项目整合管理

1、舒洋 2012-11-12 Agenda 项目整合管理 启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾 4.1 制定制定项目章项目章 程程 4.2 制定制定项目管项目管 理计划理计划 4.3 指导指导和管和管 理项目执行理项目执行 4.44.4 监控监控项目项目 工作工作 4.54.5 实施实施整体整体 变更控制变更控制 4.64.6 结束结束项项 目或阶段目或阶段 解决解决“如何从全局来管理项目？如何从全局来管理项目？”的问题的问题 如何理解项目整合管理 v整合管理又叫整体管理。它是项目管理的核心。 v项目经理要有全局观，需要站在项目整体利益的角度来协调整合。作 为整合者，项目经理需要： q 与项

2、目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。 q 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争的多方面寻找平 衡点（Making Trade-off ）。 q 通过协调平衡，实现项目整体最优 v项目整合管理主要包括： q 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。 q 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商 等。 q 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之 间。 q 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质 量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。 项目整合管理的过程和接口

3、制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 5.2 范围定义 5-12 各相关子计划 12.6 合同收尾 12.5 合同管理 合同+SOW 产品服务或成果 Agenda 4.1 制定项目章程 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的 初步要求的过程。 输入 1.项目工作说明书 2.商业论证 3.合同 4.事业环境因素 5.组织过程资产 工具和技术 1.专家判断 输出 1.项目章程 作用： v正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 v粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 v正式任命项目经理及授权 工作说明

4、书(SOW) 工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是 合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一 个重要依据文件。 v经营需要需求的来源是什么？ v产品范围说明书是产品结构分解的依据 v战略计划在做项目选择决策时候会参考？ 事业环境因素 项目与 项目经理 组织文化 人事 管理 制度 工作 授权 系统 基础设施 政治氛围 项目管理 信息系统 市场 条件 商业 数据库 组织过程资产 标准流程程序 数据库 知识库 知识库数据库 档案档案档案 项目章程的主要内容 项目名称CRM软件开发成立时间2013-1-1 项目发起人王五项目客

5、户李四 项目经理张三 立项理由 结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有 成熟的软件体系架构 项目目标 以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成 具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能 CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。 项目成员 1.王五特:项目发起人和赞助人，负责监督项目 2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责 3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训 4.孙六:业务接口人，负责为项目提供业务需求 项目里程碑 里程碑1-(07

6、.1-07.6):完成客户管理和市场管理 里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 项目产出可运行的软件影响程序和配套文档 v 项目章程是项目章程是正式批准项目正式批准项目的文件。的文件。 q 该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 q 项目应尽早选定和委派项目经理。 q 项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是 在制定项目章程之时。 v 项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为 项目出资的一位项目发起人或赞助人发出项目出资的一位项目发起人或赞助人发出 Agenda 4.2 制定项目管理计划 对定义，编制，整合和

7、协调所有子计划所必须的行动进行记录的过程。 输入 1.项目章程 2.其他规划过程的输出 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具和技术 1.专家判断 输出 1. 项目管理计划 项目管理计划组成 目标初步WBS 假设约束 可交付成果 验收准则 量级估算 初步风险 进度计划 风险管理计划 WBS任务活动 质量计划 成本估算成本预算 沟通计划 人力资源计划 采购计划 成本管理计划 范围管理计划 进度基准 风险登记册 质量基准 范围说明书 初步范围 成本基准 v项目管理计划不仅仅是进度计划 v核心输入是项目初步范围 v核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控 范围基准 软件项目计划流程 用户需求产

8、品立项 目标和范围 生命周期 自定义过程 过程资产 需求分解 WBS模板 估算 活动任务 进度计划 资源需求 团队组建 技能评估 资源 PDB 资源计划质量计划成本计划沟通计划 SOW 风 险 管 理 过 程 和 计 划 测试计划 配置计划 质量保证计划 评审 v基于CMMI三级 v强调组织项目管理成熟 度 v注意估算的作用 Agenda 4.3 指导和管理项目执行 为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 输入 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具和技术 1.专家判断 2.项目信息管理系统 输出 1.可交付成果 2.工作绩效信息 3.变

9、更请求 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新） 可交付成果和工作绩效信息 可交付成果：任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生 成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。 v 项目收尾过程的依据和输入 v 可交付成果一定是可以验证和核实的 v 验收的可交付成果 (和客户期望一致) v 确认的可交付成果 (和质量目标一致) 工作绩效信息：为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中 间输出。 v 进度的进展情况 v 质量的绩效情况 v 成本的消耗情况 v 资源的利用情况 v 中间阶段的各种产出工件和状态报告 v 经验教训的积累 纠正措施和预防措施 问题 分析

10、诊断 经验库 纠正措施 跟踪效果 问题关闭 根源分析征兆回顾预防措施 风险库 问题杜绝 通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。 Agenda 4.4监控项目工作 跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过 程。 输入 1.项目管理计划 2.绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具和技术 1.专家判断 输出 1.变更请求 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新） 预测 v 凡事预则立，不预则废 v 计划本身就是对目标的预测 v 现代预测更强调基于历史数据和模型 v 监控的高级层次即是预测 现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在

11、控制随机性以及减少无知的程度。 预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的 准确结果。 Agenda 4.5实施整体变更控制 审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项 目文件和项目管理计划的变更的过程。 输入 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 工具和技术 1.专家判断 2.变更控制会 输出 1.变更请求状态（更新） 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新） 目的： 1、查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更； 2、对造成变更的因素施加影响； 3、当变更实际出现时，设法处置; 项目

12、变更控制流程 变更请求变更请求CR 变更影响分析变更影响分析 变更评审变更评审 变更通知变更通知/分派分派 拒绝变更拒绝变更 变更实施变更实施 变更变更验证验证 CCB分析 配置管理员 - 高层高层经理经理 - 项目项目经理经理 - 配置管理配置管理 负责人负责人 - 质量保证质量保证 负责人负责人 - 测试测试负责负责 人人 v 闭环的流程 v 变更的对象是基线后的配置项 v CCB作用是变更影响分析和确定变更活动 配置管理系统配置管理系统 配置管理 配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来 记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的 过程和状态

13、，并验证它们与需求是否一致。 v 项目和产品目标 v 识别配置项 v 建立和维护配置管理计划 v 建立和维护配置/变更管理系统 v 建立/发布基线 v 变更管理 v 配置状态报告 v 配置审核 配置识别 状态记录 核实与审计 配置配置管理管理活动活动 Agenda 4.6结束项目或阶段 完结所有项目管理过程组的所有活动以及正式结束项目或阶段的过程。 输入 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具和技术 1.专家判断 输出 1.最终产品、服务或成 果的移交 2.组织过程资产（更新） 分类： v 合同收尾：项目验收（外部） v 管理(行政)收尾：项目文档归档（内部） 收尾步骤

14、 1 确定收尾程 序 2 移交项目成果 4 完成经验总结 3 执行内部收 尾程序 5 项目归档6 资源遣散 结束 开始 行政收尾和合同收尾 项目收尾 行政收尾 资料归档 经验教训总结 工作绩效信息 每阶段都可做 合同收尾 属于采购过程组 输入是采购文件 产品核实 采购审计 项目完全结束做 资源释放和团队解散 行政收尾 总结 过程组 知识领域 启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组 4.项目整体管理 4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制 4.6 结束项目或

15、阶段 5.项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 5.4核实范围 5.5控制范围 6.项目进度管理6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.项目成本管理7.1估算成本 7.2 制定预算 7.3控制成本 8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制 9.项目人力资源管 理 9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望 10.5报

16、告绩效 11.项目风险管理11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 11.6监控风险 12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购 Exercise1 0根据征求建议书(RFP),你的公司签订了一份交付Internet解决方案的合 同，公司要求你来领导这个项目，而你认为项目预算不足，你首先应 该做什么？ A.会见客户，就合同重新进行谈判； B.澄清项目范围; C.使用较便宜的资源； D. 进行风险分析 0项目发起人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通信线材的订单， 这些线材的成本超出预算，并且网络设计需求并不支持该采购，项目 经理应该？ A.按请求批准订单； B.修改订单，说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定 C.拒绝项目发起人的请求； D.拒绝批准订单，直到能够对网络设计和预算进行审查 Exercise2 0以下哪一项是对变更控制委员会的最佳描述