广州到绵阳物流专线需要多少钱

1、第二章第二章 企业物流战略企业物流战略 2.1 企业物流战略的目标和内容 2.2 企业物流战略的制定 2.3 基于时间的物流战略 2.4 物流战略的选择 2.5 物流战略联盟 江赢物流公司【江赢物流公司【TEL020-87433656只要你一个电话只要你一个电话让你身在家中坐让你身在家中坐货在全国货在全国 理解企业物流战略联盟的概念理解企业物流战略联盟的概念 掌握企业物流战略规划的方法掌握企业物流战略规划的方法 掌握企业物流战略管理的特征和目标掌握企业物流战略管理的特征和目标 掌握战略管理和物流战略的概念掌握战略管理和物流战略的概念 本本 章章 目目 标标 学会对企业

2、物流战略的环境进行分析学会对企业物流战略的环境进行分析 企业战略管理企业战略管理 当今国际管理理论与实践最新发展在当今国际管理理论与实践最新发展在 转向转向以战略管理为导向以战略管理为导向的管理理念的管理理念 。 u没有战略的企业就像一艘没有舵的船一没有战略的企业就像一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样 无家可归。无家可归。 侨尔侨尔 罗斯和迈克尔罗斯和迈克尔 卡米卡米 5 引子 n有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休 闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在 讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战 胜对手。 n突然森林中跑出来一个大黑熊

3、，此时一个老板 急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一 位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就 能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我 不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从 这个幽默故事，你们知道一些什么道理 企业战略管理过程 企业为实现战略目标，制定战 略决策，实施战略方案，控制战 略绩效的一个动态管理过程。 什么是战略（STRATEGY） n“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西 ”，指“战略，战略学，策略，计谋” q军事上 n “战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略” “为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备” “战略指御敌与何处，战术指怎样去干” q经济学

4、家 n战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”、“ 你想如何实现你的目标？” 什么是战略（STRATEGY） q管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释 “STRATEGY”各抒己见： n早期定义：战略是使公司“适应”其所处的环境（安绍夫） ； “战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）” “战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未 来的目的而去行动”（纽曼） “战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战 略是一个定位；战略是一种观点（明茨佰格） “企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简 单”是指，如果你不能在5分钟内描述出你的战略，你就根

5、本 不知道自己的战略是什么？”易懂“是指战略的内容应该是 清晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的” （美李天和） 什么是战略（STRATEGY） 战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足 顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和 达到公司经营绩效的目标。 战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动， 用以获得战略竞争能力和获取超额回报 战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变 化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益 相关方的期望（英约翰逊） 战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争 力，获取竞争优势（Hitt） 作

6、为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴 尼） 本质：所谓战略本质：所谓战略 ，是指对重大、 带有全局性的或 决定全局的问题 的谋划和策略。 企业战略 特征：特征：全局性、 长远性、竞争性、 纲领性与相对稳 定性 企业战略的特征 全局性全局性 长远性长远性 竞争性竞争性 纲领性纲领性 相对稳定性相对稳定性 业务多元化的战略结构图 运作战略 经营战略 公司 战略 职能战略 公司层次的管理者 经营单位层次的管理者 职能层次的管理者 运作层次的管理者 单一业务的战略结构图 职能战略 经营 战略 运作战略 主管经理 职能经理 运作经理 2、战略的五项任务 2 3 4 5 制定战略展望和企业使命

7、制定战略展望和企业使命 设置目标体系设置目标体系 制定战略完成目标制定战略完成目标 执行和实施制定的战略执行和实施制定的战略 业绩评估、监测发展态势，进行调整业绩评估、监测发展态势，进行调整 在必要时进行修改 在必要时进行修改 在必要时进行变革与改善 在必要时进行变革与改善 在必要时循环到任务1、2、3、4 1 3、战略管理的主体 企业高层管理者企业高层管理者 经营单位管理者经营单位管理者 职能部门管理者职能部门管理者 战略管理的主体战略管理的主体 4 4、企业战略的制定、企业战略的制定 战略决策 战略咨询 战略提出 战略调查 案例：Zara的战略定位 n为顾客提供“买得起的快速时装” n定位

8、：一流的品牌、二流的产品、三流的价格 n生产运作战略 n物流战略 企业战略 2.1 企业物流战略的目标和内容企业物流战略的目标和内容 2.1.1 企业物流战略的定义 针对企业内部物流的目标、任务和方向而制 定的相对具体的部门政策和措施。 2.1企业物流战略的目标和内容企业物流战略的目标和内容 企业战略 A事业部战略C事业部战略B事业部战略 营销战略物流战略财务战略生产运作战略RD战略 2.1.2 物流战略的地位 图2-1 物流战略与企业战略的关系图 企业物流战略与企业战略呈现出相辅相成 的关系： 1、企业战略统观企业经营的全局，为企业的经 营发展确定目标，指明方向。 2、有效地实现企业战略需要

9、企业物流战略等职 能级战略的支持和保证，企业战略需要由具 体的职能战略来具体落实。 2.1 企业物流战略的目标和内容企业物流战略的目标和内容 2.1企业物流战略的目标和内容企业物流战略的目标和内容 2.1.3企业物流战略的目标 在保证物流服务水平的前提下，实现物流成 本的最低化。 1、降低成本(Cost Reduction) 2、减少资本(Capital Reduction) 3、改进服务(Service Improvement) 2.1企业物流战略的目标和内容企业物流战略的目标和内容 内容： 客户服务需求的目标、 设施选址战略、 存货战略、 运输战略 2.1.4 企业物流战略内容 图2-2

10、物流战略流程 企业目标与战略 客户服务需求 物流战略 整合物流系统设计 总体绩效评估 物流战略流程： 2.1企业物流战略的目标和内容企业物流战略的目标和内容 2.1.5 企业物流管理战略框架 图2-2企业物流管理战略框架图 案例案例 务实的索尼全球物流运营 索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的 厂商，在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。据国际 物流专家估计，仅仅在电子产品方面，索尼集团公司每 年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上 规模比较大的发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠 杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，该集团公司 每年都会与承运人及其代理展开全球性商

11、谈，以便进一 步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。 案例案例 索尼集团公司向系统内的各家索尼物流公司提出了三 大要求： 一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和时 间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输 方式之间货物逗留的时间，必须做到“零逗留时间，零 距离，零附加费用，零风险”物流服务。 二是大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间 的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通。 三是当前最紧迫的任务是在东欧地区和中国地区迅 速建立索尼物流的基础设施。因为索尼认为：“如果物 流服务质量低劣，任何严重问题都可能产生”。 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 2

12、.2.1企业物流的外部环境因素分析企业物流的外部环境因素分析 2.2.2企业物流的内部资源评价企业物流的内部资源评价 2.2.3现代企业物流发展战略管理过程现代企业物流发展战略管理过程 2.2.4企业物流战略重组企业物流战略重组 2.2.5实现企业物流发展战略的基本途径实现企业物流发展战略的基本途径 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 企业物流外 部环境因素 行业竞争 性评价 地区市 场待征 技术评价 商业渠 道结构 社会经济 发展趋势 物流服务产 业趋势 能源评价 法规 2.2.1企业物流的外部环境因素分析 图2-3 企业物流的外部环境因素分析图 案例案例 环京物流，这个成立不久的物

13、流企业，了解熟 悉的人可能并不多，更多的人可能对它的母公司京 粮集团（北京粮食集团）比较了解。但是，作为一 个粮食物资企业改革发展成功的例子，环京物流却 具有相当的代表性。在此将分两期对其成立与发展 按照时间脉络来做一透析。 案例环京物流案例环京物流 一、成立的背景透析 环京物流的母公司京粮集团曾经是一个当年亏损近1亿元 的国有企业，但是在1999年成立集团公司后，2002年，京粮 集团的销售收入就达到了17.8亿元，实现净利润1138万元,也 就在此时，京粮集团创新发展的步伐更加紧迫，在综合考虑 了行业的市场前景，权衡集团内部的资源优势，按照突出主 业、兼顾主业相关度的原则，把物流业务（当时

14、主要指仓储 业务）作为两个要拓展的新产业的内容之一（另外一个为商 业不动产），环京物流于2002年11月注册成立。 案例案例 二、 首先进行了充分的市场调研 环京物流在成立的同时，京粮集团就其成立与发展的 可行性从企业发展物流的市场机会（opportunity）、企 业自身优势(strength)、企业所存在问题（weakness）等 三个方面展开了充分的市场调研，得出了如下结论： 案例案例 1市场机会 中国对现代物流的需求也同步增长，从而给现代物流 业的发展提供了广阔的发展空间与潜在市场。仅2000年 第一季度，全国铁路货运量同比增长了8.7%，超过同期 国民经济增长水平，物流公司的营业额及

15、利润同比增长 了3倍。同时，通过对当时的环境政策和文件（如北京市 印发的北京市商业物流发展规划（2002-2010年） 分析，物流产业是北京市政府鼓励、支持发展的产业部 门，会在政策上给予支持，政府的支持是集团发展现代 物流的天然优势，要紧紧抓住这一优势。 案例案例 2企业所拥有的优势 （1）资源方面的优势： 仓储设施规模大，优势突出。有具备从事物流业务功能的物流 场所14个，占地面积210万平方米，大多位于四、五环之间，其中， 地处黄金带四环沿线的场所四个：西郊粮库、东北郊粮库、西北郊 粮库和东南郊粮库。这四个库占地面积 56.2万平方米，可建综合物 流设施40万平方米。 交通便利，运输优势

16、明显。铁路方面：集团所属仓储企业拥有 铁路专用线14条，总长度近2万米，可容纳14列火车同时装卸，日装 卸能力超过4.2万吨，各专用线可与全国铁路网连接。公路方面：14 个场所由于分布在四五环之间及交通主干线附近，可与全国建立公 路联系。 有一定的配套设施。在14个场所内均有办公楼，并配备输送、 运输、消防、计量、检验等设备，可为物流配送提供相关服务。 案例案例 （2）经营方面的优势： 京粮集团拥有总资产55.6亿元，净资产17.8亿元，下属 全资及控股子公司18个，合资企业20多家，规模大，实力 强，集团确定了“京粮为健康的每一天”的经营理念 和“团结，务实，创新，高效”的企业精神，年销售额

17、30 多亿元，制定了以“古船”为核心的品牌战略，已经开展 了以租赁为主的物流业。 案例案例 3企业自身所存在的不足 1）环京物流公司在2002年的注册资金只有1000万元，且都 为集团所属企业出资成立的，规模尚小，容易近亲繁殖。 2）现有设备落后，基本还是计划体制下按照粮油专业物流 要求配备，经过长期运转，设备老化，配套设施欠缺，没有完 备的生活、办公、商品展示等配套设施。 3）物流企业的信息化还是空白，不能满足现代物流业所必 需的中心监控、调度指挥、配货送货等功能的需要，智能化、 自动化仓库少，仓储运输系统的整合效能比较低。 4)人员素质亟待提高。第三方物流是高新技术支持下的管理 策略，势必

18、要求物流管理人员掌握计算机知识、网络知识、自 动化技术，掌握物流优化管理的理论与方法。但是，集团人员 难以达到上述要求。 案例案例 三、根据调研提出发展现代物流的具体应对途径 1、招商引资，成立现代物流公司。 2、按现代物流业要求改造设施。 3、开发软件系统，建立物流信息平台 4、引进人才，不断提高物流企业的运营和管理水平。 5、制定配套政策，为现代物流业的发展提供必要的外 部环境 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 2.2.2 企业物流的内部资源评价 1、现代企业物流发展的主要资源 （1）现代企业物流发展资源状况 现代企业物流发展资源主要有资源积蓄、资源组合和资 源运用三种状况。 现

19、代企业物流发展资源主要有人力资源、物力资源、财 力资源、技术资源、组织资源、信息资源、信誉资源。 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 （2）现代企业物流发展资源评价 现代企业物流发展资源价值评估可以通过价值、吸引 力、持久力三个因素的评价来完成资源的整体评价。 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 2.2.3现代企业物流发展战略管理过程 1、战略环境分析 2、战略设计与选择 3、制定政策 4、调整组织结构 5、指导战略实施 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 2.2.4企业物流战略重组 一体化物流成了企业物流的一个目标，而企业进行 物流重组是企业实现该目标的重要战略步骤之

20、一。进 行重组应考虑的因素有： （1）企业物流重组的目标是通过增强企业物流活动的一 体化来提高物流的效率。 （2）企业物流重组的关键是确定基准。 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 （3）企业物流重组发展以活动为基础的度量体系。 （4）企业物流重组致力于物流质量的持续改状况善。 2.2企业物流战略的制定企业物流战略的制定 2.2.5 实现企业物流发展战略的基本途径 1、积极创造企业物流发展的政策条析，营造宽松的市场环境 2、完善企业物流管理体系，实行管理创新 3、发展科学技术，完善物流设施建设，提高各物流环节的技 术含量 4、拓宽渠道，积极培养企业物流人才，发展现代企业物流 2.3 基

21、于时间的物流战略基于时间的物流战略 基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业， 以减少物流总成本，包括延迟战略和运输集中战略。 企业通过在物流作业上的时间压缩与有效控制来提升其竞 争力的作为即称为“时基物流”。 主要有三种方式：时间延迟、运输集中、预期性战略 生产延迟 （形态延迟） 延迟战略 减少预测风险，把产品的 运输时间和最终产品的加 工时间推迟到客户订单之 后。 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型延迟战略延迟战略 物流延迟 （时间延迟） 1）生产延迟（或形态延迟）： 在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备 生产，而是严格按订单来生产。 l以标准产品或基础产品适应

22、广大不同客户的独特需要 u保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量， 直到产品被最后确定。 影响： u销售预估的不同产品的种类可以减少。 u更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的 集中组装。 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型延迟战略延迟战略 2）物流延迟（时间延迟）： 在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测 结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产 品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库 处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接 快运给客户。 l以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。 l在保持完全的生产规模经济的同

23、时，使用直接装运的能力来满足 客户服务要求。 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型延迟战略延迟战略 生产延迟生产延迟集中于集中于产品产品，在物流系统中移动无差别部件，在物流系统中移动无差别部件 并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。 物流延迟物流延迟集中于集中于时间时间，在中央地区储存不同产品，当，在中央地区储存不同产品，当 收到客户订单时作出快速反应。收到客户订单时作出快速反应。 采用何种延迟取决于采用何种延迟取决于数量、价值、竞争主动性、规模数量、价值、竞争主动性、规模 经济、客户期望的发送速度和一致性。经济、客户期望的发送速度和一致性。 2 企业

24、物流战略的类型企业物流战略的类型延迟战略延迟战略 染色剂染色剂 着色着色 包装包装零零 售售消费者消费者 染色剂染色剂着色着色 包装包装 零售零售消费者消费者 延迟生产之前延迟生产之前 延迟生产之后延迟生产之后 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型延迟战略延迟战略 uDELL电脑公司是一家生产个人电脑的企业，它接受邮寄 的订单，并按照顾客从现有选项中挑选出的组合方案来 配置微机系统，从而实现生产推迟战略。 u宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他们用较少的几种 基本颜色调制出各种各样颜色的油漆，提供给消费者， 而不是存储已经调制好的各种颜色的油漆。生产延迟 u杰西潘尼公司定期在邮购商品目录零

25、售中使用物流推迟 战略，从相对较少的几个仓库发出所订购的产品。 物流实践物流实践 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型延迟战略延迟战略 n必须在订单处理与挑拣前作出计划，要求计划 的及时性和相关信息。 q市场区域的集中：运往某个地区的不同客户的货物 集中起来运输。 q计划发送：与客户商定一个运送计划，保证按时送 到，在预定期内有可能集中较大的运输量。 q协同配送：由第三方提供运输服务。 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型运输集中运输集中 n按预期安排物流和根据客户反应安排物流的基本区别 时间的确定。 2 企业物流战略的类型企业物流战略的类型预期性与反应性战略预期性与反应性战略 v 按

26、预期安排物流是传统的做法，是在以交易为基础的 业务环境下发展起来的。 v 基于客户反应的物流安排，强调信息共享与合作。 物流战略的选择物流战略的选择 商流与物流结构的分离 工 厂 仓 库 公 司 车 队 地 区 仓 库 当 地 配 送 公 共 仓 库 公 共 承 运 队 客户 销 售 总 部 零 售 商 销 售 分 部 分 销 商 图2-3商流与物流结构的分离图 生产管理 部门完成 销售部门 完成 物流渠道物流渠道 营销渠道营销渠道 物流战略的选择物流战略的选择 物流运作安排 1、多阶层结构（分层结构） 典型的分层是系统利用分散与集中装运的仓库进行的。 分层系统利用仓库来对库存分门别类而获得与

27、大批量运 输相关的经济性。 供应商消费者零售商并合仓库物流中心制造商 2.4物流战略的选择物流战略的选择 2、直接渠道结构（直接系统） 从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运 送到客户的物流安排。 供应商消费者零售商并合仓库物流中心制造商 直接工厂配送直接店面配送 物流战略的选择物流战略的选择 弹性渠道结构（灵活系统） 将分层与直接结构结合在一起的灵活的物流系统 供应商消费者零售商并合仓库物流中心制造商 直接工厂配送直接店面配送 转运通过 第三方物流 转运通过 第三方物流 n合理的灵活系统应能适应独特的客户要求及竞争的激烈。 n救急的灵活结构：为解决物流实施过程中出现的意外事件而 进行的运作

28、。 n常规的灵活结构 一、客户的配送地点靠近两个不同的配送中心，其成本与时 间相同。 二、把客户订单用另一种渠道安排，能提高物流效率。 三、由一个选择性库存战略而来的。 四、由在已建立的分层结构或直接物流系统之外与运输公司 之间的外包协定而形成的。 整合战略整合战略 n为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成 为一个整合的战略。 产品配送制造支持采购 服务供应商服务供应商 服务供应商 服务供应商 原料供应商 原料供应商 服务供应商 增值货物流 信息流 客户 客户 客户 客户 基于时间的物流控制技术基于时间的物流控制技术 n1. 准时制战略 n2.需求计划 n3.重新订货方法 n4.快速反应、持续补货和自动补货 企业物流发展的其他战略企业物流发展的其他战略 n1.合理化战略 n2.信息化战略 n3.品牌化战略 n4.国际化战略 n物流战略联盟的含义与意义 q物流战略联盟的含义物流战略联盟的含义 59 2.5 物流战略联盟物流战略