QC新七大手法

1、 qc新七大手法品质管理新七种工具是日本品质管理专家于70年代末提出的，主要运用于全面品质管理pdca循环的p（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行品质管理。常用的qc旧七大手法主要运用于生产过程品质的控制和预防，新qc七大手法并不取代旧qc七大手法，而是与qc旧七大手法相互补充、相辅相成的。1. qc新七大手法概述1.1 qc新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。2. 品管新七大手法的使用情形

2、，可归纳如下：2.1 亲和图法从杂乱的语言资料中汲取信息；2.2 pdpc法预测设计中可能出现的障碍和结果；2.3 矢线分析法合理制定进度计划；2.4 矩阵图法多角度考察存在的问题,变量关系；2.5 关系图法理清复杂因素间的关系；2.6 系统图法系统地寻求实现目标的手段；2.7 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析3. qc新七手法特性3.1 是整理语言资料的手法3.2 是引发思考；能有效解决零乱问题的手法3.3 是能充实计划内容,减少遗漏,疏忽的手法3.4 是使相关人员能够了解且协力推行的手法问题形态使用手法问题是甚么?kj法为甚么会如此?关系图法为甚么要这样做?系统图法甲与乙对应关系为何

3、?矩阵图法/矩阵数据解析法时间依序顺序如何?矢线分析图法若那样该怎么办?pdpc法3.5 是淋漓尽致表达过程的手法4. qc新七手法与问题形态的对应5. qc新旧七大手法的区别：qc旧七大手法理性面大量的数据资料问题发生后的改善qc新七大手法感性面大量的语言资料问题发生前计划、构想亲和图法（kj法）1. 定义：所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所搜集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是195

4、3年日本专家川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的，因他的名字打头的英文字母缩写是kj，故又称kj法。kj法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对品质管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和品质保证都有积极的意义。2. 亲和图特点2.1 从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；2.2 打破现状，产生新思想；2.3 掌握问题本质，让有关人员明确认识；2.4 团体活动,对每个人的意见都采纳，提

5、高全员 参与意识；3. 使用时机：3.1 用于掌握各种问题重点，想出改善对策/用于市场调查和预测/用于企业方针，目标的判定及推展/用于研究开发，效率的提高/用于tqm的推行。3.2 问题整理与分析/讨论未来问题时/讨论未曾经验之问题时/针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。4. 使用方法：4.1 决定主题对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握/对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳/对旧观念重新整理归纳。4.2 针对主题来进行语言资料的收集直接观察，亲自了解/面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件/回忆过去/反省考虑法/头脑风暴法。4.3 重新确认，修正语言资料重复者删除/否定叙述肯定/

6、不含方针对策/唯一意思4.4 语言资料卡片化使用具有独立的,最低限意思的句子/尽量用5w1h简单明了地表达/每一项语言情报写在一张卡片上/每张卡片以20字以内为宜4.5 卡片编组4.5.1 展开纸片:反复阅读3-4次,领会卡片真意4.5.2 小组编成:每小组5张以下,依直觉有亲和感归类,不可太牵强,并制作小卡.4.5.3 中组编成:要领同小组编成,并作成中卡.4.5.4 大组编成:以相同要领,编成大组,持续至10组以下为止,并作成大卡.4.6 制作亲和卡。4.6.1 空间配置:把大组摊开在桌上,浏览其间的关连,适切地作空间配置.4.6.2 展开:将大组中的中组,中组中的小组依次展开,将卡片贴在

7、报纸上,画出轮廓4.6.3 拉关系:将各组的相互关系以记号表示4.6.4 写标题与履历4.7 把亲和图以口头发表,口头发表以2-3分钟,用最简洁的语句扼要说明.4.8 撰写报告5. 图例：中组亲和卡中组亲和卡小组亲和卡语言资料卡语言资料卡语言资料卡小组亲和卡语言资料卡语言资料卡小组亲和卡语言资料卡语言资料卡语言资料卡小组亲和卡语言资料卡语言资料卡小组亲和卡语言资料卡语言资料卡语言资料卡小组亲和卡语言资料卡语言资料卡大组亲和卡6. 注意事项： 把握脑力激荡原则/亲和图不适用于简单易分析之问题/依据各卡片真正涵意进行分群/按各因素之间的相似性分类/应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题/不应

8、与其它qc手法一起用。pdpc法（process decision program chart）1. 定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的各种不同的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法，毫无疏漏地预先采取措施，然后在根据问题的发展预测下一步结果，逐步完善，尽可能地把结果引导到理想方向的工具。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”2. 适用范围方针管理中实施项目的计划拟订/制程

9、中不良现象的防止及对策拟订/重大事故预测及防止/新产品、新技术的开发主题的计划决定3. 使用时机：3.1 借着适当的判断与充实的计画而达到目标。3.2 订定避免造成重大事态之对策4. pdpc法做法：4.1 确定所要解决的课题；4.2 提出达到理想状态的手段、措施；4.3 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；4.4 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；4.5 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；4.6 落实实施负责人及实施期限；4.7 不断修订pdpc图。a1a2a3a4a5a6b1b2b4b5dc1c25. 图例

10、:6. 注意事项：v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形/和系统图区别/和网络图混淆/错用关系图矢线分析法1. 定义：矢线分析法是一种透过小组讨论可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。2. 适用范围用于新品开发计划和管理/用于产品改进计划的制订和管理/试生产阶段计划制订和管理/量产阶段计划制订和管理/工厂迁移计划及管理/工程安装，修缮计划和管理/各种事务的统筹。3. 矢线分析法的特点3.1 易于重新推敲计划阶段的方

11、案，制定最佳计划。3.2 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。3.3 能迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的准确情报，立即可以得到量化，从 而尽早采取措施。3.4 计划规模越大，其优越性越明显。12作业项目d12te2tl23.5 对计划的安排有条不紊。4. 符号介绍：:结点；1，2：结点编号，表示作业顺序（1，2）； d12：作业所需时间；tl2：最快结点日；te2：最慢结点日5. 使用方法：5.1 决定主题。5.2 列举必要作业，实施事项。5.3 将各作业卡片化。5.4 将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡片。5.5 作网络图。5

12、.6 标记结点号码与各作业时间5.7 计算结点日：最快结点日：由前往后以加法计算最慢结点日：由后往前以减法计算5.8 找出关键路线5.8.1 投入更多的人力,设备,提高作业速度.5.8.2 改善作业方法,使更合理化,以节省工时.5.8.3 重新检讨估算所需日程,如果宽裕太多,则削减.5.8.4 从所需日程较多的作业中寻找缩短的可能性.5.9 日程缩短方式：5.9.1 考虑将直排的作业改为横排的作业.5.9.2 检讨矢线分析图是否有制作上的错误与不合理,并加以修正.5.9.3 追加临时作业,以缩短要径.6. 注意事项：制作矢线图时，必须再次检查有无作业项目遗漏/注意次要路线之资源，如何调派支援关

13、键路线。有结束才有开始，要考虑到并行操作，不多花时间/一个作业只能用一个箭头/顺序一般从左向右/不得有回路头脑风暴法1. 定义：是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。别名：畅谈法、集思法2. 特点：不受常规束缚/创造性思考/运用灵感。3. 原则：禁止批评和否定/自由构想，无拘无束/多多益善/结合改善。矩阵图法1. 定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。2. 适用范围：明确各机能与各单位间的关系/

14、明确品质要求和原料特性间的关系/明确品质要求和制程条件间的关系/明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系；3. 矩阵图特点：在短时间内获得有关构想和资料/能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；4. 矩阵图种类：4.1 类型：l型、t型、y型、x型、c型等类型矩阵。l 型矩阵图 t 型矩阵图 y 型矩阵图 x 型矩阵图 5. 矩阵图做法：5.1 决定事项的组合。5.2 决定图别类型。5.3 决定各组之要素。5.4 矩阵图之作成。5.5 关连表示方法决定(， )。5.6 根据事实或经验评价和标记。5.7 符号之记入。6. 注意事项：使用矩阵图计算各要项权重时，注意是否要加重计分/横向、纵向扫描，检

15、查是否遗漏重点/在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。关系图法1. 定义：以箭头表达各问题与要因间的因果关系，将问题的层次予以系统化、结构化。就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指针间的关联分析。2. 使用时机：用于纷繁复杂的因果纠缠分析/用于现场问题的掌握/用于市场调查及抱怨分析/用于方针管理的展开/问题或要因之分析与整理。3. 关系图的特点：适合整理原因非常复杂的问题/容易取得成员的一致意见/从计划阶段一开始就可

16、以广阔的视野透视问题/形式自由，有助于因素之间的连接和转换/可打破先入为主的观念/应用型（与系统图、矩阵图等联用）4. 关系图的制作原则4.1 成员通常以编组方式合力完成活用脑力激荡，4.2 广泛收集语言资料使用简洁的短文句，尽可能将原声原意表示出来，4.3 让谁都能了解图形的绘制要获得成员们的承认，每个成员皆要制图为寻得真正的重要项目，需进行多次会议，重新调整修正图形尽量掌握根本原因。4.4 题目是原因结果型的话，用“为何。变成这样”来进行制图较容易4.5 思路受到阻碍时，以“为何？为何？”的问答方式来继续进行4.6 进行中存有疑问的或可行的对策，可立即调查或立即实施4.7 因果关系造成循环

17、时,应以实际情形考虑如何切断4.8 一张标签不要同时附有二种以上的意义，相同内容的标签只能使用一张4.9 必需由全员就有关题目充分地讨论,取得对问题点的共同认识后,再写进标签，如果与结果有关系的话,则从各个角度来找出可能想到的各种原因4.10 先决定前提条件后再行动,勿与主题脱节4.11 找不出原因时,可改变观点重新掌握问题4.12 箭头所连结的原因与结果之间的内容太过离谱.必需以“因为.所以.”让人了解5. 使用方法：5.1 确认主题: 以红色字体写上题目,放在中央5.2 问题探讨(bs):集合有关部门人员,组成小组/运用脑力激荡,找寻原因并写下语言资料于卷标上5.3 制作关系图5.3.1

18、找出一次,二次,三次原因,有系统展开其因果关系5.3.2 以箭头连结各项目间的因果关系5.3.3 站在整体立场再进行讨论,不足则追加5.3.4 将主题,日期,作成地点,成员等记录于图旁5.4 圈出重要项目:小组成员一起讨论,提出认为影响重大的原因3-5项5.5 重要项目的具体实施计划中间因素5.6 关系图的再修订问题5.7 判别方法:箭头只进不出是问题； 主要因素箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素； 出多于进的中间因素是关键中间因素；6. 图例原因原因结果（问题）结果原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果原因系统图1. 定义：系统图法系为达成目标或解决问题，以目的手段做有系统

19、的展开，并绘制成图，以明确问题的重点，以寻求出最适当手段的方法。2. 适用范围：新产品研制过程中设计品质的展开/制订品质保证计划,对品质活动进行展开/可与因果图结合使用/目标、方针、实施事项的展开/明确部门职能、管理职能/对解决企业有关品质、成本、交货期等问题的创意进行展开。3. 使用时机：需将问题/要因/对策以top down的方式予以结构化展开时使用(层别)。4. 系统图制作原则4.1. 最好集合不同经验或知识的人共同讨论4.2. 进行脑力激荡,尽量提出独创性的构想4.3. 培养活用构想的能力4.4. 构想愈多愈好,并将之修饰为有帮助的构想4.5. 基本目的决定后,再进一步确认上一层的目的4.6. 手段(或策略)不够时,一定要追加4.7. 不必要的手段或策略则删去,不够好则加以修正4.8. 考虑在观点上是否有遗漏的地方之后,再继续进行下一步4.9. 在得到有可能实施之手段前,必需不断地展开手段4.10. 为了慎重起见,可从下层次手段来确认上层次的手段是否妥当4.11. 所求得的手段或策略需具备下述三个条件:不使成本提高/不使作业不安全/不使生产力减低4.12. 使用系统图时，通常至多展开至第三或四阶即可5. 使用方法：5.1. 设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。5.2. 讨论出达成目的的手段和措施。5.3. 制作实施手段的评价表。:可能实施/非经过调查