维型四维型” 的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒的品牌架构其品牌发展，依次是：茅

6、台酒 系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特 许经营系列。四个系列既可收许经营系列。四个系列既可收收缩品牌收缩品牌 或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和 品种。品种。“国酒国酒”的品牌概念就得到了消费的品牌概念就得到了消费 者的首肯。者的首肯。 第三章企业内部环境分析后部分 第三章企业内部环境分析后部分 核心能力分析核心能力分析 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买，企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有 利于其发展的技能和资源。利

7、于其发展的技能和资源。 第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低 研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技 能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意 对自身核心技术的保护。对自身核心技术的保护。 最后，通过企业自身的力量发展核心能力。最后，通过企业自身的力量发展核心能力。 第三章企业内部环境分析后部分 这三种方法中，利用自身力量这三种方法中，利用自身力量 培育和发展核心能力，是主要培育和发展核心能力，是主要 的方法，其余的两种只是起到的方法，其余的两种只是起到 辅

8、助功能。辅助功能。 第三章企业内部环境分析后部分 图图3-4 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图 开发与获取构成核心能力的技开发与获取构成核心能力的技 能与技术之争能与技术之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次 第三层次第三层次 第二层次第二层次 第一层次第一层次 第三章企业内部环境分析后部分 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 3.4 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 标杆比较法：标杆比较法： 1.历史比较法（纵向比较）：与以前历史比较法（纵向比较）：与以前

9、业绩相比较业绩相比较 2.行业标准比较（横向比较）：与行行业标准比较（横向比较）：与行 业标准或其他企业的业绩比较业标准或其他企业的业绩比较 3.最佳表现比较：与所能找到的最佳表现比较：与所能找到的“最最 佳表现佳表现”进行比较进行比较 第三章企业内部环境分析后部分 二二. 经验效益经验效益 经验效益：与普通意义的经验效益：与普通意义的“经经 验验”不同。不同。是指企业在生产某是指企业在生产某 种产品或服务的过程中，随着种产品或服务的过程中，随着 累积产品产量的增加，生产单累积产品产量的增加，生产单 位产品的成本下降位产品的成本下降。 第三章企业内部环境分析后部分 经验效益曲线经验效益曲线 F

10、经验曲线的数学公式为：经验曲线的数学公式为： Cq=Cn(q/n)b 式中：式中： q现时的经验现时的经验(累积产量累积产量)； n以前某时的经验以前某时的经验(累积产量累积产量)； Cq第第q个产品的单位成本个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素考虑到通货膨胀因素 并加以调整并加以调整)； Cn第第n个产品的单位成本个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素考虑到通货膨胀因素 并加以调整并加以调整)； b常数，取决于学习率常数，取决于学习率x。 第三章企业内部环境分析后部分 图图3-1 典型的经验曲线典型的经验曲线 经验曲线 单位成本 经验（累计产量） 第三章企业内部环境分析后部分 第三章第三章 企

11、业的内部环境分析企业的内部环境分析 二二. 经验效益经验效益 经验效益的来源经验效益的来源 劳动效率的提高劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺新的生产工艺 生产设备效率的提高生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源有效地利用资源 第三章企业内部环境分析后部分 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 经验效益的战略意义：经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业对处于有经验效益产业( (如钢铁行如钢铁行 业业) )中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是中的企业来说，追求以经验效

12、益为基础的成本领先战略是 一条可取的竞争战略。一条可取的竞争战略。 一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的 三种情况：三种情况： 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业 只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成 本较竞争对手降低得更多。如本较竞争对手降低得更多。如图图3-83-8所示。所示。 第三章企业内部环境分析后部分 图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线 r竞争对手 b企业 单位成本 经验（累计产量） QrQb Cr Cb

13、第三章企业内部环境分析后部分 在具有与竞争对手相同学习率在具有与竞争对手相同学习率 的情况下，企业除增加经验的情况下，企业除增加经验( (累累 积产量积产量) )外，还可以不同的产品外，还可以不同的产品 成本起点进入竞争。如成本起点进入竞争。如图图3-93-9所所 示。示。 第三章企业内部环境分析后部分 图3-9 不同起点成本的经验曲线 单位成本 经验（累计产量） Q Cr Cb 企业的经验曲线 竞争对手的经验曲线 第三章企业内部环境分析后部分 加快学习过程，总结前人生产加快学习过程，总结前人生产 操作经验，使企业具有较低的操作经验，使企业具有较低的 学习率来参与竞争。如学习率来参与竞争。如图

14、图3-103-10 所示。所示。 第三章企业内部环境分析后部分 图3-10 不同学习率情况下的经验曲线 单位成本 经验（累计产量） Q Cr Cb 企业的经验曲线 竞争对手的的经验曲线 第三章企业内部环境分析后部分 第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析 三，价值链分析法三，价值链分析法 由波特提出。由波特提出。即企业所从事的各种活动即企业所从事的各种活动 设计、生产、销售、发运以及支持性活动的设计、生产、销售、发运以及支持性活动的 集合体。集合体。 价值链 边际利润 价值活动 基本活动 支持活动 第三章企业内部环境分析后部分 图图3-11 3-11 价值链价值链 基本活动基本活动

15、 支持性活动支持性活动 企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等） 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进料进料 后勤后勤 生产生产 发货发货 后勤后勤 销售销售 售后售后 服务服务 边边 际际 利利 润润 第三章企业内部环境分析后部分 对企业的内部条件的审计，一方面可以对对企业的内部条件的审计，一方面可以对 每项活动进行逐项分析，以发现企业的优每项活动进行逐项分析，以发现企业的优 势和劣势。另一方面，可以分析这个价值势和劣势。另一方面，可以分析这个价值 链各项活动的内部联系，这种联系通过整链各项活动的内部联系，这种联系通过整 体活动最优化和协

16、同这两种方式给企业带体活动最优化和协同这两种方式给企业带 来优势。来优势。 第三章企业内部环境分析后部分 环境，能力，战略的匹配 SWOT分析：分析：20世纪世纪80年代初由年代初由美国旧金山美国旧金山 大学大学的的管理学管理学教授教授韦里克韦里克提出，经常被用提出，经常被用 于企业于企业战略制定战略制定、竞争对手分析竞争对手分析等场合。等场合。 S:Strengths长处或者优势长处或者优势 W:Weakness弱点或者劣势弱点或者劣势 O:Opportunities机会机会 T:Threats威胁威胁 第三章企业内部环境分析后部分 步骤：步骤： 1.企业外部环境分析：机会（企业外部环境分析

17、：机会（O）和威胁（）和威胁（ T） 2.企业内部环境分析：长处（企业内部环境分析：长处（S）和弱点（）和弱点（ W） 3.绘制绘制SWOT分析矩阵分析矩阵 第三章企业内部环境分析后部分 SWOT分析矩阵的四种方案：分析矩阵的四种方案： 1.弱点弱点-威胁（威胁（WT）组合：企业应避免此种）组合：企业应避免此种 状态，否则面临破产。状态，否则面临破产。 2.弱点弱点-机会（机会（WO）组合：外部提供机会，）组合：外部提供机会， 但是企业缺少相关资源利用此机会。但是企业缺少相关资源利用此机会。 3.长处长处-威胁（威胁（ST）组合：企业利用自身长）组合：企业利用自身长 处应对外部威胁。处应对外部

18、威胁。 4.长处长处-机会（机会（SO）组合：最为理想的组合）组合：最为理想的组合 第三章企业内部环境分析后部分 案例2：星巴克SWOT分析： 优势优势星巴克集团的盈利能力很强。 劣势劣势星巴克以产品的不断改良导致产品 线不稳定。 机会机会新产品与服务的推出，例如在展会 销售咖啡。 威胁威胁咖啡和奶制品成本的上升。 第三章企业内部环境分析后部分 本人大学毕业，身高一米七零；虽非窈窕淑女，也属婷婷玉立；在家本人大学毕业，身高一米七零；虽非窈窕淑女，也属婷婷玉立；在家 熟读诗书，在外通情达理；古今圣贤之士，均在脑中铭记；课程较为熟读诗书，在外通情达理；古今圣贤之士，均在脑中铭记；课程较为 繁重，专业自控原理；喜欢精美建筑，辅修楼宇设计；办公软件出色繁重，专业自控原理；喜欢精美建筑，辅修楼宇设计；办公软件出色 ，英文通过四级；学科涉及面广，捎带电子电力；留心时尚精品，爱，英文通过四级；学科涉及面广，捎带电子电力；留心时尚精品，爱 好民族乐器；获得会计证明，算帐不成问题；团队干部大会，通过先好民族乐器；获得会计证明，算帐不成问题；团队干