如何看人不走眼

1、如何看人不走眼 -专业的招聘与选材技巧 我们为竞争对手做的最好的事：我们为竞争对手做的最好的事： 为自己招聘不合格的人员！为自己招聘不合格的人员！ 张晓彤 2005年12 月 内容介绍内容介绍 组织整个选材过程 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达 到预期业绩的能力 准确地评估 运用测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 3，选材前的 招聘体系建立 5，选材后的 后续工作及评估 4，目标选材六步曲，目标选材六步曲 1，如何评估，如何评估 招聘的有效性招聘的有效性 2，招聘过程 中的职责分清 茫 盲 忙 消防栓 有这种经历吗？ 来了招聘需求，

2、挽起袖子就冲进人才市场摆个 摊儿收简历 好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了， 挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来 好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子 再次冲进人才市场，重新再来 老板：老板：HRHR到底是怎么搞的？到底是怎么搞的？ 中层经理： 都怪HR 不配合 HR 人力资源部冤枉啊！ 一、一、“可以量化的才是可以量化的才是 可以管理的可以管理的”彼得德鲁克彼得德鲁克 招聘体系的有效性是怎样被考核的？招聘体系的有效性是怎样被考核的？ -招聘质量 -招聘数量 -招聘成本 -招聘合格率 用用平衡计分卡平衡计分卡管理及考核招聘体系！管理及考核招聘体系！ 平衡计分卡（BSC）-可以用来 考核

3、我们的招聘工作吗？ 目标考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 飞行高度飞行高度 飞行速度飞行速度 耗油量耗油量 平衡计分卡 将战略落实到执行 长虹朝华总裁寄语： 长虹朝华将以 为企业核心，着力打造 优秀的企业品牌和竞争力， 使长虹朝华成为一家自有产 品和技术为核心的，拥有良 好盈利的、知名的企业集团 以多元化IT产品和服务， 为新生代的企业机构和数字 时代的年轻消费族群，带来 全面的新体验！

4、在招聘和选材方面在招聘和选材方面 HRHR怎样被考核？怎样被考核？ 平衡计分卡平衡计分卡 （BSC） 挣钱？ 省钱？ 内部客户是谁？ 外部客户是谁？ 制度表格到位时间？ 流程的创新？ 财务方面财务方面客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面 自身内功的修炼？ 对部门的培训？ 战略执行：在招聘和选材方面战略执行：在招聘和选材方面 HRHR必须做必须做 平衡计分卡平衡计分卡 （BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划 内部流程方面内部流程方面行动计划行动计划学习与成长方面

5、学习与成长方面行动计划行动计划 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适 当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要 向HR传达招聘需 要 招聘会上参与向 候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务 结果 共享管理 员工职责 二、“集体负责=集体免责” 招聘过程中的职责分清 共共 赢赢 您公司最难招的职位？您公司最难招的职位？ 您在面试中怎样支配时间的？ 行动或目标多少分钟？ 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣

6、传公司 以上时间的总和 接着算！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核多 少种因素？ 在一次60分钟的面试里你还剩下 多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平均 时间是多少？ 三、选材前的招聘体系建立三、选材前的招聘体系建立 1. 制定招聘战略 2. 招聘预算怎样算 3. 招聘流程的确定 4. 弥补工作空缺的技巧 5. 人才招聘的主要渠道-优缺点 6. 介绍企业优势的技巧 7. 招聘中的误区及其避免方法 吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略、投资战略和参与战略 吸引战略吸引战略 l以丰厚薪酬吸引人才， 形成稳定的高素质团队 l常用薪酬制度包括：利 润分享计划、奖

7、励政策 、绩效奖励、附加福利 l严格控制员工数量，多 吸引技能高度专业化、 招聘和培训费用较低的 员工，以控制人工成本 l相互间为单纯利益交换 关系 投资战略投资战略 l通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才 l注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系 l管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任 l企业对员工是投资 参与参与( (培养培养) )战略战略 l员工有较大的决策 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助 l注重团队建设、自 我管理和授权管理 l注重培养员工沟通 技巧、解决问题的 方法、团队工作等 l

8、日本企业的QC小组 人力资源战略人力资源战略 1.制定招聘战略 能力提升能力提升-5B 解决方案解决方案 Build内建：培训和培养 Bounce解雇：淘汰低绩效者 Bind留才：留住关键人才 Borrow外借：外籍人员、顾问 人力资源成本的范围 取得成本 开发成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本 2，招聘预算怎样算 哪个跟招聘有关？ 取得成本取得成本：为了满足某 一组织现在和将来对人 力资源的需要，而对各 类人员进行招聘，选拔， 安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费 开发成本：开发成本：开发是增 加人员的工作效率， 提高人力资源的产出 能力的开拓，发展性 的工作 岗前指

9、导费 在职培训费 正规或脱产培训费 出国考察费 组织开发费 替代成本：在用一位 能在既定职位上提供 同等服务的人来代替 占有该职位的人员的 情况下，就会发生替 代成本的问题 内部调动 下岗遣散费 使用成本：人力资 源的一个显著特点 是在劳动过程中要 消耗体力，脑力。 为维持恢复其生命 力或劳动能力，就 需要通过生活资料 的消费来补偿其脑 力与体力消耗。这 部分由企业支付的 相当于劳动力使用 权投入而需补偿的 费用，构成人力资 源的使用成本 工资 奖金 福利 日常人事管理成本：人力资源 部进行日常的人事管理，如档 案管理，工资管理，考核管理， 对外联系等，因此产生的费用 单独划归一项。 专职人员

10、的薪水 日常办公费 识别工作识别工作 空缺空缺 确定如何确定如何 弥补空缺弥补空缺 辨认目标辨认目标 群体群体 通知目标通知目标 群体群体 筛选筛选 简历简历 步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5 甄选流程- 目标选材六部曲 工作分析 流程 不招人不招人 加班加班 工作再设计工作再设计 防止跳槽防止跳槽 临时租用临时租用 外包外包 招人招人 内部内部 外部外部 真是空缺吗 可以删除吗 可以合并吗 流水线工人 行政人员 专业技术 人员 中层管理层 高管 *应届生 网络 人才市场 猎头 内部推荐 怎样做？ 3，招聘流程的确定 还有什么渠道？还有什么渠道？ 4，弥补工作空缺的技巧 n人员招录程序的设计（区

11、别不同人员） n申请表设计 n笔试题库建设 n面试题目的储备和设计 n面试人员的培训 n人才库建设 n招聘网络的开发与维护 n相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 5，招聘体系还包括？ 6，如何介绍企业优势？ 您的高见？ 7，对主考官进行，对主考官进行 全方位培训全方位培训 -避免招聘误区避免招聘误区 定式（刻板印象）定式（刻板印象） 相信介绍信（人）相信介绍信（人） 忽视情商和逆商忽视情商和逆商 寻找寻找“超人超人” “俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象 实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免 四，目标选材六步曲四，目标选材六步曲 组织整个选材过程 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作

12、岗位相关的 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达 到预期业绩的能力 准确地评估 运用测评中心为选材把关 1 2 3 4 5 6 选材前的 招聘体系建立 选材后的 后续工作及评估 第一步第一步 组织整个选材过程组织整个选材过程 1. 面试的潜在目标 2. 管理甄选流程 面试准备面试准备 寒暄并开始面试寒暄并开始面试 结构化面试结构化面试 结束面试结束面试 面 试 的 步 骤 及 要 点 第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位 所需的所需的预期业绩预期业绩 预期业绩的三个 组成成分： 目标 工作障碍 能力素质 目标 每个岗位都期望员工实现某种目标 你要聘一个销售，是想要他能签千万订单

13、 还是百万呢 “千万”销售和”百万”销售要求的素质 不一样吧 你所预期的业绩将会影响到你面试中要问 的问题和他的胜任素质 她日后要在这个职位上成为一个优秀员 工，必须克服哪些障碍呢？ 找出关键的事件：处理一个客户的退款 要求并不难，优秀和普通的员工都能完 成；但是处理一个怒气冲冲又刚丢了发 票又要退货的客户，优秀员工和普通的 员工不会一样 工作障碍 他在遇到工作障碍时 应该怎样表现？ -胜任素质Competency 50年代初 由哈佛教授 麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝 试应用,对外交官人选 进行有效的识别和挑 选，因为传统的智商 检验无法预测个人在 某个工作岗位是否能

14、 有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973 年发表的一篇文章 “Testing for Competency Rather Than Intelligence”标 志着胜任素质运动的 开端 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 我要做我要做 生来就是做这种事生来就是做这种事 行行 为为 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。 知识知识 态度 性格 工作工作

15、/职位职位 的要求的要求 第三步第三步 准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的 面试问题与回答面试问题与回答 如何设定面试维度（scale） 导致无效面试提问的错误假设 无效面试提问避免方法 如何设定每个职位的维度 例如：销售代表 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 人力资源总监人力资源总监 公司为一传统产业上市公司，隶属于集 团，由集团公司控股。 今年伊始，投资公司通过控股并托管集团 从而间接控制上市公司。 投资公司资产逾亿元人民币，目前控股 多家海内外上

16、市公司，近年来在国内主要是以 证券市场运做为主，较少涉足产业经营。 在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派 驻集团的人力资源总监。 在与许多猎头公司合作之后，有家 猎头公司开出了这样的招聘条件： 年龄岁之间，硕士以上学历 五年以上大型企业人力资源管理经验，至 少担任三年人力资源总监 熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规 熟悉中西文化，西方人力资源理论 富有团队精神和战略眼光，具有出色的组 织能力、判断能力和沟通能力 年薪万以上 详细工作分析详细工作分析 人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资 源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实 实的工作体现出来的呢？ 具体到公司（集团）战略制

17、订，他要完成以下工作： 对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行 全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况， 把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确 相关资源调配途径； 提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论 证； 建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、 论证； 在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方 案。 从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当 的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实 中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有 政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思 维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要 有人力资源管理经验 从知

18、识结构角度，要求复合型，强调再学习能力， 核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力 资源管理；学历要求应不低于本科学历。 胜任素质胜任素质 从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期 工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不 多要经过这个领域十年左右的努力与训练， 再考虑社会的认可程度，一般年龄在岁 以上为宜 从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面 控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战 速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判； 他还要具备出色的社交与沟通能力 从个性特点角度 从组织能力角度 从团队精神角度 错误假设？ 1 “1 “您有什么缺点？您有什么缺点？”- -假设应聘者假设应聘者 准确描述自

19、己的能力准确描述自己的能力 2 “2 “您的榜样是谁？您的榜样是谁？”- -假设提问并假设提问并 不需要明确的正确与错误的回答不需要明确的正确与错误的回答 3 “3 “您是否有管理工人的经验？您是否有管理工人的经验？”- - 假设他的经验可以能够说明他的能力假设他的经验可以能够说明他的能力 4 “4 “你理想的工作是什么？你理想的工作是什么？”- -假设假设 员工只能在理想的工作条件下才能成员工只能在理想的工作条件下才能成 功功 5 “5 “为什么我们要聘用你？为什么我们要聘用你？”- -假设假设 从应聘者推销自己的能力可以预测他从应聘者推销自己的能力可以预测他 们从事某项工作的能力们从事某项

20、工作的能力 无效面试提问的避免方法 多问过去，少问将来 -行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言 Mornell 莫奈尔莫奈尔 6 双赢思维-维护候选人自尊. 5掌控面试速度 4 好记性不如烂笔头面试笔记如何 做. 3做个有效的倾听者 2身体语言告诉你的信息 第四步第四步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘 者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力 1如何问问题STAR行为面试法 7 注意自己的非语言性的信号. 这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？ 目标目标 / /任务任务 T Target/arget/T Task ask 行动行动 A Actionction

21、结果结果 R Resultesult 情景情景 S Situationituation 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 问行为表现问题的种类 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下， 可以保持原有工作效力的适应性，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变在优先级改变 的情况下接受计划的意愿。的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛 弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件 和未预期的事件做出反

22、应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期 的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速 调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最 有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什 么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要 花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 可视性的,外表的：55% （非语言的）

23、 语调语调 38%38% 语言（即内容） 7% 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例- 艾伯特.梅拉比安 说出的话（内容）说出的话（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音38%38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉55%55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键看人不走眼的关键 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 倾听

24、倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！ “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒 钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” “我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” 听听看：是行为证据（听听看：是行为

25、证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？）吗？ “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我10分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽 略整个全景 “处理”信息不当 掌握面试速度 当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护维护 自尊自尊 称赞称赞 重新导入正轨重新导入正轨 事先建立的事先建立的 良好关

26、系良好关系 同理心同理心 事后建立的事后建立的 良好关系良好关系 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示 第五步运用测评中心提升选拔成功率 体验一下 为什么使用测评中心-效度 测评/发展中心0.66 工作模拟0.54 测试0.53 问卷0.39 个人资料/简历0.38 推荐0.23 面谈0.19 -Smith 1988 国外发展历史 1905法国比奈发表最早的智力测验 1921卡特尔，桑代克和伍德沃斯等著名心理 学家建立了第一个心理测验公司 1922美国文官服务委员会成立了以欧鲁克为 领导的评估研究小组，将心理评价技术引入到文 官考试制度中 1927第一个职业兴趣测验斯特朗男性职业 兴趣量表

27、出版，广泛应用于职业选择，人才选拔 等领域 1971联邦法院要求在工作相关领域的人才选 拔中采用测验手段 中国发展历史 1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表 1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在 江浙一些中小学测试 1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志 韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表 1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表 1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三 次修订，1985年编制简化版 80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划 Tools used 使用的工具 Interviews (behavioral) Interviews (behavioral) 行为面谈行为面谈 Resumes and references Resumes and references 简历及推荐简历及推荐 Group interviews/ discussions Group interviews/ discussions 群体面谈群体面谈/ /讨论讨论 Psychometric tests (aptitude tests, personality Psychometric tests (aptitude tests, personality questionnaires, motivational tools) questionnaires, motivat