精益生产及现场浪费

1、 课程大纲课程大纲 二、精益生产方式的开展二、精益生产方式的开展 三、现场七大浪费三、现场七大浪费 企业在市场环境下的竞争要点有哪些？ 质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。 质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的 产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。 交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客 户能否都对企业承诺的交货期保持信任？ 成本为了在市场上取得竞争优势，企业 必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾 出空间。 企业在市场环境下的竞争要点有哪些？ 对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？ 在市场需求下降时，企业

2、的制造系统能否适当地缩减市场能力？ 品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚 至是定制的权力？ 新产品开发速度企业研制新产品以及建 立可生产的新产品工艺流程所需的时间。 我认为只要杜绝浪费，生产效率就有我认为只要杜绝浪费，生产效率就有 可能提高可能提高1010倍。倍。 大野耐一大野耐一 要用三年的时间赶上美国！要用三年的时间赶上美国！ 丰田喜一郎丰田喜一郎 今后是汽车的时代啦！今后是汽车的时代啦！ 丰田佐吉丰田佐吉 精益生产概述精益生产概述 丰田喜一郎大声疾呼：丰田喜一郎大声疾呼： 要用三年的时间赶上美国，否要用三年的时间赶上美国，否 则日本的汽车产业将难以为则日本的汽车产业

3、将难以为 继继. 二战后，日本进入经济恢二战后，日本进入经济恢 复时期，当时日本的劳动生产复时期，当时日本的劳动生产 率仅为美国的九分之一左右。率仅为美国的九分之一左右。 大野耐一认为：大野耐一认为： 并不是美国人付出了近并不是美国人付出了近1010倍于日本人的体力，一定倍于日本人的体力，一定 是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象。是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象。 只要消除了这种浪费和不合理现象，劳动生产率就只要消除了这种浪费和不合理现象，劳动生产率就 应该是现在的应该是现在的1010倍。这种理念最终成了丰田生产方倍。这种理念最终成了丰田生产方 式的出发点。式的出发点。

4、精益生产概述精益生产概述 丰田生产方式最早萌芽于丰田生产方式最早萌芽于19471947年。年。 从使人和机器适当地配合生产开从使人和机器适当地配合生产开 始。始。 大野耐一思考：大野耐一思考： 人的能力不该有人的能力不该有9 9倍的差别，倍的差别， 是不是制造方法不同呢？是不是制造方法不同呢？ 他通过观察发现车床上干活的他通过观察发现车床上干活的 工人总是抄着手等在那儿，就工人总是抄着手等在那儿，就 开始让这个工人再干一台机床。开始让这个工人再干一台机床。 精益生产概述精益生产概述 学习福特是丰田创新的开始 1950年，日本的丰田英二考察了美国底持 律的福特公司的轿车厂。 当时这个厂每天能生产

5、7000辆轿车，比丰 田公司一年的产量还要多。 但丰田在他的考察报告中却写道：“那里 的生产体制还有改进的可能”。 精益生产概述精益生产概述 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系 列的探索和实验，根据日本的国情，提出 了解决问题方案。 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰 田生产方式，使日本的汽车工业超过了美 国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总 量的30以上。 精益生产概述精益生产概述 美美 国国丰丰 田田 1896年杜里埃兄弟制年杜里埃兄弟制 造并销售了造并销售了13辆四轮汽辆四轮汽 车车 1908年共有年共有485家汽车家汽车 制造商制造商 1914年福特汽车实现年福特汽车实现 了

6、汽车流水线生产了汽车流水线生产 1928年通用公司雪佛年通用公司雪佛 兰汽车年产量达到兰汽车年产量达到120万万 辆辆 1896年丰田汽车的创始人丰田年丰田汽车的创始人丰田 佐吉刚刚发明了佐吉刚刚发明了“丰田式木制织丰田式木制织 机机” 1930年丰田喜一郎刚刚开始研年丰田喜一郎刚刚开始研 究开发汽车发动机究开发汽车发动机 1933年在丰田自动织机制作所年在丰田自动织机制作所 设立汽车部设立汽车部 1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世型轿车初次问世 1937年丰田汽车正式成立，产年丰田汽车正式成立，产 量只有量只有4000辆辆 美国和丰田汽车生产历史比较 整整落后整整落后40年年 美美 国国

7、丰丰 田田 1950年美国工业劳动生年美国工业劳动生 产率是日本的产率是日本的89倍倍 每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆 1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距 至少相差至少相差10倍倍 每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.6辆辆 美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较 32年后年后1982年年 1973年秋，爆发了二战后最严重的世年秋，爆发了二战后最严重的世 界性经济危机界性经济危机第一次石油危机第一次石油危机 世界上所有工业国的生产力增长都出现世界上所有工业国的生产力增长都出现 了减缓，日本经济出现了零增长了减缓，日本经济出现了零增长 惟有丰田汽车例外，仍

8、然获得了高额利润惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润 丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的 方法方法 什么是什么是 精益生产精益生产 ? ? 19851985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上 1414个国家的专家、学者，花费了个国家的专家、学者，花费了5 5年时间，耗资年时间，耗资500500万美万美 元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后，元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后， 总结出著作总结出著作改变世界的机器改变世界的机器，第一次把丰田生产方式，第一次把丰田生产方式 定名

9、为定名为 Lean ProductionLean Production，即精益生产方式，在日本称，即精益生产方式，在日本称 为丰田生产方式。为丰田生产方式。 Lean Production “精益精益” 一词取一词取“精精”字中的完美、周密、字中的完美、周密、 高品质和高品质和“益益”字中的利和增加，字中的利和增加， 更有更有“精益求精精益求精”的含义。的含义。 精益生产概述精益生产概述 丰田生产方式（丰田生产方式（Toyota Production SystemToyota Production System， 简写为简写为 TPSTPS），是世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，西方），是

10、世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，西方 学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LPLP Lean ProductionLean Production）。）。 丰田生产方式是在泰勒的丰田生产方式是在泰勒的“科学管理法科学管理法”与福特的与福特的“大大 量装配线法量装配线法”之后诞生的新的生产方式，之后诞生的新的生产方式，它改写了全球产它改写了全球产 业的历史业的历史，带动了几乎所有的产业转型，实行丰田的制造，带动了几乎所有的产业转型，实行丰田的制造 与供应链管理理念与方法，与供应链管理理念与方法，促成全球制造业与服务业的经促成全球制造业与服务

11、业的经 营管理变革。营管理变革。 精益生产概述精益生产概述 精益生产核心精益生产核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费消除一切无效劳动和浪费，它把 目标确定在尽善尽美上 通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现 无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势 同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用 小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把 缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位 方法 工具工具 低成本、高品质、高效率 准时化 自働化 无止境的改善（5S活动） 目的 （降低成本，提高利润） 精益生产方式的精益生产方式的2 2个支柱个支柱 ( () ) 准时化生产准时化生产

12、 ( () ) 自働化自働化 争取高效、低价地制造 摆脱1人负责1台的模式 (负责多台、负责多个工程) 不需要监视设备异常，可以安心地放手 在等待的时间里,可以分担其他工程的负荷 为了确保同美国相媲美的生产率 没有资金，也没有空间 仅制造必要的物品 缩短生产过程时间，缩小批量 精益生产方式的精益生产方式的2 2个支柱个支柱 准时化生产的目的准时化生产的目的 目的是缩短生产周期 从工厂接受订货到制品发货的时间 （不仅是制品的加工，还包含情报的加工） 生产周期 ：生产指示情报的停滞时间 ：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞） ：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品 作成的时间 带人字旁

13、的自働化带人字旁的自働化 自働化自働化: :带有自动停止装置的机械带有自动停止装置的机械( (自停装置、满负荷自停装置、满负荷 系统及防错装置系统及防错装置) )从而从而, ,使机械具有了人的智慧。使机械具有了人的智慧。 即即: :在机械正常运转时不需要人在机械正常运转时不需要人, ,人只在异常停止时出人只在异常停止时出 现即可。现即可。 概括的讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的概括的讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的 手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后 工序造成混乱，并以此保证准时生产。工序造成混乱，并以此保证准时生产。

14、22 问题清楚 进行再发防止 自働化 自动化 省人 省力（不能省人） 有异常的话，机器自 身能够判断并停止 只要没有人切断 开 关，就能够持续运转 因为是用人手处理， 所以难以和再发防止 相联系 设备的设备的自自働働化化和和自自动动化的区别化的区别 现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能 够在身体出现问题的时候，能够感到不适，以便及时就医、够在身体出现问题的时候，能够感到不适，以便及时就医、 治疗，保证身体健康。治疗，保证身体健康。 在生产现场在生产现场, ,如果同样设置能够相应反映异常的机制如果同样设置能够相应反映异常的机制, ,

15、如人、如人、 设备、物等设备、物等, ,就能及时反映出现生产中存在的问题就能及时反映出现生产中存在的问题, ,同时加同时加 以及时解决以及时解决, ,企业体制也会增强，成本降低，效益提高，企业体制也会增强，成本降低，效益提高， 增强企业市场竞争力。增强企业市场竞争力。 一般防错装置具备如下功能一般防错装置具备如下功能: : 作业忘记或失误时作业忘记或失误时, ,制品无法装入机器的模制品无法装入机器的模 具内具内 发现产品不良发现产品不良, ,机器无法启动机器无法启动 加工失误时加工失误时, ,在滑道上就会停止在滑道上就会停止, ,不会流到下不会流到下 一个制程一个制程 加工失误时加工失误时,

16、,警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫 即使加工异常的产品流入生产线，也不会即使加工异常的产品流入生产线，也不会 被误装被误装 第二章第二章 精益生产方式的开展精益生产方式的开展 省人化 全员参与的改善活动 缩短作业转换时间工厂设备布局多能工标准作业 小批量生产一个流 标准作业修订 缩短生产过程时间 创意功夫提案 全公司QC 方法研究 提高 管理水平 技术水平 少人化 生产均衡化 生产准时化 排除浪费降低成本 低增长经济下的利润增加 自働化 品质保证 创造价值 不 断 暴 露 问 题， 不 断 改 善 尊 重 人 性， 发 挥 人 的 作 用 假效率与真效率假效率与真效率 1010

17、个人个人1 1天天 生产生产 100100件产品件产品 1010个人个人1 1天天 生产生产 120120件产品件产品 8 8个人个人1 1天天 生产生产 100100件产品件产品 例：市场需求例：市场需求100100件件/ /天天 假效率假效率 真效率真效率 假效率假效率真效率真效率 固定的人员固定的人员 生产出仅需的产品生产出仅需的产品 最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基 础。但效率建立在有效需 求的基础上，以【是否创 造利润】为标准；如果不 创造效益甚至造成在库， 则此种效率是假效率。 生产出更多的产品生产出更多的产品 假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立

18、在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。将假效率转化成真效率。 所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。 省人化的两种形式：省人化的两种形式： 正式工正式工 + + 季节工季节工 / / 临时工（变动用工）临时工（变动用工） 固定人员固定人员 + + 公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员） 能力能力 提升提升 个别效率与整体效率 项目工序1工序2工序3工序4 能 力

19、100件/H125件/H80件/H80件/H 达成率100%125%80%80% 奖 金标准产量奖金125%奖金00 效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低 能力需求：能力需求：100100件件/H/H例例 个别效率 整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转 变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品 （而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线 的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为 流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业 因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效 率】，这对企业才有创造利润的

20、实际意义。 只有通过缩短作业转换时间，才能缩小批量规模。只有通过缩短作业转换时间，才能缩小批量规模。 大野耐一大野耐一 1970 1970年，丰田公司成功地把年，丰田公司成功地把800800吨的机罩用冲压吨的机罩用冲压 机作业转换时间缩短到了三分钟。机作业转换时间缩短到了三分钟。 单一作业 转换： 所有作业转换时间，以分钟计仅为一 位数。 作业转换 时间： 从完成上一个型号最后一件合格产品 到生产出下一个型号第一件合格产品 所花的时间 缩短作业转换时间 思路：（四个重要概念） 概念一：内部作业转换、外部作业转换； 概念二：内部作业转换要尽可能向外部作业转换； 概念三：排除一切调节过程； 概念四

21、：完全取消作业转换操作； 缩短作业转换时间 方法： （四个关键步骤） 步骤一：划分外部作业转换和内部作业转换； 步骤二：通过作业改善缩短内部转换时间； 步骤三：通过设备改善进一步缩短内部转换时间； 步骤四：向作业转换时间为零挑战； 缩短作业转换时间 外部作业转换：在机器正常运行时进行的转换时间 内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来的 作业转换 缩短作业转换时间 步骤一：划分外部转换和内部转换； 1、准备好夹具、模具、材料等，以便快速拿取； 2、修好模具，使之处于良好状态； 3、使用作业转换台； 4、整理、整顿拆卸下来的夹具、模具存放场。 着 眼 点 缩短作业转换时间 步骤二：通过作业改善

22、缩短内部转换时间； 1、确认外部转换的完成状态； 2、考虑作业顺序的合理性； 3、考虑作业重组； 4、探讨作业有效程度。 着 眼 点 缩短作业转换时间 步骤三：通过设备改善进一步缩短内部转换时间； 1、向外部转换转化； 2、改变设备构造； 3、调整作业简单化，直至消除； 4、训练换模人员，作业标准化。 着 眼 点 缩短作业转换时间 步骤四：向作业转换时间为零挑战； 挑战挑战 挑战现场5S 挑战现有设备挑战作业方式 挑战员工智慧 缩短作业转换时间 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 车床 车床 车床 车床 车床 车床 研磨机 研磨机 研磨机 按 设 备 功 能 布 局 缺

23、点：1.设备加工时间不一致， 出现等待； 2. 过程在制品存量大； 3.搬运现象严重。 设备布局 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床铣床铣床 车床 车床 车床 车床 车床 车床 研磨机 研磨机 研磨机 按 设 备 功 能 布 局 缺点：1.设备加工时间不一致， 出现等待； 2.过程在制品存量大； 3.搬运现象严重。 设备布局 铣床 车床 车床 车床车床 研磨机 研磨机 按 工 序 布 局 缺点：1.相互协作很难实现； 2.过程在制品存量大； 3.搬运现象严重。 铣床 车床 研磨机 铣床 车床 研磨机 铣床 铣床铣床 铣床 铣床 设备布局 铣床 车床 车床 车床车床 研磨机 研磨机

24、缺点：1.操作的走动距离太长； 2.物流距离太长。 研磨机 铣床 车床 铣床 铣床铣床 铣床 铣床 按 工 序 布 局 设备布局 铣床铣床 铣床铣床 铣床铣床 铣床铣床铣床 铣床 车床车床 车床车床车床 车床 研磨机 研磨机 研磨机 U型设备布局 优点：1.追加作业人员、抽减作业人员成为可能； 2.投入产出一致，生产线内在制品数量保持一定； 3.容易发现作业人员之间负荷不均衡情况； 4.实现拉式生产下的一个流。 设备布局 多能工 多功能工 多技能工 熟悉一条生产线上多个工位的操作 熟悉多条生产线上多个工位的操作 培养多能工的方法：工作岗位轮换制度 工作岗位轮换制的四个阶段： 1.现场管理人员的

25、轮换； 2.作业人员的组内轮换； 3.每天数次的岗位轮换； 4.作业人员线体间轮换； 培养多能工 工作岗位轮换制的连带效果：工作岗位轮换制的连带效果： 1.1.调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳；调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳； 2.2.消除负担容易落在熟手身上的不公平感；消除负担容易落在熟手身上的不公平感； 3.3.将知识和技能在标准作业中积累下来；将知识和技能在标准作业中积累下来； 4.4.作业人员视野开阔，自觉对作业人员视野开阔，自觉对PQCDPQCD等负起责任；等负起责任； 5.5.新工作场所能带来创造性想法，改善提案明显增加；新工作场所能带来创造性想法，改善提案明显增加； 培养多

26、能工 标准作业的目的：1. 通过必要的、最小数量的作业人员生产 2. 实现与适时生产有关的各工序间的同步化 3. 把在制品库存限定在必要的最小数量 在节拍时间内,以有效的操作顺序,在同一条件下反复进行的操作。即 以人的动作为中心，将高品质的产品安全、有效地进行生产的做法。 标准作业标准作业 标准作业顺序标准作业顺序标准手持标准手持生产节拍生产节拍 标准作业 所谓“省人化”，是意味着要节省人员； 所谓“少人化”，是意味着灵活配备人员； 实现少人化的前提： 1）合适的设备布局的设计；2）一定比例多能工；3）标准作业及再修订。 省人化少人化 简言之：简言之：从原材料、信息的输入到最终产品或服务形 成

27、的整个过程中，每道工序过程产品保持最 小数量且处于不停止的流动状态 特特 点：点：1.一个一个地流动，不是一堆一堆地流动 2.简单，用眼就能看出问题所在 3.满足不了一个流，要努力减小批量 一个流 总量均衡：就是将连续两个时间段相互间的总生产量的 波动控制到最小程度。 简单的说：每个时间段都生产相同数量的产品 目 的：减少生产过程中的浪费，减少库存 品种均衡：就是各种产品在流转中、在生产期之间不要 产生波动。 简单的说：每个时间段都生产不同种类的产品 目 的：生产均衡，满足顾客需求 生产均衡化 准时化：在需要的时候， 以需要的数量， 生产所需的产品。 生产准时化 第三章第三章 现场七大浪费现场

28、七大浪费 成本 可变 成本中心思想成本中心思想 售价售价= =成本成本+ +利润利润 根据成本和计划利润根据成本和计划利润 决定售价决定售价 仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场 售价中心思想售价中心思想 利润利润= =售价售价- -成本成本 利润根据售价变动利润根据售价变动 属于被动利润型属于被动利润型 利润中心思想利润中心思想 成本成本= =售价售价- -利润利润 根据售价变化根据售价变化 主动降低成本主动降低成本 成本 固定 为世界为世界 作贡献作贡献 创造利润创造利润 达成经营目标达成经营目标 为顾客创造价值为顾客创造价值 使顾客满意使顾客满意 生产、质量、生产、质量、 安全、成本等各项经

29、营活动安全、成本等各项经营活动 企业存在的最直接企业存在的最直接 目的就是生产金钱。为目的就是生产金钱。为 世界作贡献是企业的共世界作贡献是企业的共 同理念！同理念！ 企业使命及其实践企业使命及其实践 企业 管理 产品 实现 顾客 满意 利润 实现 市场 需求 企业的使命实践企业的使命实践 增值工作的目标 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。工作的根本目的是给产品和服务增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。 如何提高制造系统的运营效率 消除浪费 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何

30、事情 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费 浪费的定义：浪费的定义： 生产中只会额外增加成本的各种要素，即对产品来生产中只会额外增加成本的各种要素，即对产品来 源不提高任何附加价值的各种现象。源不提高任何附加价值的各种现象。 工工 厂厂 常常 见见 的的 加工的浪费加工的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 库存的浪费库存的浪费 动作的浪费动作的浪费 等待的浪费等待的浪费 不良的浪费不良的浪费 制造过剩的浪费制造过剩的浪费 七七 大大 浪浪 费费 大大浪费浪费 等待的浪费制造过剩的浪 费 不良的浪费 加工的浪费库存的浪费 动作的浪费 最大的浪 费 搬运的浪费 万恶之源！

31、 需要放置场地，使先进先出的工作产生困难需要放置场地，使先进先出的工作产生困难 提前用掉了费用（材料费、人工费），并提前用掉了费用（材料费、人工费），并 无其它好处无其它好处 材料、零部件先被用掉材料、零部件先被用掉 电、油等能源的浪费电、油等能源的浪费 资金回转率低资金回转率低 产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生 制制造过剩造过剩的浪费的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多 同时，还会产生以下危害：同时，还会产生以下危害： 1 1、引发新的浪费引发新的浪费：库存浪费、搬运浪费；：库存浪费、搬运浪费； 2 2、工序间在制品积压增加安全事故发生的可能性；、工序间在

32、制品积压增加安全事故发生的可能性； 3 3、机器、设备提前、过度磨损，产品品质不能保证；、机器、设备提前、过度磨损，产品品质不能保证； 4 4、生产成本增加，不利于利润最大化。、生产成本增加，不利于利润最大化。 为减少换产次数，大批量生产 人员、设备、材料过多，不限制生产 员工作业量不匹配 应对异常：设备故障、零部件不合格、人员变更、设备加工能力不足等 生产计划不准确、生产过程计划变动沟通不及时 思想错误： “停止作业是犯罪” 制造过剩产生的原因 认为制造过多能够提高效率或减少产能的损失 ，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是 从销售而来，而不是效率与产能。 为了看到更多的效率与产能，制造

33、过多而销售 量并没增加，仅是增加了库存量，合算吗？ 1)工序与工序之间的生产过剩； 2)车间与车间之间的生产过剩； 3)库存过剩。 生产过剩浪费改善着眼点： 如何改善和消除生产过剩的浪费？ 生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但 并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员 不良的浪费不良的浪费 制造不良品所损失的浪费，越做损失越大制造不良品所损失的浪费，越做损失越大 材料不良、加工不良、检查、市场

34、不良等材料不良、加工不良、检查、市场不良等 材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； 制造不良品浪费主要表现以下几个方面 制造中产生的不良品,大体分为两类： 1)人在制造（加工）过程中，没有按照工艺要求和质量要求进行生产而 产生的不良品 2)由于物（包括设备、模具、物料、生产线布局等）的不合理性迫使 人做出多余的不良品 制造不良品的出现分别从人、机、料、法等方面进行分析 造成制造不良品浪费的原因分析 浪 费 不 良 人 过度依靠人来发现问题 员工缺乏培训 作业人员流动较大 新员工较多 员工作业马虎 人

35、员疲劳 员工操作不按照工艺要求 浪 费 不 良 设备保养不及时，设备故障 员工作业工具不是专用工具 设备老化，加工精度不稳定 转速与切削配比不合理 量具刻度不清或不准确 机 设备加工台高低不平 产品制造过程中，任何的不良品产生，都能造成材料、机器、人工等的浪 费。任何修补都是额外的成本支出。 浪 费 不 良 法 消除制造不良品浪费的方法： 检查工艺要求，对工艺卡片、图纸进行检查是否缺页现象，分析 工艺，正确了解客户的要求 熟悉并合理使用设备，对设备进行每日保养，对设备出现的问题 要及时处理，不能拖，凑合使用的想法，要立即更换 设备始终在正常状态下进行运转，不使用运转速度慢的老化和精 度不高的设

36、备 员工作业使用的精度卡尺要精度高，刻度要清晰，要使用专用工 具作业 检查工装、模具，始终处于万无一失的状态 提高新员工培训 避免发生制造不良品浪费的方法 加工的浪费加工的浪费 从改善的角度来讲，造成加工浪费的主要原因有以下四个方面： 1)人员操作： l人员操作不熟练，员工作业技能差，达不到要求（应该一次完成， 分成二次或更多次完成）。 l对加工过程的工艺不了解（不需要加工的部位，也进行加工）。 2)工艺标准： l工艺标准不准确，过精、过细、过深的加工作业（在加工过程中 不能明确顾客要求，而造成的加工浪费）。 加工浪费形成的原因 3)设备原因： l生产线缺少能够满足工艺标准的作业平台或工装，增

37、加人数或时 间 l设备老化，加工速度慢，加工时间过长 l设备无效行程大（工进行程过长，浪费时间与效率） 4)材料原因： l原材料、半成品余量过大 消除加工浪费的方法： 检查工艺要求，分析工艺，正确了解客户的要求 熟悉并合理使用设备，缩小或消除习惯性进行的预备加工、临时加 工、粗加工、修正加工等 设备始终在正常状态下进行运转，不使用运转速度慢的老化设备 提高操作台、工具、模具的作业匹配合理性，以减少作业困难状况 的出现 合理进行工序作业重组或合并，以缩小或废除习惯性额外、不必要 的加工作业，达到缩短产品制造周期的目的 根据生产线产品生产工艺标准，合理使用、改造或增加生产设备， 达到物尽其用，避免

38、出现“高配设备”的出现 如何改善和消除加工的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 搬运的浪费是指在生产过程中出现 的不必要的堆积、放置、移动及整理。 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也 有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运， 如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因 为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除 它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方 式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本 身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。 在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生 产布局，尽量减少搬运的距离。 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动 作浪费 物品移动所需要的空间浪费 时间的耗

39、费 人力、工具的占用 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生 如何识别搬运的浪费 平面布置不合理，搬运路线过长 物流组织不合理，中转环节过多 在制品过多造成大量的搬运 下面一组数据可以显示出改善搬运浪费的重要性 加工费中有25%40%为搬运费； 工厂生产实践中的70%80%是搬运和滞留时间； 工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起的。 改善搬运浪费的目的 如果改变我们的搬运方式，尽可能的减少搬运的浪费， 我们可以达到以下目标： l 使创造价值的源泉即加工时间的比例增加 l 使生产所需时间缩短 l 节约因搬运而消耗的成本 l 防止搬运中可能引起的产品质量降低（如损坏、混入垃圾等） l 减少生产的停

40、顿，从而减少半成品 l 减轻搬运而引起的作业人员的疲劳 l 随着搬运次数（或距离）的减少，引起灾害的主要因素减少 1)重视放置方法 搬运散乱放置的物体时，要绑上挂兜锁，底部必须悬空，如果在卸 下时就在其下面垫好垫木，就可以省去这道工序。搬运有一定数量的 物体时，收集在一起搬运，就可以提高效率，因此通常把他们装入袋 内、箱子、或捆在一起打包。 便 于 叉 车 转 运 不 便 于 叉 车 转 运零部件直接放在轮式转运 小车上，省去多次搬运 改善搬运浪费的着眼点 2)安全轻松的搬运 不仅搬运方式很重要，对通道的保养也很重要。 通道保养的注意事项： 1、消除道路的凹凸不平 2、斜坡尽量修成缓和的坡度

41、3、在通道上不要设置台阶 4、在通道上不要放置障碍物 5、随时清扫通道，保持通道卫生 改善搬运浪费的原则 原则一 有效应用（要使货物的操作简单，省去浪费） 1)要使货物便于移动 2)要尽量把货物集中在一起（装鸡蛋的盒子、零部件盒子、筐） 原则二 要使货物的操作简单，省去浪费 1)货物放在货架盘上（饭店的送餐盒子、生产线配餐用的器具） 2)减少重复动作（手递手作业） 3)有效利用挂车（多节托运车） 原则三 寻求搬运的机械化、提高效率 1)利用货物自身的重力（自卸车、斜的工位器具） 2)人力搬运转化为机械转运（机械化原则） 3)设计好中转点（减少二次转运，争取一次转运到位） 原则四 消除停工待料和

42、空搬运（减少作业人员及设备的待料停 工） 1)要全组配合（进行小组作业时，要做好平衡工作） 2)达到分担均衡（均衡作业） 3)有效利用转运工具（拖车） 原则五 缩短移动距离，并使之简单化 1)配备好的机械设备（在彻底改善的基础上） 2)保证通道不逆行和转弯（直线） 3)按最短距离搬运 库存的浪费库存的浪费 不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过 多所造成的库存多所造成的库存 材料、零件、组合件等物品的停滞状态， 包括库存及在制品 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这 是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方， 也是丰田能带给企业很大利益的

43、原动力。 精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接 或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将 库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢 ？因为库存会造成下列的浪费： 当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积 和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和 领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都 要增加，这些都是浪费。 1 1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处 理、找寻等浪费理、找寻等浪费 2 2、使先进先出的作业困难、使先进先出的作业困难 当库存增加时，以钢管为例，新入厂的钢管压在原 来的钢管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额 外的搬运。而

44、如果为省事，先使用新入厂的钢管，原 来的钢管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。 3 3、损失利息及管理费用、损失利息及管理费用 当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大 量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会 增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含 在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现 存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。 4 4、物品的价值会减低，变成呆滞品、物品的价值会减低，变成呆滞品 当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会 造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问 题可能会显得更加严重。 想一想库存中的积压物资，当初是以什么价 格购入，而目前的废品回收价格是多

45、少，就会明 白了。 5 5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资 的浪费的浪费 当库存增加时，就需要额外增加放置场所。 另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失， 精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中 被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产 生。库存隐藏问题点，造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不 良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢 慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖

46、住了，不急迫了。 6 6、设备能力及人员需求的误判、设备能力及人员需求的误判 由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看 不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过 剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需 要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品 用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需 要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕 出问题”出现故障怎么办？会不会因部分设 备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？ 顾客要货供不上怎么办？于是乎为了不使影响扩 大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来 ，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚 钱）

47、的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称 库存为万恶之源，绝对不允许它存在。 库存产生的原因可从以下三方面进行分析： 1）材料库存：运输周期长，大量采购和运输成本低等 原因。 2）在制品库存：工序间、分装与总装之间、车间与车 间之间设备能力不匹配、人员需求的误判、工位布局不 合理、计划变更、换产时间长、客户需求信息未了解清 楚等。 3）成品库存：发车延迟、市场预测不准确、未按市场需 求生产或市场需求变更。 为什么会出现库存 动作的浪费动作的浪费 额外动作的浪费额外动作的浪费 表现形式：表现形式： 不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作 重点 两手空空； 单手空闲； 作业动作停止； 动作太大

48、； 左右手交换； 步行多； 转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复不必要动作。 操作中的多余动作,大体分为两类： 1)人的操作不规范，没有形成标准作业而产生的多余动 作 2)由于物（包括设备、工装器具、物料架、物料、生 产线布局等）的不合理性迫使人做出多余动作 多余动作分别从人、机、料、法等方面进行分析 造成多余动作的原因分析 人 不需要的、重复 的动作 习惯性动作 操作的方式不对 左右交换到右手 工具 随手摆放 用脚的用手，用手的用脚 提前加工放下又拿取的动作 习惯性的左看右看 多的又减少，少的又增加 紧固件拧过去又退回来 不安作业要求的随意操作 机 布

49、局不合理 转运器具不合理，转运效率低 机床、设备 工具、量具 安装、设计 不合理 距离较远造成行走的浪费 方向不对需转身操作 过高需上台阶、抬手 过大需绕行、伸手操作 过低需弯腰、俯身、低头操作 工具、量具摆放较远造成行走的浪费 工具不是专用工具，操作困难 量具刻度不清或不准确造成反复测量 机 工 装 摆放方式不合理，过远或方向布局 物料存放架 设计不合理，安装操作方式不方便 设计过高过低过宽过长，需抬手拿取 设计笨重，需辅助移动 设计功能不好，拿取不方便 料 放置较远，造成行走 搬运过程中有阻碍需迂回 存放过少另行配送或领取的走动 物料摆放不合理 物料数量不合理 存放过多，产生寻找、行走 过

50、高造成抬手拿取 拿取少或多造成重复拿取、放回 1工序2工序3工序4工序5工序 6工序 1工序 2工序 3工序 4工序5工序6工序 材料 材料成品 成品 直线布局 改变布局 字型布局 迂回行走的浪费 改善和消除多余动作的着眼点 工具、零件 离得远 靠近使用时的 位置 零件、工具要靠近使用区域，缩短动作 距离。 2.1)将工具或者材料进行定位置存放 工装 2)关于作业现场配置的原则 最大作业区域 正常作业 区域 最大作业区域最合适作业区域 正常作业 区域 最大作业区域：要使用的工具、零件放在最大作业区域内 正常作业区域：平常使用的工具、零件放在正常作业区域内 最合适作业区域：在最合适作业区域内进行

51、组装 左手和 右手同 时操作 的 范围应 在25 30cm以 内 2.2)将工具或者材料放在操作工周边尽可能靠前的位置 2.3)移动物品时，要进行水平移动，避免上下移动 统一作业点高度作业点的高度不一 108 观察脚的动作、腰的动作、头肩部是否进行上下左右的动 作。 脚迈出去头、腰的动作肩部的过度动作 3)物料架的设计原则 A区 （良好） 从腋下 到腰部 B区 （马马虎 虎） 从眼睛 的高度 到膝盖 有效区域 C区 （不 好） 从手 够得 到的 高度 到地 面 D区 （不行， 无法管 理） 从货架 的高度 到地面 以下 货 架 货 架 安全 4)工装夹具、工具接近化摆放，能够快速取用；结合装配特点 设计，使用方便 定位置配置（不用找） 而且在使用位置附近 配置在前面（正常作业区域） 工装 零件 只有右手在作业，