管理者的职责

1、第第讲讲 管理者的职责 中国石油大学经济管理学院 李宏勋 教授 前言 管理是一种工具管理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负 责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管 理者是否很好地履行了其职责。 那么组织中为什么会有管理者?什么样的人是管理者？管 理者是干什么的？ 这是一个学习管理，想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位 的人必须清楚的首要问题。 为什么需要为什么需要 管理者管理者 管理者是管理者是 干什么的干什么的 案例分析案例分析 组织的产生组织的产生 管理者的分类管理者的分类 在一般情况下在一般情况下 组织人与自然人组织人与自然人 管理者的权力管理者的权力 在出现问

2、题时在出现问题时 管理者的诞生管理者的诞生 管理者的责任管理者的责任 在紧急情况下在紧急情况下 本讲内容 管理者应该怎么做？管理者应该怎么做？ 讨论题如何判断一个人是不如何判断一个人是不 是管理者？是管理者？ 管理者有什管理者有什 么特征？请么特征？请 摆摆POSE来描来描 绘绘 管理者的特征管理者的特征 在一个组织之中，是组 织中的一种角色； 从事管理工作，履行管 理的计划、组织、领导计划、组织、领导 和控制控制四大职能； 有直接下属直接下属，负责指挥负责指挥 下属开展各项工作下属开展各项工作 管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人 一、

3、管理者的产生一、管理者的产生 管理者是组织中的一种角色 管理者管理的对象是组织 因此，要了解管理者的职责，首先必须了 解组织及其实质组织及其实质。 1、组织的特征、组织的特征 由一群人组成（由一群人组成（2 2） 组织成员组织成员 有一个共同的目标有一个共同的目标 组织目标组织目标 有一个系统化的结构有一个系统化的结构 组织结构组织结构 思考题什 么是组织？ 组织具有 什么特征？ 2 2、组织的功能、组织的功能 思考题 为什么要 建立组织？ 思考题 怎样才能 发挥组织 的作用？ 手段手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。 功能功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无

4、法实现或难以有效实现的目标。 组织成员能力互补 组织成员志同道合 机制机制：组织成员双向选择、自由组合 3、组织与个人之间的关系、组织与个人之间的关系 个 人 目 标 个 人 群 体 努 力 组 织 目 标 能够在一定程度上实 现个人目标是一个人 之所以愿意留在一个 组织中的根本原因。 个人目标的实现程度 取决于通过群体努力 而得到的组织目标的 实现程度。 组织从本质上而言是 一个利益共同体利益共同体。 组织管理的要点组织管理的要点 确立一种机制机制，建设一支志同道合志同道合、能力能力 互补互补的团队团队，构建一个分工合理分工合理、协作关协作关 系明确系明确，能够充分发挥每一个成员的个人 力量

5、从而形成强大的群体力量的组织环境组织环境， 以充分发挥组织的功能，在有效实现组织有效实现组织 目标目标的同时，使每一个成员的个人目标个人目标能 够在一定程度上得以实现实现。 从自然人走向组织人从自然人走向组织人 理念理念 组织是通过分工协作形成群体 力量，在实现共同目标的基础 上实现每一个组织成员个人目 标的。 因此，一个人只有认同组织理 念、愿意遵循群体规范，并能 为组织作出自己的贡献，才能 置身于集体，成为群体中的一 员。 行为行为 认同理念，遵循规范成为 同路人； 认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任_融于组织 并体现自己价值。 主动配合他人，分工不分家； 能够从全局角度出发考虑问 题

6、和采取行动_成为群体 一员。 思考题思考题 从全局出发考虑问题和仅从从全局出发考虑问题和仅从 本职工作出发考虑问题有何区别？本职工作出发考虑问题有何区别？ 4、管理者的诞生、管理者的诞生 组织分工组织分工 操作者操作者：在组织中直接从事具体的业务 的人。任务是做好做好组织所分派的具体的 操作性事务操作性事务。 管理者管理者：是那些在组织中指挥他人完成 具体任务的人。其主要职责是指挥下属指挥下属 工作工作。 二、管理者是干什么的二、管理者是干什么的 一个人在组织中是不是管理者，关键取 决于他是否有直接下属他是否有直接下属。 管理者在一个组织中的主要工作是指挥指挥 他人工作。他人工作。 为此，他要

7、履行计划、组织、领导、控计划、组织、领导、控 制制等职能。 1、管理者的分类、管理者的分类 一个组织中通 常存在着多个 管理者，他们 各自在一个组 织中具体做什 么，则取决于 该管理者在该 组织中的定位 中层管理者 业务 财务 人事 行政 技术 其他 高层管理者 基层管理者 管理者按地位分类管理者按地位分类 高层管理者高层管理者 对组织负全责对组织负全责，主要侧重于沟通 组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注 重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者中层管理者承上启下承上启下。主要职责是正确领会 高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作 实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重 的是

8、日常管理事务。 基层管理者基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场 作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指保证完成上级下达的各项计划和指 令令。他们主要关心的是具体任务的完成具体任务的完成。 在实际工作中，造成管理混乱的主要在实际工作中，造成管理混乱的主要 原因之一是角色的错位原因之一是角色的错位 错位的常见表现错位的常见表现 高层：事必躬亲 中层：上传下达 基层：做到哪算哪 讨论题管理者事必 躬亲会导致什么后果？ 【思考题】当您 认为上级的指示 不正确时，您该 怎么办？ 【思考题】 当 高层管理者看到 某一个基层员工 工作不当时，该 怎么办？ 2、管理者的权力、管理者的权力 权力是保证管理者

9、能够履行其相应职责的 条件之一。 组织正式授予管理者的岗位职权一般应包 括有支配权、强制权和奖赏权支配权、强制权和奖赏权。 这些权力发挥作用的基础不同，适用范围 也不同，要有效地指挥下属，就必须学会 正确地运用各项权力。 职权的合理使用职权的合理使用 构成构成 性质性质 作用作用 作用基础作用基础 适用范围适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作 思考题组织所赋予的权力是否组织所赋予的权力是否 总是有效的？总是有效的？ 如 果 你 本 周如 果 你 本 周 还 不 能 将 此还 不 能 将 此

10、 事 做 好 ， 我事 做 好 ， 我 就开除你。就开除你。 运用强制权运用强制权 如果你们能提如果你们能提 前一周就干完前一周就干完 这些活，我就这些活，我就 请 大 家 到请 大 家 到 XX 玩二天。玩二天。 运用奖赏权运用奖赏权 你必须在二周你必须在二周 内将这件事做内将这件事做 好好 运用支配权运用支配权 3、管理者的责任、管理者的责任 管理者拥有指挥他人的特权，也就负 有要对下属工作负责的额外责任。 即：下属在工作中出现任何问题，管 理者都负有不可推卸的领导责任。 问题问题：管理者要负哪些领导责任？ 管理者的领导责任管理者的领导责任 对分管部门或工作的运作对分管部门或工作的运作效果

11、效果负责；负责； 对下属人员的工作对下属人员的工作行为行为负责；负责； 对分管部门所提供的信息的对分管部门所提供的信息的及时性及时性 和和准确性准确性负责负责。 讨论交流题讨论交流题 一个组织的绩效受哪些因 素的影响？管理者在其中 起着怎样的作用？ 讨论交流题讨论交流题 当管理者所在部门的工作没有达到 预期绩效时，管理者应如何向公司 说明未达到预期绩效的原因？ 管理者与环境管理者与环境 管理无能论管理无能论 观点观点：管理者对组织的业绩 几乎没有什么影响，一个组 织的成败完全取决于管理者 无法控制的环境因素。 前提假设前提假设：“管理者影响结 果的能力受制于组织内外部 各种环境因素” 结论结论

12、：管理者对组织绩效的 影响是极其有限的。 管理万能论管理万能论 观点观点：不论环境条件如何， 管理者对组织的成败负有 直接的责任。 前提假设前提假设：“一个组织的 管理者的素质，决定了这 一组织本身的素质” 结论结论：组织中的最高管理 者对组织的成败负有直接 的责任。 管理者既不无能也不是万能管理者既不无能也不是万能 内部环境内部环境外部环境外部环境 资源资源 管理者管理者 能够有能够有 所作为所作为 的空间的空间 机 会 反 对 支 持 威 胁 限 制 观 望 我 们 希 望 获 得 更 好 的 产 品和服务 消费者 不许违法 政府 要保护环境 环保组织 我们将进一步 降价 竞争者 下 月

13、我 们 将涨价 供应商 员工 我们要求增加工 资 要 提 高 回 报率 股东 组织绩效的影响因素组织绩效的影响因素 在上面的问题中，人们面对的是组织业绩到底是 由什么因素所决定的问题。 有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于 组织内部各方面因素； 有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取 决于以上各方面因素的综合作用。 那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？ 影响组织绩效的因素众多影响组织绩效的因素众多 任何一个组织都是一个社会存在体，它的运行不可能脱离 整个社会而独立进行，而总与社会方方面面有着千丝万缕 的联系。 政治、经济政治、经济等宏观环境宏观环境会对存在于其中的各种组织的运行

14、产生影响，同时，任何一个组织的存在也离不开资源供应 者和服务对象，其绩效也会直接受到资源供应者、服务对资源供应者、服务对 象、竞争者、政府主管部门和其它组织的影响象、竞争者、政府主管部门和其它组织的影响。 另外，一个组织能够做什么、能够做到怎样的程度，不仅 与这一组织是由一帮怎样的人组成有关，而且还与这一组 织拥有怎样的资源、能力、知识和文化资源、能力、知识和文化有关。 管理环境的构成管理环境的构成 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和力量和 条件条件

15、因素的总和总和称之为管理环境管理环境(Management environment)。 直接 直接 间接 间接 一般环境因素 任务环境因素 组织文化因素 经营条件因素 某一组织管理环境因素 外部环境因素 内部环境因素 内部OR外部？ 存在于组织 外部 内部 对组织业 绩的影响 对组织业 绩的影响 政治、经济、社会、技术 供应商、顾客、竞争对手、 主管部门、相关利益群体 核心价值观、目标定位、 经营管理理念、行为规范 人力资源、资金、品牌等 资源、能力、知识 工作效果绩效不佳的原因工作效果绩效不佳的原因 外部因素： 政府政策调整 消费者不成熟 竞争对手不正当行为 内部因素： 过高的业绩要求 相关

16、部门配合不力 下属员工又懒又笨 自身因素： 努力不够 能力有限 分析 将原因归结为外部因素， 那么如何体现我们自身 的价值？ 将原因归结为内部因素， 则可能导致内部上下左 右的集体指控。 结论：只能将原因归结 为自身。 问题分析问题分析有的管理者认为本部门工 作没做好，是因为下属又懒又笨，是 下属的责任，请问这理由是否成立？ 懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之 所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积 极性所导致的。 笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材， 关键在于怎么用。下属之所以笨，与管理者没有 识人之明、用人之长有关。 结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上问题出在下属

17、身上，根子在管理者身上 例如：龟兔赛跑 问题： 兔子为什么去睡觉？ 乌龟为什么要拚命爬？ 兔子不跑也不能否认其 出色的奔跑能力； 乌龟因为能力差，只能 以勤奋表现出价值。 结论：结论：一个组织成员的一个组织成员的 行为取决于管理者所创行为取决于管理者所创 造的组织环境。造的组织环境。 管理者的作用管理者的作用 管理者既不是万能的，也不是无能为力的。 在一定的内外部环境下，管理者对组织的成 败起着决定性决定性作用。 在一个组织中，之所以需要管理者，在很大 程度上就是因为组织内外部环境的不确定性环境的不确定性 和资源不足资源不足问题的存在。 管理者应承担起应该承担的职责管理者应承担起应该承担的职责

18、 本部门业绩不佳，本部门业绩不佳， 一方面是是由于一方面是是由于 政府宏观调控和政府宏观调控和 市场竞争的过分市场竞争的过分 激烈，另一方面激烈，另一方面 也与公司当初所也与公司当初所 确定的指标过高确定的指标过高 有关。有关。 本部门业绩不佳，主本部门业绩不佳，主 要是因为我们以下几要是因为我们以下几 方面的工作没有做方面的工作没有做 好：。，经过研好：。，经过研 究，我们决定在明年究，我们决定在明年 采取以下措施扭转困采取以下措施扭转困 境：。境：。 管理者的职责管理者的职责 无论管理者在组织中的地位如何，其所担 负的基本任务是一样的，即：设计和维护一设计和维护一 种环境，使身处其间的人们

19、能在组织内协调种环境，使身处其间的人们能在组织内协调 地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种 困难，以有效地实现组织的目标困难，以有效地实现组织的目标。 管理者的角色管理者的角色 (Management roles) 管理者要履行自己的职责， 完成自己的任务，在组织 中需要扮演一些角色角色。经 理角色学派的创始人亨 利 明 茨 伯 格 （ H e n r y Mintzberg）在实际调查研 究的基础上，提出了关于 管理者的角色理论角色理论，对管 理者所扮演的角色进行了 分类。 亨利亨利明茨伯格明茨伯格 (1939- ) 何谓管理角色？何谓管理角色？ 管理

20、角色管理角色 指处于组织中特定位置的管理者被期 望完成的一系列的特定任务。 他认为管理者的角色可归纳为三个方 面共十种角色：即：（1）挂名首脑；）挂名首脑； （2）组织的领导者；（）组织的领导者；（3）组织的联络）组织的联络 者；（者；（4）信息接受者；（）信息接受者；（5）信息传播）信息传播 者；（者；（6）组织发言人；（）组织发言人；（7）企业家；）企业家； （8）故障排除者；（）故障排除者；（9）资源分配者；）资源分配者； （10）谈判者。）谈判者。 这十种角色可归纳为三类，即人际关人际关 系系方面的角色（简称人际角色人际角色），信息信息 传递传递方面的角色（信息角色信息角色），决策决策

21、方 面的角色（决策角色决策角色），而其分析的起 点则为管理者的职位管理者的职位。 管管 理理 者者 的的 角角 色色 人际关系方面的角色人际关系方面的角色 信息传递方面的角色信息传递方面的角色 决策方面的角色决策方面的角色 挂名首脑挂名首脑 领导者领导者 联络者联络者 信息接受者信息接受者 信息传播者信息传播者 发言人发言人 企业家企业家 故障排除者故障排除者 资源分配者资源分配者 谈判者谈判者 明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论 角色角色 角色职责角色职责 举例举例 一 、 人 际一 、 人 际 关系方面关系方面 是指所有的管理者都要履行的礼仪性和象征性的义务，是指所有的管理者

22、都要履行的礼仪性和象征性的义务， 包括包括挂名首脑、领导者和联络挂名首脑、领导者和联络者三类。者三类。 1挂名首挂名首 脑 （ 形 象脑 （ 形 象 代言人）代言人） 作为组织的首脑发挥象征作用作为组织的首脑发挥象征作用 ，他必须履行许多法律性的或，他必须履行许多法律性的或 社会性的例行义务即在外界代社会性的例行义务即在外界代 表组织。表组织。 参加剪彩仪式、颁发参加剪彩仪式、颁发 奖品、会见来访者等奖品、会见来访者等 2领导者领导者运用组织所赋予的权力，把各种分运用组织所赋予的权力，把各种分 散的因素结合成一个整体，激励群散的因素结合成一个整体，激励群 体齐心协力实现共同目标，即激励体齐心协

23、力实现共同目标，即激励 下属，团结所有的力量。下属，团结所有的力量。 树立学习榜样、发布命树立学习榜样、发布命 令指示、雇佣、培训、令指示、雇佣、培训、 激励、奖惩，动员等激励、奖惩，动员等 3联络者联络者 代表组织建立和保持与外界其他组代表组织建立和保持与外界其他组 织之间的联系，以取得外部各方面织之间的联系，以取得外部各方面 对本组织的理解与支持；在组织内对本组织的理解与支持；在组织内 部各部门间进行协调，即维持多边部各部门间进行协调，即维持多边 关系。关系。 与不同的组织建立联盟与不同的组织建立联盟 关系；协调不同部门的关系；协调不同部门的 工作等工作等 明茨伯格的管理者角色理论（续）明

24、茨伯格的管理者角色理论（续） 二 、 信 息二 、 信 息 传递方面传递方面 是指所有的管理者在某种程度上，都从组织外部或内部接是指所有的管理者在某种程度上，都从组织外部或内部接 受、收集信息或传播、发布信息，包括受、收集信息或传播、发布信息，包括监听者、传播者和监听者、传播者和 发言人发言人三类角色。三类角色。 4监听者监听者以对外联系者和对内领导者的身份以对外联系者和对内领导者的身份 ，收集为组织内、外部的各种有用，收集为组织内、外部的各种有用 信息信息.包括包括内部业务的信息、外部事内部业务的信息、外部事 件的信息、分析报告、各种意见和件的信息、分析报告、各种意见和 倾向、压力，即跟踪信

25、息动向。倾向、压力，即跟踪信息动向。 通过媒体了解公众等内通过媒体了解公众等内 外部环境的变化、竞争外部环境的变化、竞争 对手的打算、评估各部对手的打算、评估各部 门管理者的工作成果等门管理者的工作成果等 5传播者传播者将组织或外界的有关信息通过将组织或外界的有关信息通过 会议等形式及时向下属传递，会议等形式及时向下属传递， 以便下属清楚地开展工作以便下属清楚地开展工作 包括有关事实的信息和有关价包括有关事实的信息和有关价 值标准的信息，即向下属传达值标准的信息，即向下属传达 信息。信息。 告知员工发生在内外部告知员工发生在内外部 环境中可能对他们及组环境中可能对他们及组 织产生影响的变动、就

26、织产生影响的变动、就 组织的前景与目标与员组织的前景与目标与员 工进行沟通等，起着通工进行沟通等，起着通 道作用。道作用。 6发言人发言人 代表所在组织，向上级组织或社会代表所在组织，向上级组织或社会 公众传递本组织的有关信息。公众传递本组织的有关信息。第一第一 个是对组织有着重要影响的那一批个是对组织有着重要影响的那一批 人；第二个集团是组织之外的公众人；第二个集团是组织之外的公众 ，即向外部传递信息。，即向外部传递信息。 发起全国性或地区性的发起全国性或地区性的 广告宣传活动，以提高广告宣传活动，以提高 新产品和新服务的知名新产品和新服务的知名 度；在当地社区宣传组度；在当地社区宣传组 织

27、未来的发展方向等。织未来的发展方向等。 三 、 决 策三 、 决 策 制定方面制定方面 是指所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作，是指所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作， 按参与角色的差异，分为按参与角色的差异，分为企业家、矛盾排除者、资源分配者和企业家、矛盾排除者、资源分配者和 谈判者谈判者四类角色。四类角色。 7企业家企业家 企业家是具有创新思维、战略头脑的企业家是具有创新思维、战略头脑的 一类人物，在组织内外寻找机会，促一类人物，在组织内外寻找机会，促 进变革，以适应环境的变化，从而带进变革，以适应环境的变化，从而带 领组织不断发展，即领组织不断发展，即发动和设

28、计变革发动和设计变革 。 利用组织资源开发创新产利用组织资源开发创新产 品和服务；决定国际化扩品和服务；决定国际化扩 张；为组织产品和服务获张；为组织产品和服务获 取新顾客等。取新顾客等。 8矛盾排矛盾排 除者除者 在组织内部出现各种矛盾时，管在组织内部出现各种矛盾时，管 理者出面排除各种冲突，解决各理者出面排除各种冲突，解决各 种故障，即种故障，即处理非常规事件处理非常规事件。 迅速行动，采取正确措施应对迅速行动，采取正确措施应对 组织面临来自组织内外部环境组织面临来自组织内外部环境 的突发事件，如生产了劣质产的突发事件，如生产了劣质产 品、提供了劣质服务等品、提供了劣质服务等 9资源分资源

29、分 配者配者 根据组织工作需要和本人的意志进行根据组织工作需要和本人的意志进行 各种组织资源的分配，包括对自己时各种组织资源的分配，包括对自己时 间的安排、组织工作的安排和重要行间的安排、组织工作的安排和重要行 动的审批，即动的审批，即决定什么人获得什么东决定什么人获得什么东 西，什么人做什么工作。西，什么人做什么工作。 在组织的不同职能和部门在组织的不同职能和部门 间分配资源，为各层次管间分配资源，为各层次管 理者设定预算及薪资计划理者设定预算及薪资计划 等。等。 10谈判谈判 者者 在本组织与其他组织发生冲突时，管在本组织与其他组织发生冲突时，管 理者带领其队伍参加各种正式的或非理者带领其

30、队伍参加各种正式的或非 正式的谈判以协调纷争，即正式的谈判以协调纷争，即与外部其与外部其 他组织进行协调，以提升组织的优势他组织进行协调，以提升组织的优势 。 与供应商、分销商、工会与供应商、分销商、工会 、债权人、银行等相关利、债权人、银行等相关利 益群体进行谈判益群体进行谈判 明茨伯格的管理者角色理论（续）明茨伯格的管理者角色理论（续） 10.谈判者谈判者(Negotiator) 在主要的谈判当中代表组织行使责任。组织不时在主要的谈判当中代表组织行使责任。组织不时 地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的 谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的，这

31、就谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的，这就 是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大 的谈判首先是由于他是组织的官方代表，他的参的谈判首先是由于他是组织的官方代表，他的参 加加能增加谈判的可信性能增加谈判的可信性；其次是作为发言人，他；其次是作为发言人，他 对外代表着对外代表着他的组织的信息和价值标准他的组织的信息和价值标准；而最重；而最重 要的是，作为资源分配者，他要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资有权支配组织的资 源源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的 各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速

32、作出各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出 决定决定（如中英关于香港问题的会谈，就是由邓小 平和撒切尔夫人最后谈判决定的） 。 决策角色决策角色信息角色信息角色人际角色人际角色 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 由于组织中的管理者分别处于不同的管理层 次，从事不同层次不同岗位的管理工作，他 们在组织运行中对三个方面、十种角色的扮 演的频率、程度等方面都是不同的。 高层管理者高层管理者最重要的角色是决策角色决策角色； 中层管理者中层管理者在三个方面的角色分配方面基本 上是一致一致的，这是由其既承上启下承上启下，又独当独当 一面一面的特点决

33、定的； 而基层管理者基层管理者主要是调动下属成员进行团队 合作，人际关系的处理对其来说尤为重要， 所以角色分配时应以人际角色人际角色为主。 从长远来看，从长远来看，德才兼备德才兼备 是任何一个是任何一个管理者管理者获得成功的必备条件获得成功的必备条件 有才无德有才无德的管理者， 凭借其才能有可能带 领组织取得辉煌的成 果，并因此使自己的 事业获得成功。但国 内外大量的事实表明， 这种辉煌和成功往往 是短暂的。 无才有德无才有德的管理者对 组织发展和自身的成 功是不利的。当今社 会是竞争的社会，管 理者和组织要想获得 成功首先必须面对市 场的激烈竞争，没有 一定的才能是难以在 竞争中获胜的。 三

34、、管理者的应有素质三、管理者的应有素质 从管理者的职责和角色出发，并不是什么 人都可以成为合格合格的管理者的。 管理者必须具备特有的素质素质才能履行好管 理者的各项职责。 管理者应有的素质可以通过品质、能力、品质、能力、 知识结构知识结构三方面来描述。 （一）管理者应有的品质（一）管理者应有的品质 1、具有强烈、具有强烈 的管理意愿的管理意愿 不满足于现状不满足于现状 虚心好学 续改进完善 勇于创新发展 强烈的事业心强烈的事业心 进取心 富有创新精神和竞争 意识（勇于竞争） 强烈的责任心强烈的责任心 愿意多做事 勇于承担责任 不怕犯错误（敢冒风险） 2 2、具有一定的奉献精神、具有一定的奉献精

35、神 公私分明公私分明 不以权谋私，通过为公的服务来获 得私欲的满足。 公正待人公正待人 与人为善，不为自己的好恶左右。 宽容尊重他人。 任劳任怨任劳任怨 具有实干和拚搏精神，且听得进风 言风语。 厚人薄已厚人薄已 愿意把荣誉和成长机会让给他人， 善于授权。 3、讲信誉，能为群体所接受、讲信誉，能为群体所接受 讲信誉讲信誉 l 说到做到，言行一致 并持之以恒。 l 信誉是一面旗帜，靠 内在的品质和自觉。 l 管理者不讲信誉，就 无法指挥下属。 能为群体所接受能为群体所接受 认同组织共同理念， 在遵循企业文化理念 上能起模范带头作用 履行好自己应该履行 的职责，并能与群体 建立良好的关系。 管理者

36、应具备的品质管理者应具备的品质 具有强烈的事 业心或责任心 虚心好学不满 足于现状 讲信誉，言行 一致 公正待人 能为群体接受 公私分明、有 奉献精神， 管理者应具有的品质管理者应具有的品质 （二）管理者的能力（二）管理者的能力 管理者要在不同的环境中履行自己的职责， 扮演好自己的角色，必须具备一定的能力。 管理者的能力管理者的能力是指管理者把各种管理理论和管理者把各种管理理论和 业务知识应用于实践，进行具体管理、解决实际业务知识应用于实践，进行具体管理、解决实际 问题的本领问题的本领。 关于管理者应具备的基本能力，管理学家们 提出了各种观点不同的观点。罗伯特卡茨 （Robert L. Kat

37、z）认为，管理者应具有三种基本的 管理技能：技术技能、人际技能和概念技能技术技能、人际技能和概念技能，而 且他认为所有的管理这都需要具备这三种技能。 管理者管理者 的技能的技能 概念技能概念技能 技术技能技术技能人际技能人际技能 1.技术技能技术技能(Technical skills)。是是指执行一项特定任 务所必须的能力，即对完成自己管理范围内的工作 所需的技术和方法的掌握程度。 例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、 操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品 的指标要求等，即对生产业务的精通。 财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决 算的编制方法等，即对会

38、计业务的掌握。 技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者 来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。 2.人际技能人际技能(Human skills)。指与人打交道和与人共事 以实现组织目标的能力，通常与人际关系如何处理有 关。具体包括： （1）联络、处理和协调组织内外人际关系的能力； （2）激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性 的能力； （3）正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。 从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行 的，因此怎样和组织内外的各种人打交道，对外争取 到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是 管理者必须掌握的基本技能。 许多研究表明，人际技能是一种重要技能

39、，对各层管理者都具 有同等重要的意义。 3.概念技能概念技能(Conceptual skills)。是指对事物的洞察、 分析、判断、抽象和概括的能力。具体包括： 感知和发现环境中机会与威胁的能力； 理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能 力； 权衡不同方案的优劣和内在风险的能力。 各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作 出更佳的决策。 在实际中，越是高层的管理者，越要经常面临复 杂而混乱的环境，所作的决策也越无先例可循，因 此更需要具备概念技能。 卡茨（Katz）认为，尽管有效的经营管理都必须具备这些技能，但 在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。这可 通过图来说明。在

40、基层管理中基层管理中，技术技能是最重要的技术技能是最重要的并且其重要程 度随管理层次的上升而下降，概念技能概念技能的重要程度随管理层次的升随管理层次的升 高而增大高而增大。在全部管理层次上，人际技能都是很重要全部管理层次上，人际技能都是很重要的。 基层管理 中层管理 高层管理 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能 图：管理层次与管理技能要求图：管理层次与管理技能要求 结论结论2：管理者的能力：管理者的能力 管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够 把事情做好。这就需要具备技术技能技术技能。 而且善于决策、领导、合作，选择做对的事并充 分运用他人的力量。这就需要具备人际技能人际技能。

41、 同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对 各种新问题，与时俱进。这就需要具备概念技能概念技能。 课堂案例讨论课堂案例讨论 中国石油大学油气储运专业中国石油大学油气储运专业2010级学生级学生 王有志对自己的人生有长远的打算，他王有志对自己的人生有长远的打算，他 的目标是工作之后，通过自己的一步步的目标是工作之后，通过自己的一步步 努力，成为一名优秀的油气储运企业高努力，成为一名优秀的油气储运企业高 管。为了实现这一人生目标，他准备利管。为了实现这一人生目标，他准备利 用大学四年的时间为自己进行知识和能用大学四年的时间为自己进行知识和能 力储备。他很想了解作为一名管理人员力储备。他很想了解作

42、为一名管理人员 应该具备什么样的技能结构，以便有备应该具备什么样的技能结构，以便有备 而战。就此，你会为他提供什么建议？而战。就此，你会为他提供什么建议？ （三）知识结构（三）知识结构 政治、法律政治、法律 知识知识 经济、管理经济、管理 知识知识 人文、社科人文、社科 知识知识 行业的科普行业的科普 知识知识 把把 握握 大大 方方 向向 提提 高高 专专 业业 技技 能能 了了 解解 管管 理理 对对 象象 树树 立立 威威 信信 结论结论3：管理者的知识结构：管理者的知识结构 管理的对象是多种多样的，这就要求管理 者具有宽广的知识，才能应对各种各样的 问题。 因此管理者的知识结构从总体上

43、而言应该 是讲政治、懂法律、精经济、强管理、精政治、懂法律、精经济、强管理、精 数字，了解人文历史和科学技术数字，了解人文历史和科学技术。 思考题 在管理者的素质结在管理者的素质结 构中，品质、能力、构中，品质、能力、 知识是否同等重要？知识是否同等重要？ 思考题 职业管理者职业管理者和一般管理和一般管理 者有什么区别？者有什么区别？ 职业管理者和一般管理者的区别职业管理者和一般管理者的区别 从某种程度上来说，职业管理者职业管理者和一般管一般管 理者理者的区别就在于职业管理者职业管理者在面对自己在面对自己 的上级或各种矛盾时，知道什么时候应该的上级或各种矛盾时，知道什么时候应该 说说“不行不行

44、”、“有问题有问题”；什么时候应该；什么时候应该 说说“行行”、“没问题没问题”。 Why? 一般管理者一般管理者 不清楚自己角色定位的管理者常常会在上级 征求其对某项工作的意见时，阿谀奉承，说： “老总，你的看法嘛当然是正确的了。你就 说我们该怎么做或什么时候开始实施吧！” 而当上级决定以后，又常常从自己的角度出 发，提出各种各样的理由，认为无法实施而 拒不执行上级的决定，说：“这怎么可能做 得到呢？！” 职业管理者职业管理者 相反，当上级征求其意见时，会充分发挥其聪明智慧， 从实际出发，对上级的方案提出自己的意见，善于说 “不行”，以此体现自己的职业能力和水平自己的职业能力和水平。 而一旦

45、上级做出决定，则致力于贯彻落实，克服各种 困难以完成任务，以此体现自己良好的职业道德和对体现自己良好的职业道德和对 自己角色的正确的认识自己角色的正确的认识。 此外，在管理实践中，职业管理者还懂得在目标一致 的情况下，不在方式方法上与其他部门争高低，而在 原则性问题上能坚持目标原则不妥协，从而既能与大既能与大 多数人或在大多数情况下与其他部门协调一致，又能多数人或在大多数情况下与其他部门协调一致，又能 坚持原则，履行好自己的职责。坚持原则，履行好自己的职责。 四、成功的管理者四、成功的管理者 与有效的管理者与有效的管理者 思考题思考题 管理者要干些什么事，管理才管理者要干些什么事，管理才 能有

46、效或者才能成功？能有效或者才能成功？ 有效的管理者有效的管理者也会是也会是成功的管成功的管 理者理者吗？吗？ 怎样成为一个成功的管理者？怎样成为一个成功的管理者？ Fred Luthans 和他的副手所做的研究：和他的副手所做的研究： 他们对他们对450450多位管理者的管理活动进多位管理者的管理活动进 行了观察记录，对其在各项管理工作上行了观察记录，对其在各项管理工作上 所花费的时间进行记录，并将这些管理所花费的时间进行记录，并将这些管理 者分为者分为平均的、成功的、有效的平均的、成功的、有效的三类，三类， 以研究不同水平的管理者对工作强调的以研究不同水平的管理者对工作强调的 重点是否有差异

47、，是些什么差异。重点是否有差异，是些什么差异。 请问，有什么问题吗？有什么问题吗？ 有关资料来自美斯蒂芬 . P . 罗宾斯著 管理学（第七版），黄卫伟等译，中 国人民大学出版社2002年第一版， P11-12页。 何为有效的管理者有效的管理者？ 何为成功的管理者成功的管理者？ 成功的管理者成功的管理者：以在组织中晋升的速在组织中晋升的速 度快度快为标志，即对这类管理者的界定只有一个标准 晋升的速度晋升的速度 有效的管理者有效的管理者：以工作的数量和质量工作的数量和质量 及其下属对其满意的程度及其下属对其满意的程度为标志，即 这类管理者需满足两种标准标准： 使工作在量和质上都达到很高的绩效标准

48、； 使其下属具有满意感和奉献精神。 请问：这种标志法符合中国人的观念请问：这种标志法符合中国人的观念 吗？吗？ 管理者要做的四类事管理者要做的四类事 传统管理传统管理：决策、计划和控制 人力资源管理人力资源管理：激励、惩戒、调解冲 突、人员配备和培训 沟通沟通：交流例行信息和处理文书工作 社会交往社会交往：社交活动、政治活动和与 外界交往 结论：有效的管理者结论：有效的管理者成功的成功的 成功的管理者与有效的管理者强调的重成功的管理者与有效的管理者强调的重 点不一样：点不一样： 社会交往对晋升的相对贡献最大，而从社会交往对晋升的相对贡献最大，而从 事人力资源管理活动对晋升的相对贡献最小；事人力

49、资源管理活动对晋升的相对贡献最小； 要想实现有效的管理，沟通的相对贡献要想实现有效的管理，沟通的相对贡献 最大，而社会交往的相对贡献最小。最大，而社会交往的相对贡献最小。 结论：结论：有效的管理者未必是 成功的管理者！ 中国的情况也是这样吗？与美国的相比 说明了什么？ 你希望更倾向于成为何种管理者？ 成功管理者之所以成功的奥妙何在？ 提问： 看待这项研究结果时应注意哪些问 题？ 这项研究成果对管理工作者有什么 意义？ 这项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又 增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传 统管理、沟通、人力资源管理和社会交往这四项活动 中的每一项，大约花费20%30的时间

50、。但成功的 管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上， 他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设 提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧社交和施展政治技巧对 于在组织中获得更快的提升起着重要作用。 我们社会中流传的一些谚语、说法也说明了这一点， 如“不跑不送，降格使用；光跑不送，原地不动；又不跑不送，降格使用；光跑不送，原地不动；又 跑又送，提拔重用跑又送，提拔重用”等。 五、案例分析：管理者是干什么的？五、案例分析：管理者是干什么的？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要 处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、 按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员 承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起 要的书发给了，要的书却发给了之类的事， 引起了顾客的极大不满。今天又有一大批书要发， 蒋华不想让此类事情再次发生。 请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员