胜任能力模型 (Competency Model

1、胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型胜任能力模型 （Competency Model）简介简介 胜任素质（Competency）简介 你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。 教谁爬树？教谁爬树？ 胜任素质（Competency）简介 目录目录 1.1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2.2. 胜任能力模型构建胜任能力模型构建 3.3. 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 4.4. 胜任能力模型实施后的管理措施胜任能力模型实施后的管理措施 胜任素质（Competency）简介 胜任能力

2、（胜任能力（Competency)简介简介 胜任能力（胜任能力（CompetencyCompetency）是从组织战略发展的需要出发，以强）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰教授麦克里兰 (McClelland) (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人法的创始人 胜任素质（Competency）简介 胜任能力的

3、发展历程胜任能力的发展历程 在在2020世纪世纪5050年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一 种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C. McClellandDavid C. McClelland首先提出胜任能力的概念首先提出胜任能力的概念 ，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素，以帮助企业寻找那些与员工个人能力

4、相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 q McClelland McClelland的研究发现胜任能力是的研究发现胜任能力是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素 q 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级 q 胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也

5、有了相应的变 化，更加着眼于企业未来的持续发展化，更加着眼于企业未来的持续发展 q 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化 q 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素 胜任素质（Competency）简介 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事 q 胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2121世纪世纪5050年代初。年代初。 q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到

6、以智力因素为基础选拔外交官美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常 失望。失望。 q 麦克里兰麦克里兰 (McClelland) (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地 预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。定胜任能力方法基础的一些关键

7、性的理论和技术。 q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。能够真正区分工作业绩的个人条件。 胜任素质（Competency）简介 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂志上博士在美国心理学家杂志上 发表一篇文章：发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Testing for Competency Rather Than Intelligence”Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素。

8、这篇文章的发表，标志着胜任素 质运动的开端。质运动的开端。 胜任素质（Competency）简介 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能 够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 知识知识技能技能 自我认知自我认知 特质特质 社会社会 角色角色 动机动机

9、 胜任能力的定义胜任能力的定义 胜任素质（Competency）简介 q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） ； q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操 作能力）；作能力）； q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队工作团队 中的领导）；中的领导）； q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域的自己是某一领域的 权威）；权威）； q

10、特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、 喜欢追求名誉）。喜欢追求名誉）。 胜任能力特征胜任能力特征 胜任素质（Competency）简介 冰山模型冰山模型 Social Role Self-Image Trait Motive Skill Knowledge 技能技能 知识知识 社会角色社会角色 自我认知自我认知 特质特质 动机动机 胜任素质（Competency）简介 案例：对传统考试的挑战案例：对传统考试的挑

11、战 1、打破美国教育测验服务机构（、打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力深入各个领域的强大势力 笼罩。笼罩。 MBA申请过程：申请过程： G/T EXAM 推荐信推荐信 成绩单成绩单 录取通知录取通知 面试面试 （行为事例访谈）（行为事例访谈） 无领导无领导 小组讨论小组讨论 胜任素质（Competency）简介 员工胜任员工胜任能力能力是企业达成是企业达成战略战略目标的基石目标的基石 客客 户户 财务财务 业务流程业务流程 胜任素质（Competency）简介 确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ： 一、一、能否显著地区分工作业绩

12、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标，是判断一项胜任能力的唯一标 准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必 须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。 二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依必须以客观数据为依 据据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据 的支持才能成立。的支持才能成立。 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型

13、胜任能力模型(Competency model)的定义的定义 q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及 相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的，确定关键能力和完成特定工作所需求的 熟练程度。熟练程度。 胜任素质（Competency）简介 经营结果经营结果/目标目标 企业关键能力企业关键能力 人员要求人员要求 人员人员 评估评估能力体系的发展能力体系的发展 人才战略：人才战略： 吸引吸引/激励激励/留用留用 胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力体系与经营目标和战略相统一 胜任素质（Com

14、petency）简介 建立胜任能力模型的意义建立胜任能力模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配人岗匹配，达到，达到 人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确 该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职 人员有什么要求，等等。人员有什么要求，等等。 旨在探索旨在探索“能够导致高效和能够导致高效和/ /或优良工作绩效的雇员或优良工作绩效的雇员潜在能潜在能 力特征力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和

15、知识体，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体 系等系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作 任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业 发展指导。发展指导。 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状 q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究 q 世界世界500500强企业中已有强企业中已有过半数过半数的公司应用胜任能力

16、模型的公司应用胜任能力模型 财富财富500强强 排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务 1General Motors 通用汽车美国汽车 2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售 3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油 4Ford Motor 福特汽车美国汽车 5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车 6Mitsui 三井物产日本贸易 7Mitsubishi 三菱商事日本贸易 8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车 9General Electric 通用电气美国电子电气 10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 胜任素质（Competency）简介 胜

17、任能力模型在中国的研究及实践现状胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。践。 胜任素质（Competency）简介 “胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要 “ “胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美10001000 家公司的调查显示：家公司的调查显示： q 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总未

18、将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为回报为1010； q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回 报为报为1414； q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的 公司，其三年股东总回报为公司，其三年股东总回报为3030。 一般来讲，世界一般来讲，世界500500强公司的股东回报每增加强公司的股东回报每增加1 1，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加 61506150万美元。万美元。 胜任素质（Competency）简介 研究方法研究方法 q

19、 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理 人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析 ，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。 q 国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体 的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导， 如国际人事管理协会（如国际人事管理协会（IPMAIPMA）的做法。）的做法。 胜任素

20、质（Competency）简介 目录目录 1.1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2.2. 构建胜任能力模型构建胜任能力模型 3.3. 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 4.4. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施 胜任素质（Competency）简介 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型 1 验证胜任能力模型验证胜任能力模型 2 3 4 胜任素质（Compete

21、ncy）简介 1 1定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提 炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组 成的专家小组。成的专家小组。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任素质（Competency）简介 2 2选取分析效标样本选取分析效

22、标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效 优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任素质（Competency）简介 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜 任能力数据，

23、任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类 似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管 理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面 事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结 一下事件成功或不成功的原因。一下事件成功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤

24、 胜任素质（Competency）简介 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进 行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对 优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进 行比较，找出两组的共性与差异特征。行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特根据不同的主题进行特 征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重征归类，并根据频次的集中程度，估计

25、各类特征组的大致权重 。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任素质（Competency）简介 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法 ，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在 于企业选取什么样的绩效标准来做验证。于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建 胜任素质（Competency）简介 胜任能力层次

26、划分基本原则胜任能力层次划分基本原则 1 1 学习阶段学习阶段 通过按指令做事通过按指令做事 而贡献而贡献 2 2 应用阶段应用阶段 通过自己能独立通过自己能独立 工作而作出贡献工作而作出贡献 3 3 扩展阶段扩展阶段 通过自己技术专通过自己技术专 长而作出贡献长而作出贡献 4 4 指导阶段指导阶段 通过他人而作出通过他人而作出 贡献贡献 5 5 领导创新阶段领导创新阶段 通过战略远见而通过战略远见而 作出贡献作出贡献 一般需要2-3年 相关经验 胜任素质（Competency）简介 胜任能力层级胜任能力层级 学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能 q 具有基本的技术和胜任力 q

27、 积极学习相关的专业经验和知识 q 具有独立完成工作所需的知识和技能 q 开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能 q 能够为他人提供一些专业支持 q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q 可根据专业判断制订战 略 q 推动专业水平的发展 q 专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 q 具有创新思想和方法 q 作为资源为他人提供有效的指导 q 为他人提供业务增长的机会 胜任素质（Competency）简介 企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观 企业关键

28、能力企业关键能力 胜任能力模型胜任能力模型 团队关键能力团队关键能力 员工关键能力员工关键能力 员工关键胜任能力员工关键胜任能力的的设计基础设计基础 胜任素质（Competency）简介 胜任素质（Competency）简介 胜任素质（Competency）简介 胜任素质（Competency）简介 核心能力核心能力示例示例-以客户为中心以客户为中心 以客户为中心以客户为中心 胜任素质（Competency）简介 领导能力示例领导能力示例 胜任素质（Competency）简介 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计 步骤为：步骤

29、为： 1.1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责， 2.2.每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容， 3.3.每项主要工作内容中体现的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为， 4.4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。 职能主要职责 主要工作 内容 具体行为 汇总形成相关 的能力素质 专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤 胜任素质（Competency）简介 目录目录 1.1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2.2. 胜任能力

30、模型构建胜任能力模型构建 3.3. 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 4.4. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施 胜任素质（Competency）简介 胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力领导能力 培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能 力模型 以胜任能力 为基础的培 训发展活动 胜任能力评 估工具 以胜任能力为基 础的工资提升 胜任能力与 目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析 以胜任能力为

31、基础 的职业发展阶段 专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型 领导力领导力 模型模型 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型与胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接各基础板块的有机衔接 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定 性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、

32、人员考核、性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资 源管理的新基点。源管理的新基点。 1 1职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能 力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关 联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位 的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够

33、更有效地为的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为 选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计 提供参考标准。提供参考标准。 胜任素质（Competency）简介 q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素 q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工 ，突出与优异表现相关联的，突出与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结合这些人的，结合这些人的 特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，

34、它具有更强 的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以 及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标 准。准。 职位分析职位分析 胜任素质（Competency）简介 职位分析问卷样本职位分析问卷样本 职位分析问卷收集了对具职位分析问卷收集了对具 体职位的如下信息：体职位的如下信息： q职位发展阶段职位发展阶段； q职位任职资格职位任职资格（学历、 资格、经验、技能）； 胜任素质（Competency）简介 q职位所需能力素质描职位所需能力素质描 述述 （创新能力、组织协调 能力、沟通能力

35、、公关 能力、心理承受力、决 策能力、培养指导下属 、计划能力、团队合作 、战略思考能力、问题 分析与解决能力） 职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续） 胜任素质（Competency）简介 人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式特点特点优点优点不足不足 传统方式传统方式 比较重视考察人比较重视考察人 员的知识、技能员的知识、技能 等外显特征。等外显特征。 比较容易衡量比较容易衡量 1 1、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机 和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。 2 2、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所 需要的深层次的胜任能力，要想改

36、需要的深层次的胜任能力，要想改 变该员工的深层特征却又不是简单变该员工的深层特征却又不是简单 的培训可以解决的问题，这对于企的培训可以解决的问题，这对于企 业来说是一个重大的失误与损失。业来说是一个重大的失误与损失。 基于胜任能力基于胜任能力 的选拔的选拔 帮助企业找到具帮助企业找到具 有核心的动机和有核心的动机和 特质的员工。特质的员工。 避免由于人员挑选失误所带来的不良避免由于人员挑选失误所带来的不良 影响，减少企业的培训支出。尤其是影响，减少企业的培训支出。尤其是 为工作要求较为复杂的岗位挑选候选为工作要求较为复杂的岗位挑选候选 人，如挑选高层技术人员或高层管理人，如挑选高层技术人员或高

37、层管理 人员，在应聘者基本条件相似的情况人员，在应聘者基本条件相似的情况 下，下，胜任能力模型在预测优秀绩效方胜任能力模型在预测优秀绩效方 面的重要性远比与任务相关的技能、面的重要性远比与任务相关的技能、 智力或学业等级分数等显得更为重要智力或学业等级分数等显得更为重要 。 不易衡量不易衡量 胜任素质（Competency）简介 各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表 测评方法测评方法R R（相关系数）相关系数） 评价中心0.65 面试（行为事件访谈）0.48-0.61 工作样例测试0.54 能力测试0.53 人格测试0.39 简历0.38 推荐0.2

38、3 面试（非行为性）0.05-0.19 资料来源：Spencer, Competence at work 胜任素质（Competency）简介 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以 它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化 的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的 综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工 的工作积极性。对于工作绩

39、效不够理想的员工，根据考核标准的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准 以及胜任能力模型以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效 ，达到企业对员工的期望。达到企业对员工的期望。 绩效考核绩效考核 胜任素质（Competency）简介 能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分 岗位绩效管理岗位绩效管理 能力素质评估能力素质评估 个人目标及发展个人目标及发展 沟通沟通 个人绩效指标个人绩效指标 评估评估 胜任素质（Competency）简介 能

40、力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质能力素质 与业务绩与业务绩 效相结合效相结合 的体系的体系 上下级共上下级共 同设定目同设定目 标标 日常工作日常工作 指导与监指导与监 督督 半年评估半年评估 考评目标考评目标 调整调整 日常工作日常工作 指导与监指导与监 督督 年终评估年终评估 与绩效激与绩效激 励挂钩励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管 理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分， 亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程

41、 胜任素质（Competency）简介 考核结果的分析及应用考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下： 1010表示初级；表示初级； 2020表示中级；表示中级； 3030表示高级；表示高级； 4040表示专家级。表示专家级。 胜任素质（Competency）简介 员工培训员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位 的要求。而培训所遵循的原则就是的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。 基

42、于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况， 为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板短木板”的不的不 足足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤 ，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培 训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 胜任素质（Competency）简介 明确将来我们如何继续增

43、加和创造价值明确将来我们如何继续增加和创造价值 与流程目标联系与流程目标联系 - - 针对每个核心流程针对每个核心流程 的目标，确定具体的学习和发展要求的目标，确定具体的学习和发展要求 与与“潜在机会开拓潜在机会开拓”挂钩，关注弥补能挂钩，关注弥补能 力差距力差距 明确明确为了实施战略，我们需要建立哪些为了实施战略，我们需要建立哪些 能力？能力？ 技术、素质和胜任能力技术、素质和胜任能力 知识资产和最佳操作知识资产和最佳操作 公司环境、氛围和文化公司环境、氛围和文化 技术技术 能力衡量指标范例能力衡量指标范例 1.研发费用研发费用 ($) 2.研发费用占总费用的百分比研发费用占总费用的百分比

44、(%) 3.IT开发费用占开发费用占IT费用的百分比费用的百分比 (%) 4.研发时间所占的百分比研发时间所占的百分比 (%) 5.研发资源占所有资源的百分比研发资源占所有资源的百分比 (%) 6.培训培训/客户投资客户投资 (No.) 7.研究投资研究投资 ($) 8.新产品支持和培训投资新产品支持和培训投资 ($) 9.新市场开发的投资新市场开发的投资 ($) 10.与客户直接沟通的数量与客户直接沟通的数量/年数年数 (No.) 11.专利权暂停专利权暂停 (No.) 12.公司专利的平均年龄公司专利的平均年龄 (No.) 13.建议进行的发展建议进行的发展/员工员工 (No.) 14.能

45、力发展费用能力发展费用/员工费用员工费用 ($) 15.满意的员工指数满意的员工指数 (No.) 16.市场营销费用市场营销费用/客户费用客户费用 ($) 17.员工观点员工观点 (授权指数授权指数) (No.) 18.X岁以下员工所占的比例岁以下员工所占的比例 (%) 19.与产品无关的费用与产品无关的费用/客户客户/年数年数 ($) 20.新产品占产品组合的百分比新产品占产品组合的百分比 (%) 员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关 胜任素质（Competency）简介 员工激励员工激励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求通过建立

46、胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求 ，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任 模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企 业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层 员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 胜任素质（Competency）简介 潜在问题潜在问题未来方向未来方向 职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩， 未能真

47、正体现职位价值未能真正体现职位价值 薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争 程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩 职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同 薪酬组成元素薪酬组成元素 传递信息不明确传递信息不明确 激励与约束不匹配激励与约束不匹配 有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆 胜任素质（Competency）简介 人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施 套级标准套级标准 工资档级工资档级 关键职责关键职责 胜任情况胜任情况 参考指标参考指标 在职年限在职年限 综合综合 胜任能力胜任能力 绩效表现绩效表现 特殊技能特殊技能/ / 贡献贡献 市

48、场市场 稀缺性稀缺性 120% 档次 值 胜任职责角色，不 断创新和提供增 值服务 5 年以上 超过职位胜任 能力要求 长期最佳绩效 表现 具备特殊技 能，为公司作 出突出贡献 市场稀缺职位 /人才 110% 档次 值 胜任职责角色，并 可为他人提供指 导 5 年以上 超过职位能力 要求 长期优秀绩效 表现 具备一技之 长，为公司作 出突出贡献 市场稀缺职位 /人才 100% 档次 值 熟练担当职责角 色，具备所有相关 知识和技能 5 年以上 符合职位需要 胜任能力 长期优秀绩效 表现 - - 90% 档次 值 基本胜任职责角 色，具备所需的核 心知识和技能 3-5 年 基本符合 合格而稳定的

49、 绩效表现 - - 75% 档次 值 新担当此关键职 责，无相关经验； 尚处于学习阶段 1-3 年 有一定差距， 尚需发展 需改进绩效或 绩效表现仍不 稳定 - - 胜任素质（Competency）简介 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强 预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。 交集部分是交集部分是 员工最有效员工最有效 的工作行为的工作行为 或潜能发挥或潜能发挥 的最佳领域的最佳领域 个人的个人的 胜任力胜任力 岗位工作岗位工作 要求要求 组织环境、组织环境、 组织需求组织需求 员工最佳胜

50、任能力员工最佳胜任能力 胜任素质（Competency）简介 部门关键能力部门关键能力 知识知识胜任的定义胜任的定义 基础理论基础理论财经、金融、数学、外语财经、金融、数学、外语 ( (较高水平较高水平) )、统计学、计算机等、统计学、计算机等, , 应用于业务管理、经营、应用于业务管理、经营、 风险管理风险管理 政策信息政策信息监管部门（如：人民银行、外汇管理局、证监会、银监会等）政策，应用于市场分析，监管部门（如：人民银行、外汇管理局、证监会、银监会等）政策，应用于市场分析， 业务管理、市场风险控制业务管理、市场风险控制 银行信息银行信息银行经营管理框架结构、流程、应用于业务管理、营销、风

51、险管理银行经营管理框架结构、流程、应用于业务管理、营销、风险管理 专业知识专业知识国别情况国别情况( (政策、政策、 经济经济) ) 、风险管理理论，本外币交易理论、市场分行理论等应用于业、风险管理理论，本外币交易理论、市场分行理论等应用于业 务管理、营销、风险管理务管理、营销、风险管理 银行产品和操作银行产品和操作 知识知识 应用于业务管理、营销、风险管理应用于业务管理、营销、风险管理 分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力 案例分析案例分析 胜任素质（Competency）简介 部门关键能力部门关键能力 技能技能胜任的定义胜任的定义 信息收集信息收集能利用各种适当渠道，方法快速收集市

52、场信息、业务信息、客户信息能利用各种适当渠道，方法快速收集市场信息、业务信息、客户信息, 政策信息、政策信息、 交易理论方法动态能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息交易理论方法动态能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息 信息分析信息分析能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息，分析风险收益、市场信息、业能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息，分析风险收益、市场信息、业 务信息，政策信息并综合总结出相应对策务信息，政策信息并综合总结出相应对策 分析判断分析判断对市场趋势、全行流动性，市场风险状况的判断能力，进行决策对市场趋势、全行流动性，市场风险状况的判断能力，进行决策 方案制定

53、方案制定根据理论和市场根据理论和市场,客户客户,和我行的实际情况，设计和我行的实际情况，设计/制定合理的管理和营销方案制定合理的管理和营销方案 风险防范风险防范能够通过分析对评估以后的风险提供有效的相应措施建议、能够及时有效收集、能够通过分析对评估以后的风险提供有效的相应措施建议、能够及时有效收集、 汇总风险信息汇总风险信息 组织协调组织协调一贯追求工作质量和效率，能够组织协调权限内的资源，按预期计划完成产品推一贯追求工作质量和效率，能够组织协调权限内的资源，按预期计划完成产品推 广、行内外最佳操作方案共享等活动广、行内外最佳操作方案共享等活动 提供指导提供指导能对分行人员进行具有可操作的具体

54、指导能对分行人员进行具有可操作的具体指导 解决问题解决问题能够全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案解决问能够全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案解决问 题题 分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力 案例分析案例分析 胜任素质（Competency）简介 部门关键能力部门关键能力 技能技能胜任的定义胜任的定义 人际沟通人际沟通与内外部人员进行双向沟通，通过清晰表达，倾听，说服等建立良好关系与内外部人员进行双向沟通，通过清晰表达，倾听，说服等建立良好关系 项目管理项目管理能够组织、协调相关任务和资源，在预期时间和资源计划内有效地完成项目能够组织

55、、协调相关任务和资源，在预期时间和资源计划内有效地完成项目 需求了解需求了解能迅速理解客户需求，并能从沟通中准确挖掘客户尚未提到的潜在需求，帮助客户解决能迅速理解客户需求，并能从沟通中准确挖掘客户尚未提到的潜在需求，帮助客户解决 问题问题 运营考核运营考核指能对一线交易业绩准确、科学度量指能对一线交易业绩准确、科学度量 财务分析财务分析指具有准确、完整、系统等财务分析和管理能力，能系统性、层次性的进行财务信息的指具有准确、完整、系统等财务分析和管理能力，能系统性、层次性的进行财务信息的 采集、加工、指标判断、通过系统分析，找到关键信息，提出相应对策或建议采集、加工、指标判断、通过系统分析，找到关键信息，提出相应对策或建议 关注细节关注细节能深入细节内容，判断内在关联性和准确性能深入细节内容，判断内在关联性和准确性 产品定价产品定价能利用分析工具对产品价格进行合理的定价能利用分析工具对产品价格进行合理的定价 人员管理人员管理指能根据下属的能力分配任务，进行绩效计划，及时给予反馈、指导，进行绩效评估的指能根据下属的能力分配任务，进行绩效