管理学PPT教案(第三章)

1、第三章第三章 管理决策管理决策 学习目标学习目标 理解决策的理解决策的含义和特点含义和特点 了解决策的了解决策的类型类型 掌握掌握决策过程决策过程和主要和主要方法方法 第一节第一节 决策的概念决策的概念 决策？决策？ 从两个以上备选方案中选择一个的过程从两个以上备选方案中选择一个的过程 1996 1996 杨洪兰杨洪兰 管理者识别并解决问题及利用机会的过程管理者识别并解决问题及利用机会的过程 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 一、什么是决策一、什么是决策 制定决策是管理者工作的本质。制定决策是管理者工作的本质。 企业总裁是一个职业的决策者，企业总裁是一个职业的决策者， 不确定性是他的敌

2、人，克服它则不确定性是他的敌人，克服它则 是他的使命。是他的使命。 -约翰约翰- -麦克唐纳麦克唐纳 一、什么是决策一、什么是决策 决策决策：指人们为实现既定：指人们为实现既定目标目标，借助，借助 一定的科学一定的科学手段和方法手段和方法，制定制定若干若干可可 行方案行方案，从中，从中选择一个选择一个令人满意的方令人满意的方 案付诸案付诸实施实施的过程。的过程。 实现目标：如解决某个问题实现目标：如解决某个问题 制定若干可行方案制定若干可行方案 选择满意方案并实施选择满意方案并实施 一着不慎，满盘皆输。一着不慎，满盘皆输。 二、决策的原则二、决策的原则 P70P70 满意而非最优原则满意而非最

3、优原则 信息有限信息有限 方案有限方案有限 对方案认识的局限性对方案认识的局限性 2012 2012年采访娃哈哈老总宗庆后，当年采访娃哈哈老总宗庆后，当 问及娃哈哈的决策程序是什么时，宗庆问及娃哈哈的决策程序是什么时，宗庆 后说从不做那种程式化的市场调查，而后说从不做那种程式化的市场调查，而 凭自己双脚走访市场，凭感觉进行决策。凭自己双脚走访市场，凭感觉进行决策。 三、决策的理论三、决策的理论 （一）古典决策理论（一）古典决策理论 （二）行为决策理论（二）行为决策理论 （三）当代决策理论（三）当代决策理论 （一）古典决策理论（一）古典决策理论 又称规范决策理论，基于又称规范决策理论，基于“经济

4、人经济人”假设假设 ，2020世纪世纪5050年代前。年代前。 观点：从观点：从经济角度经济角度看待决策问题，决策目看待决策问题，决策目 的在于为组织获取的在于为组织获取最大经济利益最大经济利益。 决策者须全面掌握有关决策环境的信息决策者须全面掌握有关决策环境的信息 决策者充分了解备选方案的情况决策者充分了解备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执决策者应建立一个合理的自上而下的执 行命令的组织体系行命令的组织体系 （二）行为决策理论（二）行为决策理论 2020世纪世纪5050年代。西蒙年代。西蒙管理行为管理行为。 1 1、人的理性介于完全理性和非理性之间、人的理性介于完全理性和非理

5、性之间 2 2、决策者在识别和发现问题中容易受知、决策者在识别和发现问题中容易受知 觉上的偏差影响，对未来状况作出判断时觉上的偏差影响，对未来状况作出判断时 ，直觉往往多于逻辑分析方法的运用。，直觉往往多于逻辑分析方法的运用。 知觉上的偏差：指由于认知能力的有限知觉上的偏差：指由于认知能力的有限 ，决策者仅把问题的部分信息当做认知，决策者仅把问题的部分信息当做认知 对象。对象。 （二）行为决策理论（二）行为决策理论 3 3、受决策时间和可利用资源的限、受决策时间和可利用资源的限 制，决策者选择的理性是相对的；制，决策者选择的理性是相对的； 4 4、决策者对待风险的态度比经济、决策者对待风险的态

6、度比经济 利益起着更重要的作用；利益起着更重要的作用； 5 5、只求满意解，而非最佳。、只求满意解，而非最佳。 （三）当代决策理论（三）当代决策理论 核心内容：核心内容：决策贯穿于整个管理过程决策贯穿于整个管理过程 ，决策程序就是整个管理过程。，决策程序就是整个管理过程。 研究组织内外环境研究组织内外环境 确定组织目标确定组织目标 设计可行方案设计可行方案 比较评估进行方案选择比较评估进行方案选择 实施决策方案实施决策方案 追踪检查和控制追踪检查和控制 第二节第二节 决策的类型与特点决策的类型与特点 一、决策的类型一、决策的类型 （一）按决策影响时间长短划分：（一）按决策影响时间长短划分： 长

7、期决策长期决策：有关组织发展方向的：有关组织发展方向的 长远性、全局性的重大决策，又长远性、全局性的重大决策，又 称长期战略决策。称长期战略决策。 短期决策短期决策：实现长期战略目标采：实现长期战略目标采 取的短期策略手段，又称短期战取的短期策略手段，又称短期战 术决策。术决策。 长期决策案例长期决策案例 19621962年，英法航空公司开始合作研制年，英法航空公司开始合作研制“ 协和协和”式超音速民航客机，特点是快速式超音速民航客机，特点是快速 、豪华、舒适。、豪华、舒适。 经过经过1010多年的研制，耗资上亿英磅，终多年的研制，耗资上亿英磅，终 于在于在19751975年研制成功。年研制成

8、功。 十几年时间的流逝，外部环境发生了很十几年时间的流逝，外部环境发生了很 大变化。能源危机、生态危机威胁着西大变化。能源危机、生态危机威胁着西 方世界，乘客和许多航空公司都因此而方世界，乘客和许多航空公司都因此而 改变了对在航客机的要求。改变了对在航客机的要求。 乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的 要求是节省能源，多载乘客，噪音小。要求是节省能源，多载乘客，噪音小。 但但“协和协和”式飞机却不能满足消费者的这式飞机却不能满足消费者的这 些要求。些要求。 首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响 ，有时甚至会震碎建筑物上的玻

9、璃。，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也再就是由于燃料价格增长快，运行费用也 相应大大提高。相应大大提高。 这些情况表明，消费者对这种飞机需求量这些情况表明，消费者对这种飞机需求量 不会很大。因此，不应大批量投入生产。不会很大。因此，不应大批量投入生产。 没有决策运行控制计划，也没有重新进没有决策运行控制计划，也没有重新进 行评审，而且，飞机是由两国合作研制行评审，而且，飞机是由两国合作研制 的，雇佣了大量人员参加这项工作，如的，雇佣了大量人员参加这项工作，如 果中途下马，就要大量解雇人员。果中途下马，就要大量解雇人员。 上述情况使得飞机的研制生产决策不易上述

10、情况使得飞机的研制生产决策不易 中断，后来两国对是否要继续协作研制中断，后来两国对是否要继续协作研制 生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏 决策运行控制机制，只能勉强将决策继决策运行控制机制，只能勉强将决策继 续实施下去。续实施下去。 结果，飞机生产出来后卖不出去，原来结果，飞机生产出来后卖不出去，原来 的宠儿变成了弃儿。的宠儿变成了弃儿。 （二）按决策的重要程度分为（二）按决策的重要程度分为 战略决策战略决策：组织生存发展的全局性、：组织生存发展的全局性、 长远性问题的决策长远性问题的决策 战术决策战术决策：为实现战略决策而做出的：为实现战略决策而做出的 带有

11、局部性的具体决策带有局部性的具体决策 业务决策业务决策：为解决日常工作和业务活：为解决日常工作和业务活 动中的问题而做出的决策动中的问题而做出的决策 战术决策战术决策 早在早在19561956年，美国一家公司发明了盒式年，美国一家公司发明了盒式 电视录相装置。可是公司只用它生产一电视录相装置。可是公司只用它生产一 种非常昂贵的广播电台专用设备。种非常昂贵的广播电台专用设备。 日本索尼通过分析论证，看到电视录相日本索尼通过分析论证，看到电视录相 装置一旦大批量生产，价格势必降低，装置一旦大批量生产，价格势必降低， 许多家庭可以购买得起。肯定会获得很许多家庭可以购买得起。肯定会获得很 好的经济效益

12、和社会效益。好的经济效益和社会效益。 由于决策成功，该装置市场一度被日本由于决策成功，该装置市场一度被日本 占去占去9090多，而美国则长期处于劣势。多，而美国则长期处于劣势。 （三）按决策主体的多少（三）按决策主体的多少 集体决策：集体决策： 优点：信息全面、备选方案齐全、更优点：信息全面、备选方案齐全、更 多的认同、更好地沟通、作出更好地多的认同、更好地沟通、作出更好地 决策、更好地执行、决策、更好地执行、 缺点缺点: :时间多、责任不明、群体思维时间多、责任不明、群体思维 群体思维：从众压力使群体对不寻常群体思维：从众压力使群体对不寻常 的、少数人的或不受欢迎的观点得不的、少数人的或不受

13、欢迎的观点得不 出客观的评价出客观的评价 个人决策个人决策 （四）按决策的起点分类（四）按决策的起点分类 初始决策初始决策：零起点决策。是在有：零起点决策。是在有 关活动尚未进行从而环境未受到关活动尚未进行从而环境未受到 影响的情况下进行的。影响的情况下进行的。 追踪决策追踪决策：初始决策实施后，组：初始决策实施后，组 织环境发生变化进行的决策。织环境发生变化进行的决策。 1 1、程序化决策：也称常规决策、程序化决策：也称常规决策 2 2、非程序化决策：也称非常规决策、非程序化决策：也称非常规决策 请假？请假？ （五）按决策是否具有重复性划分（五）按决策是否具有重复性划分 1 1、程序化决策：

14、也称常规决策、程序化决策：也称常规决策 处理处理常规性、重复性常规性、重复性问题问题 特点：特点：建立相应制度、规则和程序建立相应制度、规则和程序 问题问题一目了然一目了然和和熟悉熟悉 决策者决策者目标清楚目标清楚 信息信息易定义和收集易定义和收集 依据系统化的依据系统化的程序、规则或政策程序、规则或政策制制 定决策定决策 程序化决策程序化决策 程序程序：相互关联的一系列顺序的步骤，困难是：相互关联的一系列顺序的步骤，困难是 确认问题。确认问题。 规则规则：明确具体的陈述。（不）能做什么。：明确具体的陈述。（不）能做什么。 政策政策：提供特定方向思考的：提供特定方向思考的指南指南。通常包含些。

15、通常包含些 模糊术语模糊术语，给决策留下解释余地。如：，给决策留下解释余地。如： 顾客永远是第一位的，始终应当被顾客永远是第一位的，始终应当被满足满足； 只要可能只要可能我们总是采取从内部晋升的政策；我们总是采取从内部晋升的政策； 雇员工资按地区标准将始终具有雇员工资按地区标准将始终具有竞争力竞争力； 买房，送家具。买房，送家具。 2 2、非程序化决策、非程序化决策 解决以往解决以往无先例可依无先例可依的新问题的决策。的新问题的决策。 也称也称非常规决策非常规决策。 往往是有关组织重大往往是有关组织重大战略问题战略问题的决策。的决策。 如新产品开发、企业规模扩大、重大如新产品开发、企业规模扩大

16、、重大 人事变更或组织结构重组等。人事变更或组织结构重组等。 唯一性唯一性和和不可重复性不可重复性。 越越底层底层管理者，越多见管理者，越多见程序化程序化决策。决策。 越越高层高层，越，越非程序化非程序化决策。决策。 关于道德的批判性思考关于道德的批判性思考 你要为部门招聘一个员工，有个熟人要你要为部门招聘一个员工，有个熟人要 你帮忙，想让你把这份工作给他。你帮忙，想让你把这份工作给他。 你认为他在你认为他在资格上资格上不太适合这个职位。不太适合这个职位。 如果你仔细寻找的话会找到更有经验和如果你仔细寻找的话会找到更有经验和 更合格的候选人。更合格的候选人。 什么因素会影响你的这项雇佣决策？你

17、什么因素会影响你的这项雇佣决策？你 该怎么对你的朋友讲？该怎么对你的朋友讲？ （六）按环境因素的可控程度分（六）按环境因素的可控程度分 确定型决策确定型决策：指可供选择的方案只有：指可供选择的方案只有一种自然状一种自然状 态态时的决策。时的决策。 各方案只一种确定结果，各方案只一种确定结果，比较结果比较结果就可决策就可决策 自然状态自然状态：指决策未来发生的：指决策未来发生的各种可能情况各种可能情况 风险型决策风险型决策：各方案都存在：各方案都存在两种以上两种以上自然状态。自然状态。 能能确定确定各状态各状态发生概率发生概率 如开发新产品，也许好卖，也许不好卖。如开发新产品，也许好卖，也许不好

18、卖。 不确定型决策不确定型决策：各方案存在：各方案存在两种以上两种以上自然状态，自然状态， 不能确定不能确定每种自然状态出现的每种自然状态出现的概率概率。 春运买车票。春运买车票。 1 1、普遍性、普遍性 美国著名管理学家赫伯特美国著名管理学家赫伯特西蒙：西蒙： 管理就是决策管理就是决策 每天什么时候吃饭，吃什么？每天什么时候吃饭，吃什么？ 二、决策的特点二、决策的特点 计划计划领导领导 组织组织长期目标长期目标是什么？是什么？ 怎么处理雇员怎么处理雇员情绪情绪？ 实现目标的实现目标的最佳战略最佳战略？ 何谓最有效何谓最有效领导方式领导方式？ 短期目标短期目标应当是什么？应当是什么？ 变革变革

19、对员工的影响对员工的影响 目标难度目标难度多大？多大？鼓励或控制鼓励或控制冲突冲突的把握的把握 组织组织控制控制 直接向我报告的直接向我报告的雇员数雇员数 哪些活动需控制？哪些活动需控制？ 应当多大程度应当多大程度集权集权？怎么怎么控制控制这些活动？这些活动？ 职位职位该如何设计？该如何设计？何种程度叫何种程度叫显著绩效差异显著绩效差异？ 实行不同实行不同结构结构的条件的条件应有些什么应有些什么信息系统信息系统？ 管理职能中的决策管理职能中的决策 如果有一个项目，首先要考虑有没有人如果有一个项目，首先要考虑有没有人 来做。如果没有人做，就要放弃，这是来做。如果没有人做，就要放弃，这是 一个必要

20、条件。一个必要条件。 联想集团总裁柳传志联想集团总裁柳传志 2 2、目标性目标性： 决策盲目，也无检验依据决策盲目，也无检验依据 3 3、可行性可行性：内外部环境：内外部环境 在没出现不同意见之前，不做出任何决策在没出现不同意见之前，不做出任何决策 通用汽车公司总裁艾尔弗雷德通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆斯隆 决不能在没选择的情况下，作出重大决策决不能在没选择的情况下，作出重大决策 克莱斯勒汽车公司总裁李克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡艾柯卡 4 4、选择性选择性：没有选择就没有决策：没有选择就没有决策 5 5、满意性满意性： 满意而非最优满意而非最优 6 6、过程性过程性： 决策是一组决策。每项

21、决策都有实施决策是一组决策。每项决策都有实施 和反馈和反馈 7 7、动态性动态性： 修订目标、补充或修改新方案修订目标、补充或修改新方案 一个成功的决策，等于一个成功的决策，等于90%90%的信息加上的信息加上 10%10%的直觉。的直觉。 美国企业家美国企业家SMSM沃尔森沃尔森 二、决策的特点二、决策的特点 普遍性普遍性 目标性目标性 可行性可行性 选择性选择性 满意性满意性 过程性过程性 动态性动态性 第三节第三节 决策的过程决策的过程 决策失败案例决策失败案例1 1 被珠海市列为一号被珠海市列为一号“政绩工程政绩工程”、曾经、曾经 号称号称“全国最大最先进最新潮全国最大最先进最新潮”的

22、珠海的珠海 机场机场“仅基建拖欠就达仅基建拖欠就达1717亿元亿元”； 该机场建成后每月客流量四五万人次，该机场建成后每月客流量四五万人次， 只相当于广州白云机场一天的客流量。只相当于广州白云机场一天的客流量。 机场设计客流量是年机场设计客流量是年12001200万人次，万人次， 20002000年只有年只有5757万人次，利用率不过万人次，利用率不过1/241/24 ，20102010年才达到年才达到182182万人次。万人次。 一、决策的过程一、决策的过程 三个问题：三个问题： 需要怎样的决策？需要怎样的决策？ 如何做出决策？如何做出决策？ 决策后果怎样？决策后果怎样？ 六个阶段六个阶段

23、一、决策的过程一、决策的过程-六个阶段六个阶段 （一）（一）明确问题明确问题 认识并分析问题。最难的环节。认识并分析问题。最难的环节。 （二）（二）确定目标确定目标 决策目标：一个组织通过决策及决决策目标：一个组织通过决策及决 策的实施所期望达到的未来状况和策的实施所期望达到的未来状况和 衡量状况的各种指标。衡量状况的各种指标。 （三）（三）收集资料收集资料 决策失败案例决策失败案例2 2 20072007年年1111月月5 5日中石油日中石油A A股上市，从股上市，从16.716.7 元到元到48.6248.62元，一天内股价狂飙元，一天内股价狂飙191%191%， 股市奇迹；股市奇迹； 从

24、第二个交易日开始，几乎一路下跌；从第二个交易日开始，几乎一路下跌； 20082008年年4 4月月1818日跌破日跌破16.7016.70元发行价；元发行价； 20122012年年1010月月8 8日，价格日，价格8.728.72元；元； 插播广告：插播广告： A A股清仓大甩卖！股清仓大甩卖！2 2折回馈广大股民！折回馈广大股民！ 中石油原价中石油原价4848元现价元现价1010元；元； 中国平安原价中国平安原价149149元现价元现价3939元；元； 中信证券原价中信证券原价117117元现价元现价1111元；元； 中国中铁原价中国中铁原价12.5712.57元现价元现价2.652.65元

25、；元； 还有大批还有大批A A股股2-62-6折，机不可失，失不折，机不可失，失不 再来！再来！ 一、决策的过程一、决策的过程 （四）（四）拟定备选方案拟定备选方案 原则原则：整体详尽性和相互排斥性相结合：整体详尽性和相互排斥性相结合 整体详尽性整体详尽性：拟定备选方案的：拟定备选方案的多样性多样性 相互排斥性相互排斥性：多方案中只能：多方案中只能选择一个选择一个 （五）（五）评价和选择方案评价和选择方案：关键阶段：关键阶段 可行性、满意性和综合影响等可行性、满意性和综合影响等 （六）决策方案的（六）决策方案的实施与反馈实施与反馈 二、决策的影响因素二、决策的影响因素 环境环境 决策条件决策条

26、件 决策风格决策风格 决策者动机决策者动机 伦理伦理 组织文化组织文化 时间时间 三、决策风格三、决策风格 （一）决策方法（一）决策方法差异差异的影响因素的影响因素 个人思维方式个人思维方式： 理性理性：用顺序的观点看待信息，制：用顺序的观点看待信息，制 定决策前，确认信息是符合逻辑的定决策前，确认信息是符合逻辑的 和前后一致的和前后一致的 创造性和直觉创造性和直觉：不以特定顺序处理：不以特定顺序处理 信息，而是将他们看成一个整体。信息，而是将他们看成一个整体。 个人的模糊承受力个人的模糊承受力。 （二）决策的风格（二）决策的风格 命令型风格命令型风格： 往往具有较低的往往具有较低的模糊承受力

27、模糊承受力 理性理性，讲究效率和逻辑性，讲究效率和逻辑性 决策制定决策制定简洁快速简洁快速，关注短期结果，关注短期结果 分析型风格分析型风格： 比命令型比命令型承受力承受力要高。要高。 制定决策前试图得到制定决策前试图得到更多信息更多信息和考察和考察更多更多 选择选择。 以以谨慎谨慎为特征。为特征。 （二）决策的风格（二）决策的风格 概念型风格概念型风格： 趋向于趋向于广泛看法广泛看法和愿意考察和愿意考察更多选择更多选择 关注决策关注决策长期结果长期结果 非常愿意寻求解决问题的非常愿意寻求解决问题的创造性方案创造性方案 行为型风格行为型风格： 很好相处很好相处 他们他们关注下级关注下级的成就和

28、愿意的成就和愿意 接受来自接受来自下级的建议下级的建议 他们通常通过他们通常通过会议方式会议方式进行沟通进行沟通 （二）决策的风格（二）决策的风格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行为型行为型 分析型分析型 概念型概念型 命令型命令型 行为型行为型 高高 低低 理性理性直觉直觉 思维方式思维方式 模模 糊糊 承承 受受 力力 四、影响制定决策的个人因素四、影响制定决策的个人因素 理性理性 有限理性有限理性 直觉直觉 （一）理性（一）理性 完全完全客观客观和符合和符合逻辑性逻辑性 会仔细会仔细定义问题定义问题 会清晰和具体地会清晰和具体地规定目标规定目标 一贯选择实现一贯选择实现目标最

29、大化目标最大化的决策方案的决策方案 （一）理性的条件（一）理性的条件 1 1、问题问题清楚和不模糊清楚和不模糊 2 2、目标目标清楚、单一清楚、单一 3 3、所有方案和结果、所有方案和结果已知已知 4 4、偏好偏好清晰、不变和稳定清晰、不变和稳定 5 5、不存在时间和成本、不存在时间和成本约束约束 6 6、最终选择将使、最终选择将使回报回报最大化最大化 一般只会存在于一般只会存在于简单简单的问题的问题 （二）有限理性（二）有限理性 制定制定满意满意，而不是目标最大化的决策。，而不是目标最大化的决策。 不可能掌握和分析所有不可能掌握和分析所有信息信息 受受组织文化、内部政治、权力组织文化、内部政

30、治、权力等强烈影响等强烈影响 存在存在承诺升级承诺升级的现象。的现象。 承诺升级承诺升级：过去决策基础上不断增加承诺：过去决策基础上不断增加承诺 原因原因: :不承认最初决策有错误，且无意改变不承认最初决策有错误，且无意改变 （三）直觉（三）直觉 潜意识决策潜意识决策，基于决策者的，基于决策者的经验积累经验积累 直觉与理性决策往往直觉与理性决策往往互补互补 特定情况特定情况或或熟悉事件熟悉事件，往往都是直觉决策，往往都是直觉决策 普遍性普遍性：接近：接近1/31/3事情都是直觉决策事情都是直觉决策 直觉直觉 基于经验基于经验 基于价值基于价值 观或道德观或道德 潜意识潜意识 心理心理 基于技能

31、、知基于技能、知 识、训练识、训练 感觉和感觉和 情绪影响情绪影响 直觉是什么直觉是什么 决策制定方式决策制定方式 理性的理性的 有限理性有限理性 直觉直觉 决策制定过程决策制定过程 问题和决策类型问题和决策类型 结构良好结构良好- -程序化程序化 结构不良结构不良- -非程序化非程序化 决策制定条件决策制定条件 确定性确定性 风险型风险型 不确定性不确定性 决策者风格决策者风格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行为型行为型 决策决策 选择最佳方案选择最佳方案 -最大化最大化 -满意满意 实施实施 评估评估 管理决策制定概览管理决策制定概览 管理的道德困境管理的道德困境 工厂迁址决策

32、中，工厂迁址决策中，社会责任社会责任是否考虑？是否考虑？ 19791979年，美国钢铁公司在西宾夕法尼亚年，美国钢铁公司在西宾夕法尼亚 的莫农格希拉河畔雇佣了的莫农格希拉河畔雇佣了216216万多人。万多人。 关闭三个工厂后，雇员数现不足关闭三个工厂后，雇员数现不足40004000。 如果组织是当地一主要雇主，那么工如果组织是当地一主要雇主，那么工 厂和公司总部的搬迁可能对小城镇、厂和公司总部的搬迁可能对小城镇、 甚至大城市都是灾难。甚至大城市都是灾难。 第四节第四节 决策方法决策方法 一、决策方法一、决策方法 （一）定性决策法（一）定性决策法 （二）定量决策法（二）定量决策法 （一）定性决策

33、法（一）定性决策法 依靠决策者个人或集体的依靠决策者个人或集体的学识、经验、学识、经验、 分析和判断分析和判断能力来进行决策的方法。能力来进行决策的方法。 1 1、直觉决策法；、直觉决策法； 2 2、集体决策法；、集体决策法； 3 3、有关活动方向的决策方法。、有关活动方向的决策方法。 2 2、集体决策法、集体决策法 （1 1）头脑风暴法头脑风暴法：专家们相互交流，吸收专：专家们相互交流，吸收专 家们积极的创造性思维的活动。家们积极的创造性思维的活动。原则：原则： 严格限制问题范围，明确具体严格限制问题范围，明确具体 对他人意见不要怀疑和批评，也不用管是否对他人意见不要怀疑和批评，也不用管是否

34、 适当和可行适当和可行 发言精练发言精练 尽可能即席发言尽可能即席发言 可补充完善已有建议可补充完善已有建议 创造自由气氛，激发参加者积极性创造自由气氛，激发参加者积极性 参与者参与者5-105-10人为宜，时间一般人为宜，时间一般1-21-2小时小时 2 2、集体决策法、集体决策法 （2 2）德尔菲法德尔菲法：又称专家意见法。程序：又称专家意见法。程序： 决策内容写成决策内容写成若干含义明确的问题若干含义明确的问题，征求，征求 专家意见专家意见 如电话、寄信、传真等方式。如电话、寄信、传真等方式。 专家姓名专家姓名保密保密，专家间不沟通专家间不沟通。 搜集专家意见并将搜集专家意见并将结果反馈

35、专家们结果反馈专家们修改，修改， 整个过程保密，整个过程保密，不断反复不断反复直至直至意见一致意见一致 因此，菲德尔法又称为因此，菲德尔法又称为有控制的反馈法有控制的反馈法 要求要求：问题明确，数量少：问题明确，数量少 （2 2）德尔菲法）德尔菲法 最初用于最初用于预测预测。 为了克服专家会议法缺点而产生的一种专为了克服专家会议法缺点而产生的一种专 家预测方法。家预测方法。 克服了会议中专家们不能充分发表意见、克服了会议中专家们不能充分发表意见、 权威人物权威人物意见左右其他人意见等弊病。意见左右其他人意见等弊病。 让专家能真正让专家能真正充分发表充分发表自己的预测意见。自己的预测意见。 2

36、2、集体决策法、集体决策法 （3 3）名义群体法：在决策过程中对）名义群体法：在决策过程中对 群体成员的讨论或人际沟通加以限制群体成员的讨论或人际沟通加以限制 ，但群体成员是独立思考的。，但群体成员是独立思考的。 步骤：步骤： 每个成员写出他的意见并提交；每个成员写出他的意见并提交； 每个成员说明自己的想法；每个成员说明自己的想法； 讨论每个想法并给出评价；讨论每个想法并给出评价； 得出最优决策。得出最优决策。 2 2、集体决策法、集体决策法 （4 4）电子会议电子会议 参与者每人面前一台电脑，电脑上有参与者每人面前一台电脑，电脑上有 问题显示，只需将问题显示，只需将回答输入回答输入即可。即可

37、。 个人评论和票数统计都会投影在会议个人评论和票数统计都会投影在会议 室屏幕上。室屏幕上。 优点优点：匿名、诚实和快速。：匿名、诚实和快速。 缺点缺点：打字快、口才好的优势明显。：打字快、口才好的优势明显。 3 3、有关活动方向的决策方法、有关活动方向的决策方法 （1 1）经营单位）经营单位业务组合业务组合分析法分析法 广泛应用的业务组合矩阵广泛应用的业务组合矩阵BCGBCG矩阵，矩阵， 由由波士顿咨询集团波士顿咨询集团开发。开发。 经营单位业务组合分析法经营单位业务组合分析法 金牛金牛：低增长，高市场份额低增长，高市场份额。业务能产生大。业务能产生大 量现金，但未来增长潜力有限量现金，但未来

38、增长潜力有限 明星明星：高增长，高市场份额高增长，高市场份额。处于快速增长。处于快速增长 的市场，占有主导的市场份额，对现金流的的市场，占有主导的市场份额，对现金流的 贡献取决于投入的资源贡献取决于投入的资源 幼童幼童：高增长，低市场份额高增长，低市场份额。处于有吸引力。处于有吸引力 的市场中，但只占有较小的市场份额的市场中，但只占有较小的市场份额 瘦狗瘦狗：低增长，低市场份额低增长，低市场份额。不产生或不消。不产生或不消 耗大量现金，但只有低市场份额和低增长率耗大量现金，但只有低市场份额和低增长率 市场份额市场份额 高高低低 低低 预预 期期 的的 增增 长长 率率 金牛金牛廋狗廋狗 明星明

39、星幼童幼童 BCGBCG矩阵的战略含义矩阵的战略含义 金牛：金牛：大量大量现金现金的来源，但要的来源，但要限制投资限制投资 明星和幼童明星和幼童：这些业务具有：这些业务具有增长潜力增长潜力 利用金牛获得的大量现金进行业务利用金牛获得的大量现金进行业务投资投资 明星业务的大量投资有助该业务的增长明星业务的大量投资有助该业务的增长 和较高市场份额。和较高市场份额。直到明星也变成金牛直到明星也变成金牛 幼童业务幼童业务：最难决策，仔细分析哪些业：最难决策，仔细分析哪些业 务务可转换为明星或廋狗业务可转换为明星或廋狗业务 瘦狗瘦狗：被出售或清算：被出售或清算 3 3、有关活动方向的决策方法、有关活动方

40、向的决策方法 （2 2）政策指导矩阵政策指导矩阵：用矩阵来指导决策。：用矩阵来指导决策。 两要素：两要素：市场前景市场前景和和相对竞争能力相对竞争能力 市场前景市场前景：盈利能力、市场增长率、支：盈利能力、市场增长率、支 持力度和法规限制等因素，分为吸引力持力度和法规限制等因素，分为吸引力 强、吸引力中、吸引力弱三种；强、吸引力中、吸引力弱三种； 竞争能力竞争能力：市场地位、生产能力、产品：市场地位、生产能力、产品 研发等因素，分为强、中、弱三种。研发等因素，分为强、中、弱三种。 竞竞 争争 能能 力力 强强1 14 47 7 中中2 25 58 8 弱弱3 36 69 9 强强 中中 弱弱

41、市场前景市场前景 区域区域1 1、4 4：优先发展：优先发展 区域区域2 2、4 4：提高竞争力：提高竞争力 区域区域3 3： 适合企业：努力提高适合企业：努力提高 竞争力竞争力 不适合：逐步淘汰不适合：逐步淘汰 区域区域6 6和和8 8：缓慢放弃：缓慢放弃 区域区域7 7：维持：维持 区域区域9 9：尽快放弃：尽快放弃 （二）定量决策法（二）定量决策法 管理者面对三种情况：管理者面对三种情况： 确定性确定性 风险型风险型 不确定性不确定性 1 1、确定性、确定性 每种方案每种方案结果已知结果已知。 银行存款不同定期的利息。直接计算各银行存款不同定期的利息。直接计算各 方案损益值。方案损益值。

42、 （1 1）线性规划）线性规划 （2 2）盈亏平衡分析法：又称为量本利分）盈亏平衡分析法：又称为量本利分 析法或保本分析法。析法或保本分析法。P87P87。 （1 1）线性规划）线性规划 在线性等式或不等式约束条件下，求解在线性等式或不等式约束条件下，求解 线性目标函数最大值或最小值的方法。线性目标函数最大值或最小值的方法。 步骤：步骤： 确定影响目标大小的变量，列出目标确定影响目标大小的变量，列出目标 函数方程；函数方程； 找出实现目标的约束条件；找出实现目标的约束条件； 找出使目标函数达到最优的可行解，找出使目标函数达到最优的可行解， 即为该线性规划的最优解。即为该线性规划的最优解。 例：

43、例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，某企业生产两种产品：桌子和椅子， 它们都需经过制造和装配工序，如表所示它们都需经过制造和装配工序，如表所示 。假设市场状况良好，产品能卖出，试问。假设市场状况良好，产品能卖出，试问 何种组合的产品使企业利润最大？何种组合的产品使企业利润最大？ 桌子桌子 椅子椅子 工序可利用时间工序可利用时间 制造工序时间制造工序时间 （小时）（小时） 2 24 44848 装配工序时间装配工序时间 （小时）（小时） 4 42 26060 单位产品利润单位产品利润 （元）（元） 8 86 6- 第一步，确定影响目标大小的变量第一步，确定影响目标大小的变量 目标是利润，影响利润

44、的变量是桌目标是利润，影响利润的变量是桌 子数量子数量T T和椅子数量和椅子数量C C。 第二步，列出目标函数方程：第二步，列出目标函数方程： 8T+6C8T+6C。 第三步，找出约束条件。第三步，找出约束条件。 制造工序：制造工序：2T+4C2T+4C4848 装配工序：装配工序：4T+2C4T+2C6060 非负约束：非负约束：T T0 0，C C0 0 第四步，求出最优解第四步，求出最优解 T T1212和和C C6 6 即生产即生产1212张桌子和张桌子和6 6把椅子企业利润最大把椅子企业利润最大 P87P87 （2 2）量本利分析法：盈亏平衡分析法）量本利分析法：盈亏平衡分析法 找出

45、企业不盈不亏时候的产量找出企业不盈不亏时候的产量 例：例：某企业生产某产品的总固定某企业生产某产品的总固定 成本为成本为6 6万元，单位变动成本为每万元，单位变动成本为每 件件1.81.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3 3元。元。 假设某方案带来的产量为假设某方案带来的产量为1010万件万件 ，问该方案是否可取？，问该方案是否可取？ 解：解： 总收入总收入=3Q=3Q0 0（盈亏平衡点）（盈亏平衡点） 总成本总成本=60000+1.8Q=60000+1.8Q0 0 总收入总收入= =总成本总成本 3Q3Q0 0= 60000+1.8Q= 60000+1.8Q0 0 Q Q0 0=500

46、00=50000件件 产量产量1000001000005000050000 结论：该方案可行。结论：该方案可行。 2 2、风险型、风险型 能估计出每种方案的可能性或后果能估计出每种方案的可能性或后果 赌博赌博 尽可能尽可能多掌握信息多掌握信息 常见方法是常见方法是决策树法决策树法 步骤步骤 绘制决策树绘制决策树 计算期望损益值计算期望损益值 剪枝决策。比较各方案，选择剪枝决策。比较各方案，选择收益值收益值 最大最大的方案，即决策方案。的方案，即决策方案。P89P89。 例：某公司拟投资建厂扩大生产规模，例：某公司拟投资建厂扩大生产规模， 现有三个互斥的可选方案：现有三个互斥的可选方案： 方案一

47、，新建大厂。方案一，新建大厂。需一次性投资需一次性投资10001000 万元，据预算，若经济景气，每年可获万元，据预算，若经济景气，每年可获 利利200200万元；若经济不景气，每年会亏损万元；若经济不景气，每年会亏损 5050万元。万元。 方案二，新建小厂。方案二，新建小厂。需一次性投资需一次性投资500500万万 元，若经济景气，每年可获利元，若经济景气，每年可获利120120万元；万元； 若经济不景气，每年会亏损若经济不景气，每年会亏损2020万元。万元。 方案三，改建老厂。方案三，改建老厂。需一次性投资需一次性投资200200万万 元，若经济景气，每年可获利元，若经济景气，每年可获利5

48、050万元，万元， 若经济不景气，每年仍可获利若经济不景气，每年仍可获利2020万元。万元。 假设经济繁荣的可能性为假设经济繁荣的可能性为70%70%，经济不景，经济不景 气的可能性为气的可能性为30%30%，资产使用期为，资产使用期为1010年。年。 在不考虑税收、资金时间价值的情况下在不考虑税收、资金时间价值的情况下 ，请选择一可行方案。，请选择一可行方案。 画出决策树画出决策树 算出各种方案的期望收益算出各种方案的期望收益 方案一的期望收益为：（方案一的期望收益为：（20020070%70% 505030%30%）10101000 = 2501000 = 250（万元）（万元） 方案二的

49、期望收益为：（方案二的期望收益为：（12012070%70% 202030%30%）1010500 = 280500 = 280（万元）（万元） 方案三的期望收益为：（方案三的期望收益为：（505070% + 70% + 202030%30%）1010200 = 210200 = 210（万元）（万元） 方案二期望收益最大，因此，在不考虑方案二期望收益最大，因此，在不考虑 资金、时间、价值等因素的情况下，选资金、时间、价值等因素的情况下，选 择择方案二作为实施方案方案二作为实施方案。 增加一条滑雪索道的收入的期望值增加一条滑雪索道的收入的期望值 事件事件期望收入期望收入 概概 率率 每个方案的

50、期望值每个方案的期望值 大雪大雪8500008500000.30.3255000255000 正常降雪正常降雪7250007250000.50.5362500362500 小雪小雪3500003500000.20.27000070000 687500687500 案例：案例： 一滑雪胜地正考虑增加一条缆车索道。因一滑雪胜地正考虑增加一条缆车索道。因 为新索道将产生附加的收入，不过收入取决于为新索道将产生附加的收入，不过收入取决于 降雪量。过去降雪量。过去1010年，有年，有3 3年大雪，年大雪，5 5年正常降雪年正常降雪 ，2 2年小雪。可通过年小雪。可通过计算期望值计算期望值得出结论。得出结

51、论。 3 3、不确定性、不确定性 结果不知，概率不知结果不知，概率不知。 受两方面影响：受两方面影响： 受能获得的有限信息的影响受能获得的有限信息的影响 决策者的心理定位决策者的心理定位 乐观者：遵循乐观者：遵循最大化最大可能最大化最大可能收益收益 悲观者：遵循悲观者：遵循最大化最小可能最大化最小可能收益收益 案例案例 你：你：逗你玩逗你玩游戏公司市场经理游戏公司市场经理 游戏卡游戏卡促销方案促销方案四种：四种：A1A1、A2A2、A3A3、A4A4 主要对手：带你玩公司有三种促销方案主要对手：带你玩公司有三种促销方案B1B1 、B2B2、B3B3 你不知道你不知道A1A1、A2A2、A3A3

52、、A4A4的成功概率的成功概率 下表显示了四种方案各自成功后带来的利下表显示了四种方案各自成功后带来的利 润，利润大小取决竞争对手带你玩所采取润，利润大小取决竞争对手带你玩所采取 的方案。的方案。 收益矩阵收益矩阵 单位：单位： 百万百万RMBRMB 逗你玩逗你玩 带你玩带你玩 B1B1B2B2B3B3 A1A1131314141111 A2A29 915151818 A3A3242421211515 A4A4181814142828 方法方法1 1： 乐观法：乐观主义者乐观法：乐观主义者 可能会选择可能会选择A4A4方案：方案：28002800万最大万最大 收益矩阵收益矩阵 单位：单位： 百万百万RMBRMB 逗你玩逗你玩 带你玩带你玩 B1B1B2B2B3B3 A1A1131314141111 A2A29 915151818