人力资源--绩效评估

1、人力资源-绩效评估 人力资源-绩效评估 主要内容主要内容: 绩效评估概述绩效评估概述 绩效评估的概念绩效评估的概念 绩效评估的重要性绩效评估的重要性 绩效评估常见的问题绩效评估常见的问题 绩效评估的标准及方法绩效评估的标准及方法 绩效评估的标准绩效评估的标准:标准特征、怎样确定标准标准特征、怎样确定标准 绩效评估的方法：三大类绩效评估的方法：三大类 绩效评估的操作过程绩效评估的操作过程 收集情报收集情报 设定评估时间设定评估时间 360评估评估 改进计划改进计划 计划学时：计划学时： 人力资源-绩效评估 第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 一、什么是绩效评估一、什么是绩效评估 1、什么是绩

2、效、什么是绩效 绩效是员工的工作表现、直接成绩、最终效益的绩效是员工的工作表现、直接成绩、最终效益的 统一体。统一体。 2、绩效评估指企业对员工的工作进行系统的评、绩效评估指企业对员工的工作进行系统的评 价。价。 3、绩效评估的任务、绩效评估的任务 对员工的工作表现（态度、行为）、工作成绩对员工的工作表现（态度、行为）、工作成绩 （结果）、最终效益（效果）进行正确的考核和（结果）、最终效益（效果）进行正确的考核和 评价，调动员工的积极性，帮助员工找到改进工评价，调动员工的积极性，帮助员工找到改进工 作的方向和方法。作的方向和方法。 人力资源-绩效评估 二、绩效评估的作用二、绩效评估的作用 1、

3、影响组织的生产率和竞争力、影响组织的生产率和竞争力 员工的工作表现是绩效评估的重要内容，它对组员工的工作表现是绩效评估的重要内容，它对组 织的生产率和竞争力的影响非常重要。织的生产率和竞争力的影响非常重要。 工作表现工作表现:工作成果、工作行为、工作态度工作成果、工作行为、工作态度 关系：态度关系：态度行为行为结果结果 2、作为人事决策的参考指标、作为人事决策的参考指标 人事管理活动中的升迁、任免、加薪等决策都要人事管理活动中的升迁、任免、加薪等决策都要 以绩效评估为依据，所以绩效评估决定员工的升以绩效评估为依据，所以绩效评估决定员工的升 降调配。降调配。 人力资源-绩效评估 3、有助于更好地

4、进行员工管理、有助于更好地进行员工管理 能客观地评价员工：衡量、补偿、激励能客观地评价员工：衡量、补偿、激励 帮助帮助员工发展员工发展 自我管理、培训开发、加强沟通、提高绩效自我管理、培训开发、加强沟通、提高绩效 三、绩效评估的阻力与对策三、绩效评估的阻力与对策 （一）阻力（一）阻力 1、主管方面：主观上的判断失误和偏见，影响、主管方面：主观上的判断失误和偏见，影响 评估的正确性；评估的正确性； 2、员工方面、员工方面 对考评过程与结果的认同。对考评过程与结果的认同。 公平、公正、合理公平、公正、合理 人力资源-绩效评估 3、绩效评估标准问题、绩效评估标准问题 确定创意的价值确定创意的价值-难

5、难 评价团队工作中的个人价值评价团队工作中的个人价值-难难 考虑不可抗拒的因素考虑不可抗拒的因素-忽略忽略 （二）对策（二）对策 1、企业管理者要克服对评估的心理障碍、企业管理者要克服对评估的心理障碍 正确认识评估的动机、目的、效益、风险正确认识评估的动机、目的、效益、风险 尽量消除评估中的尽量消除评估中的“政治经济学政治经济学” 所谓所谓“评价中的政治经济学评价中的政治经济学”，是指评价者有目，是指评价者有目 的地对评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的的地对评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的 做法。做法。 人力资源-绩效评估 2、绩效标准的建立及事前沟通、绩效标准的建立及事前沟通 绩效评估

6、标准应该由管理者与员工共同制定，上绩效评估标准应该由管理者与员工共同制定，上 下认同，达成共识。下认同，达成共识。 3、绩效评估的程序设定要适用可行、绩效评估的程序设定要适用可行 特别是结果反馈很重要。特别是结果反馈很重要。 4、员工自我评估不可忽视、员工自我评估不可忽视 5、做好实施评估前的准备工作、做好实施评估前的准备工作 6、注意社会文化对评估有效性的影响、注意社会文化对评估有效性的影响 原则性与技巧性结合起来。原则性与技巧性结合起来。 人力资源-绩效评估 第二节第二节 绩效评估的标准与主要方法绩效评估的标准与主要方法 一、绩效评估的标准一、绩效评估的标准 （一）评估标准的种类（一）评估

7、标准的种类 1、绝对标准、绝对标准 2、相对标准、相对标准 （二）绩效评估标准的特征（二）绩效评估标准的特征 1、标准是基于工作而非基于工作者、标准是基于工作而非基于工作者 2、标准是可以达到的、标准是可以达到的 人力资源-绩效评估 3、标准是为人所知的、标准是为人所知的 4、标准是经过协商而制定的、标准是经过协商而制定的 5、标准要尽可能具体而且可以衡量、标准要尽可能具体而且可以衡量 6、标准有时间限制、标准有时间限制 7、标准必须有意义、标准必须有意义 8、标准是可以改变的、标准是可以改变的 （三）绩效评估的总原则（三）绩效评估的总原则 1、工作成果最大化、工作成果最大化 2、有助于提高组

8、织效率、有助于提高组织效率 人力资源-绩效评估 （四）绩效标准的项目（四）绩效标准的项目 1、单项标准、单项标准 工作内容简单、职责明确的岗位，可设立单项标工作内容简单、职责明确的岗位，可设立单项标 准。准。 2、多项标准、多项标准 对于工作内容复杂的岗位，则需设立多项绩效标对于工作内容复杂的岗位，则需设立多项绩效标 准。准。 3、弹性标准、弹性标准 对于员工素质普遍较高的岗位，可设立弹性绩效对于员工素质普遍较高的岗位，可设立弹性绩效 评估标准。评估标准。 4、刚性标准、刚性标准 对于员工素质较低的岗位，应设立刚性的标准。对于员工素质较低的岗位，应设立刚性的标准。 人力资源-绩效评估 案例：某

9、公司一个业务员案例：某公司一个业务员A按年终考核按年终考核 得了得了“差差”，按制度规定应作辞退处理。，按制度规定应作辞退处理。 人事部主管向高层多次传递了想法和要人事部主管向高层多次传递了想法和要 求，但高层一直没给回答，人事部主管求，但高层一直没给回答，人事部主管 从侧面了解到他们想法是从侧面了解到他们想法是A员工的业务员工的业务 网大，辞退可能造成损失。请问怎么处网大，辞退可能造成损失。请问怎么处 理为好？理为好？ 人力资源-绩效评估 分析：公司的制度就是公司的法，既然按照分析：公司的制度就是公司的法，既然按照 公司规定，该员工应该被辞退，一般就应公司规定，该员工应该被辞退，一般就应 该

10、依照公司的规定辞退业务员该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公。否则，公 司制定的制度还有什么用？如果公司制度司制定的制度还有什么用？如果公司制度 可以不执行，公司的管理也就无从谈起，可以不执行，公司的管理也就无从谈起， 这是原则问题，所以建议公司应该辞退该这是原则问题，所以建议公司应该辞退该 业务员。公司高层领导担心该业务员的离业务员。公司高层领导担心该业务员的离 职可能带来的损失有一定道理，但如果找职可能带来的损失有一定道理，但如果找 不到制度上不辞退该员工的依据而将该员不到制度上不辞退该员工的依据而将该员 工继续留在公司的话，就意味着公司制度工继续留在公司的话，就意味着公司制度 可以不执

11、行，这样，可能给公司带来的危可以不执行，这样，可能给公司带来的危 害更大。害更大。 人力资源-绩效评估 另外，老总的担心，可能有些多余。根据上另外，老总的担心，可能有些多余。根据上 述情况，该业务员的业务网络比较大，但是述情况，该业务员的业务网络比较大，但是 他的业绩是他的业绩是“差差”，可见他的业务能力不怎，可见他的业务能力不怎 么好（除非公司的考核制度问题太大，以至么好（除非公司的考核制度问题太大，以至 于让优秀的业务员的业绩是于让优秀的业务员的业绩是“差差”），由此），由此 推断他个人对业务网络的影响力是有限的，推断他个人对业务网络的影响力是有限的， 他的离职应该不会对公司的业务网络有什

12、么他的离职应该不会对公司的业务网络有什么 影响。再说，公司的客户更多是认可公司的影响。再说，公司的客户更多是认可公司的 产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户 同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖 于某业务员。于某业务员。 人力资源-绩效评估 该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理； 考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以 超过

13、的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。 考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例 如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的 改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段， 更不该成为目的。更不该成为目的。 人力资源-绩效评估 二、绩效评估的主要方法二、绩效评估的主要方法 （一）常规方法（一）常规方法 1、排序法、排序法 按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。 此方

14、法仅适用于小企业。此方法仅适用于小企业。 2、两两比较法、两两比较法 把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员 工与他人比较时被认为工与他人比较时被认为“好好”的次数，根据次数的次数，根据次数 的高低给员工排序。的高低给员工排序。 此方法仅适用于小企业。此方法仅适用于小企业。 人力资源-绩效评估 3、等级分配法（硬性分配法）、等级分配法（硬性分配法） 设立一个绩效等级，并在各等级设定固定的比设立一个绩效等级，并在各等级设定固定的比 例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等 级。级。 此方法设置的硬性比例可能与员

15、工的实际情况此方法设置的硬性比例可能与员工的实际情况 不一致。不一致。 （二）行为评价法（二）行为评价法 1、量表评等法、量表评等法 先确定评定指标，然后给每一项指标设立评分先确定评定指标，然后给每一项指标设立评分 标准，最后将各项得分加权相加，即得出每个标准，最后将各项得分加权相加，即得出每个 员工的绩效和评分。员工的绩效和评分。 附附:量表评等法实例量表评等法实例 人力资源-绩效评估 量表评等法实例量表评等法实例 被评员工姓名被评员工姓名: 职务职务: 评估日期评估日期: 员工所在部门员工所在部门: 职务编号职务编号: 评评 估估 者者: 评定指标评定指标 权重权重 (%) 评评 分分 标

16、标 准准 勤奋勤奋20 认真勤奋认真勤奋不辞辛苦不辞辛苦尚尽职守尚尽职守迟到早退迟到早退消极怠工消极怠工 54321 主动主动30 积极进取积极进取自觉主动自觉主动尚须督促尚须督促遇事被动遇事被动消极应付消极应付 54321 合作合作20 善于合作善于合作联系适宜联系适宜尚能合作尚能合作联系欠周联系欠周不能合作不能合作 54321 负责负责30 负责尽职负责尽职不辞劳怨不辞劳怨尚能尽责尚能尽责懈于负责懈于负责敷衍失职敷衍失职 54321 人力资源-绩效评估 2、关键事件法、关键事件法 什么是什么是关键事件法关键事件法 关键事件法是指管理者记录绩效周期中员工工作关键事件法是指管理者记录绩效周期中

17、员工工作 表现出来的代表绩效的具体事实的方法。表现出来的代表绩效的具体事实的方法。 关键事件法的特点关键事件法的特点 关键事件包括代表有效绩效的事例，也包括代表关键事件包括代表有效绩效的事例，也包括代表 无效绩效的事例；是具体的与绩效相关的事例。无效绩效的事例；是具体的与绩效相关的事例。 关键事件法的操作步骤关键事件法的操作步骤 当关键性事件出现时当关键性事件出现时,将其填在专用表格上将其填在专用表格上; 评分评分; 与员工进行评估面谈与员工进行评估面谈. 人力资源-绩效评估 3、行为评定法、行为评定法 行为评定法是将同一工作可能发生的各种典型行行为评定法是将同一工作可能发生的各种典型行 为进

18、行评分度量，建立一个评分表，对员工工作为进行评分度量，建立一个评分表，对员工工作 中的实际行为进行测评给分的考评办法。中的实际行为进行测评给分的考评办法。 行为评定法是对行为进行评价，操作的关键是建行为评定法是对行为进行评价，操作的关键是建 立一个合理的行为定点量表。立一个合理的行为定点量表。(见实例见实例) 4、混合标准评等法、混合标准评等法 混合标准评等法使用混合标准量表，它是将工作混合标准评等法使用混合标准量表，它是将工作 行为的几个方面分别作出高、中、低三种描述，行为的几个方面分别作出高、中、低三种描述， 从而形成多重标准尺度。然后以员工行为是否高从而形成多重标准尺度。然后以员工行为是

19、否高 于、等于、低于来评价每一个员工。于、等于、低于来评价每一个员工。 附附:混全标准评等法实例混全标准评等法实例 人力资源-绩效评估 维维 度度 等等 级级 分分 值值 行行 为为 表表 现现 巡逻警察巡逻前的准备巡逻警察巡逻前的准备 一一7 总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴 整齐。在点名前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以整齐。在点名前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以 及各种新公文。在点名过程中，将上班人员的活动记录下来。及各种新公文。在点名过程中，将上班人员的活动记录下来。 二二6 总是提前开始工作，不仅带

20、齐工作所必需的装备，而且穿戴总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴 整齐。在点名前检查前一班巡逻人员的活动情况。整齐。在点名前检查前一班巡逻人员的活动情况。 三三5 提前开始工作，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。提前开始工作，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。 四四4 按时参加点名，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。按时参加点名，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。 五五3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备 六六2 点名时迟到，不检查装备和车辆是否存在损坏或需要修理的点名时迟到，不检查装备和车辆是否存在损坏或需要修理的

21、地方，不能在点名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物地方，不能在点名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物 间、车上或家里去取必要的工作装备。间、车上或家里去取必要的工作装备。 七七1 在点名过去大部分后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带在点名过去大部分后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带 齐工作所需的装备。齐工作所需的装备。 人力资源-绩效评估 混合标准评等法实例混合标准评等法实例 评估维度评估维度标准标准 描描 述述 评价评价 主动性主动性 高高 确实是个主动的人确实是个主动的人,一贯积极主动做事一贯积极主动做事,从来不需要上级督促从来不需要上级督促 高于高于 (+) 等于等于 (0) 低于

22、低于 () 中中 通常工作还是主动积极的，但有时也需要上级督促通常工作还是主动积极的，但有时也需要上级督促 低低 有点坐等指挥的倾向有点坐等指挥的倾向 自信自信 高高 颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应 中中 有自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下有自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 低低 工作中有些畏缩工作中有些畏缩,往往不果断往往不果断,甚至对事情采取回避甚至对事情采取回避 人际关系人际关系 高高 与每一位员工关系都不错与每一位员工关系都不错,容忍别人的不同意见容忍别人的不同意见 中中 与大多数人相处都比较好与大多数人相处都比较好,偶尔有工作

23、冲突但很小偶尔有工作冲突但很小 低低 有与别人发生不必要冲突的倾向有与别人发生不必要冲突的倾向 人力资源-绩效评估 评分标准表评分标准表 描述描述 得分得分 高高中中低低 +7 0+6 +5 0+4 +3 02 1 注：注：“+”得得2分；分；“ 0”得得1分；分；“ ”得得0分。基数分为分。基数分为 1 人力资源-绩效评估 5、行为观察评等法、行为观察评等法 行为观察评等法要求观察被评估者工作时某些特行为观察评等法要求观察被评估者工作时某些特 定的行为出现的频度，设定与频度相关的分值，定的行为出现的频度，设定与频度相关的分值， 然后将不同工作行为的评定分数相加；也可以根然后将不同工作行为的评

24、定分数相加；也可以根 据工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同权据工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同权 重，经加权后再相加得到总分。重，经加权后再相加得到总分。 此方法直观、可靠，被评估者容易接受反馈、提此方法直观、可靠，被评估者容易接受反馈、提 高自身绩效。高自身绩效。 例如：一名营业员在一月内与顾客发生例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执次争执 得得5分，发生分，发生1-2次争执得次争执得3分；发生分；发生3-4次争执得次争执得 2分；发生分；发生5次争执得次争执得1分；发生分；发生5次以上争执得次以上争执得0 分。分。 人力资源-绩效评估 (三三)结果评估法结果评估法 1、绩效

25、目标评估法、绩效目标评估法 绩效目标评估法：绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标，对照特定的目标对员为员工建立明确的目标，对照特定的目标对员 工进行评估。工进行评估。 特点：特点： 目标与组织目标一致，有时限，有条件。能激目标与组织目标一致，有时限，有条件。能激 励员工向目标靠拢。励员工向目标靠拢。 绩效评估标准的制定难度大。绩效评估标准的制定难度大。 附：绩效目标评估法实例附：绩效目标评估法实例 人力资源-绩效评估 绩效目标评估法实例绩效目标评估法实例 被评员工姓名被评员工姓名: : 职务职务: : 评估日期评估日期: : 员工所在部门员工所在部门: : 评估者评估者: : 项目项目目目

26、标标实际绩效实际绩效完成度完成度(%)(%) 销售额销售额 在在1212个月内实现个月内实现 销售额增长销售额增长5%5% 在过去在过去1212个月内个月内 销售额增长销售额增长4%4% 80%80% 新增新增 客户客户 在在1212个月内发展个月内发展 新客户新客户5 5个个 在过去在过去1212个月内个月内 发展新客户发展新客户6 6个个 120%120% 销售销售 报告报告 在每个季度上交在每个季度上交 销售报告销售报告 按时上交销售报按时上交销售报 告告 100%100% 人力资源-绩效评估 2、指数评估法、指数评估法 指数评估法是通过客观的标准来评估绩效。指数评估法是通过客观的标准来

27、评估绩效。 定性评估：如产品质量状况，顾客的满意度、定性评估：如产品质量状况，顾客的满意度、 原材料使用情况、能耗水平等；原材料使用情况、能耗水平等； 定量评估：产品产出率、销售总量、新增订定量评估：产品产出率、销售总量、新增订 单单 人力资源-绩效评估 第三节第三节 评估系统设计与具体操作评估系统设计与具体操作 一、绩效评估系统设计一、绩效评估系统设计 工作分析工作分析 收集信息收集信息 评估时间确定评估时间确定评估人选择评估人选择 绩效评估实施绩效评估实施 被评估人确定被评估人确定评估方法选择评估方法选择 绩效评估面谈绩效评估面谈 制定改进计划制定改进计划 人力资源-绩效评估 二、绩效评估

28、的操作二、绩效评估的操作 1、收集情报、收集情报 运用关键事件法，收集与员工绩效相关联资料运用关键事件法，收集与员工绩效相关联资料 资料的主要来源：资料的主要来源： 工作表现记录工作表现记录 向相关的人员了解被评估者的情况：直接主管、向相关的人员了解被评估者的情况：直接主管、 同事、服务对象等。同事、服务对象等。 2 2、设定评估的间隔时间、设定评估的间隔时间 根据工作特点设定评估时间，如一年、半年或根据工作特点设定评估时间，如一年、半年或 项目的期中、期末。项目的期中、期末。 根据评估目的设定评估时间，如提高工作绩效根据评估目的设定评估时间，如提高工作绩效 或人事决策。或人事决策。 人力资源

29、-绩效评估 3、360评估评估 360评估也叫全方位评估。评估人选择上司、评估也叫全方位评估。评估人选择上司、 同事、下属、自己、客户、专家，每个评估者站同事、下属、自己、客户、专家，每个评估者站 在自己的角度对被评估对象进行评估。在自己的角度对被评估对象进行评估。 不同评估人进行评估时各有其特点。不同评估人进行评估时各有其特点。 4、绩效评估面谈、绩效评估面谈 绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后，对被评绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后，对被评 估者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进估者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进 行面对面的交流。行面对面的交流。 人力资源-绩效评估 5、评估

30、误差的克服（信息不足、评估误差的克服（信息不足 主观失误）主观失误） 常见的主观失误常见的主观失误: 晕轮效应晕轮效应 近因效应近因效应 感情效应感情效应 暗示效应暗示效应 偏见误差偏见误差 6、制定绩效改进的计划、制定绩效改进的计划 制定原则制定原则:重审绩效不足之处重审绩效不足之处;从员工愿意改进之从员工愿意改进之 处着手处着手;从易出成效方面开始改进从易出成效方面开始改进;权衡时间、精权衡时间、精 力、金钱，选择最合适的方面进行改进。力、金钱，选择最合适的方面进行改进。 人力资源-绩效评估 本章练习本章练习 1、某企业采用成对排列法进行岗位评价，将、某企业采用成对排列法进行岗位评价，将 所有岗位进行成对比较，结果是乙的工作价所有岗位进行成对比较，结果是乙的工作价 值高于甲丙丁；甲的价值低于乙，高于丙丁；值高于甲丙丁；甲的价值低于乙，高于丙丁； 丙的价值低于甲乙，高于丁；丁的价值低于丙的