太平洋保险业务部经营操作手册

1、业务部经营操作手册业务部经营操作手册 总公司个人业务部总公司个人业务部 目目 录录 前前 言言1 第一篇第一篇 工作标准工作标准2 第二篇第二篇 目标与计划目标与计划 6 第三篇第三篇 成长规划成长规划成功运用基本法成功运用基本法13 第四篇第四篇 营销四项基础管理系统营销四项基础管理系统 32 第五篇第五篇 功能小组功能小组47 第六篇第六篇 职场管理职场管理51 第七篇第七篇 经营指标诊断与改善措施速查表经营指标诊断与改善措施速查表55 第八篇第八篇 工具一览表工具一览表 60 前前 言言 “成功一定有方法，失败一定有原因成功一定有方法，失败一定有原因” 。对于业务部经理而言，只有按。对于

2、业务部经理而言，只有按 照照基本法基本法的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、 活动量化、会议经营等基础管理，根据活动量化、会议经营等基础管理，根据 kpi 指标分析诊断，对业务部发展指标分析诊断，对业务部发展 进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目 标。因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必标。因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必 须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方

3、法，了解业务部的运作须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作 模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。 总公司总公司 2008 年开展以业务部经营为核心的年开展以业务部经营为核心的“蓝海计划蓝海计划” ，本着，本着“简单、简单、 实用、易操作实用、易操作”的原则，个人业务部特别编写了的原则，个人业务部特别编写了业务部经营操作手册业务部经营操作手册 ， 我们的宗旨是我们的宗旨是“授人以鱼，不若授人以渔授人以鱼，不若授人以渔” ，希望这本手册能对业务部经理，希望这本手册能对业务部经理 在经营上有帮助，成为大家

4、的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强， 带来动力和方法。带来动力和方法。 另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的 大力支持与帮助，在此表示感谢！大力支持与帮助，在此表示感谢！ 第一篇第一篇 工作标准工作标准 一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例 （一）经营指标（一）经营指标 经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断经营指标是业务部经理在经营管理过程中

5、，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断 和检查评估，以促进计划目标达成的和检查评估，以促进计划目标达成的 kpikpi 指标体系。指标体系。 项目项目 保费（达成率）保费（达成率） 人力（达成率）人力（达成率） 人均人均 fycfyc 举绩率举绩率 增员率增员率 三个月转正率三个月转正率 有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比（正式及以上人力占比） 绩优人力占比绩优人力占比 1313 个月留存率个月留存率 件均保费件均保费 人均件数人均件数 会议出勤率会议出勤率 经营指标经营指标 保单继续率保单继续率 （二）业务部经理的日常工作标准（二）业务部经理的日常工作标准 1 1、组织各业务室进行

6、活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查 5 5 名业务员名业务员每周活每周活 动计划表动计划表 ； 2 2、每周收取各业务室的、每周收取各业务室的业务室活动管理周报业务室活动管理周报 ，批阅，批阅业务室活动管理周报业务室活动管理周报 ，进行汇，进行汇 总后填写总后填写业务部活动管理周报业务部活动管理周报 ； 重点内容：重点内容： 规范的工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。规范的工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。 本章重点介绍业务部各层级的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部各层

7、级本章重点介绍业务部各层级的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部各层级 规范经营管理，养成标准化工作的习惯。规范经营管理，养成标准化工作的习惯。 3 3、制定每月增募计划，填写、制定每月增募计划，填写业务部人力发展阶段目标业务部人力发展阶段目标计划追踪表计划追踪表并上报；并上报； 4 4、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负 责新进人员的选择面谈流程；责新进人员的选择面谈流程； 5 5、每天业务部大晨会、每天业务部大晨会 30-6030-60 分钟，晨会行事历至少一周前公布；分

8、钟，晨会行事历至少一周前公布； 6 6、每天主任晨会、每天主任晨会白板会白板会 1 1 次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至 少一次，每周组织业务部少一次，每周组织业务部 1 1 次夕会；次夕会； 7 7、每天至少对一名主任或属员进行不少于、每天至少对一名主任或属员进行不少于 3030 分钟的单独面谈辅导；分钟的单独面谈辅导； 8 8、每天、每天 1 1 访，每周访，每周 5 5 访，每周至少访，每周至少 3 3 次陪访，每周至少次陪访，每周至少 3 3 次增员面谈。次增员面谈。 （三）业务部经理的时间管理范例（三）业务部经理

9、的时间管理范例 时间时间工作内容工作内容 8:00-8:308:00-8:30 召开主任晨会召开主任晨会, ,晨迎晨迎 8:30-9:008:30-9:00 业务部大晨会业务部大晨会 9:00-9:309:00-9:30 二次晨会二次晨会- -白板会白板会 上午上午 9:30-12:009:30-12:00 沟通沟通/ /面谈面谈/ /辅导训练辅导训练/ /处理部门事务处理部门事务 下午下午 14:00-18:0014:00-18:00 增员增员/ /展业展业/ /陪访陪访/ /追踪追踪 晚间晚间18:0018:00 后后学习学习/ /计划计划/ /追踪追踪 二、业务室主任的经营指标、工作标准

10、和时间管理范例二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理范例 （一）业务室主任的经营指标（一）业务室主任的经营指标 项目项目 保费（达成率）保费（达成率） 人力（达成率）人力（达成率） 人均人均 fycfyc 有效人力人数（有效人力人数（正式及以上人力人数正式及以上人力人数） 举绩率举绩率 经营指标经营指标 增员人数增员人数 （二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考 1-41-4 项标准）项标准） 1 1、每周收取业务员、每周收取业务员每周活动计划表每周活动计划表 ，进行汇总后填写，进行汇总后填写业务室活动管理周报业务室活动管理周报 ； 2 2

11、、每周填写、每周填写主管每周活动计划表主管每周活动计划表并上报；并上报； 3 3、制定每月增募计划，填写、制定每月增募计划，填写业务室人力发展阶段目标业务室人力发展阶段目标计划追踪表计划追踪表并上报；并上报； 4 4、每天召开二次晨会、每天召开二次晨会白板会，每周召开业务室夕会至少白板会，每周召开业务室夕会至少 1 1 次，每周召开业务室周经营次，每周召开业务室周经营 检讨会议检讨会议 1 1 次；次； 5 5、每天、每天 2 2 访，每周访，每周 1010 访，每周至少访，每周至少 2 2 次陪访，每周至少次陪访，每周至少 2 2 次增员面谈。次增员面谈。 （三）业务室主任的时间管理范例（三

12、）业务室主任的时间管理范例 时间时间工作内容工作内容 8:00-8:308:00-8:30 参加主任晨会参加主任晨会, ,晨迎晨迎 8:30-9:008:30-9:00 业务部大晨会业务部大晨会 9:00-9:309:00-9:30 组织二次晨会组织二次晨会- -白板会白板会 上午上午 9:30-12:009:30-12:00 辅导辅导/ /面谈面谈/ /陪访陪访/ /展业展业 下午下午 14:00-18:0014:00-18:00 增员增员/ /展业展业/ /陪访陪访 晚间晚间18:0018:00 后后学习学习/ /计划计划/ /追踪追踪 三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例三、业务

13、员的工作指标、工作标准和时间管理范例 （一）业务员的工作指标（一）业务员的工作指标 项目项目 业绩业绩 准主顾量准主顾量 有效拜访量有效拜访量 工作指标工作指标 增员（有组织发展意愿的正式业务员）增员（有组织发展意愿的正式业务员） （二）业务员的工作标准（二）业务员的工作标准 1 1、认真填写、认真填写每周活动计划表每周活动计划表 ，开好白板会；，开好白板会； 2 2、每天、每天 4 4 访，每周访，每周 2020 访；访； 3 3、每月保持至少累计、每月保持至少累计 3030 位以上准主顾量；位以上准主顾量； 4 4、每天、每天 1 1 次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员）次增募面谈（有

14、组织发展意愿的正式业务员） 。 （三）业务员的时间管理范例（三）业务员的时间管理范例 时间时间工作内容工作内容 8:30-9:008:30-9:00 参加参加业务部大业务部大晨会晨会 9:00-9:309:00-9:30 参加二次晨会参加二次晨会- -白板会白板会上午上午 9:30-12:009:30-12:00 参加训练参加训练/ /展业展业/ /服务服务/ /增员增员 下午下午 14:00-18:0014:00-18:00 展业展业/ /服务服务/ /增员增员 晚间晚间18:0018:00 后后学习学习/ /计划计划 第二篇第二篇 目标与计划目标与计划 一、业务部目标与计划制订流程一、业务

15、部目标与计划制订流程 1、业务部现状分析诊断、业务部现状分析诊断 1、年度目标与计划、年度目标与计划 1、至上而下，目标分解、至上而下，目标分解 2、月度目标与计划、月度目标与计划 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编 （一）业务部现状分析和诊断（一）业务部现状分析和诊断 业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成 情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要 有以下几面：有以下几

16、面： 1 1、 业务部的经营指标达成状况：业务部的经营指标达成状况： 项目项目 保费（达成率）保费（达成率） 人力（达成率）人力（达成率） 人均人均 fycfyc 举绩率举绩率 增员率增员率 三个月转正率三个月转正率 有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比（正式及以上人力占比） 绩优人力占比绩优人力占比 1313 个月留存率个月留存率 件均保费件均保费 人均件数人均件数 会议出勤率会议出勤率 经营指标经营指标 保单继续率保单继续率 现状分析和诊断现状分析和诊断编制方法编制方法编制项目编制项目 重点内容：重点内容： 制订业务部经营计划，是把业务部的长期规制订业务部经营计划，是把业务部的长

17、期规划落实成短划落实成短期的可行计划和行期的可行计划和行 动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学 会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。 2、业务部的组织架构状况；、业务部的组织架构状况； 3、业务部的人力发展状况，包括各层级的增员、现有人力等；、业务部的人力发展状况，包括各层级的增员、现有人力等； 4、业务部、业务部 s.s. . .现状分析表：现状分析表： 业务部业务部 s.s. . .现状分析表一现状分析表一 s:s:业务

18、部具有哪些优势业务部具有哪些优势? s1 s2 s3 : :业务部具有哪些劣势业务部具有哪些劣势? w1 w2 w3 : :业务部面临哪些机会业务部面临哪些机会? o1 o2 o3 : :业务部面临哪些威胁业务部面临哪些威胁? t1 t2 t3 根据表一对业务部现状的分析，通过根据表一对业务部现状的分析，通过业务部业务部 s.w.o.t 现状分析表二现状分析表二进行组合分进行组合分 析，并根据分析诊断结果进行项目编制。如下所示：析，并根据分析诊断结果进行项目编制。如下所示： 业务部业务部 s.s. . .现状分析表二现状分析表二 内部环境内部环境 优势优势 s:s: s1:s1: s2:s2:

19、 s3:s3: 劣势劣势 w:w: w1:w1: w2:w2: w3:w3: 优势优势 o:o: o1:o1: o2:o2: o3:o3: soso 组合方案组合方案: : 1:o1s1s21:o1s1s2 2:o2s1s32:o2s1s3 wowo 组合方案组合方案: : 1:o1w11:o1w1 2:o2w2w32:o2w2w3 外外 部部 环环 境境 威胁威胁 t:t: t1:t1: t2:t2: t3:t3: stst 组合方案组合方案: : 1:t1t2s1s31:t1t2s1s3 2:t2t3s1s22:t2t3s1s2 3:t3s13:t3s1 wtwt 组合方案组合方案: :

20、t2w1t2w1 （二）编制项目（二）编制项目 1 1、年度目标与计划、年度目标与计划 业务部年度经营工作目标与计划表业务部年度经营工作目标与计划表 指标指标1 1 月月2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5 月月6 6 月月7 7 月月8 8 月月9 9 月月 1010 月月 1111 月月 1212 月月合计合计 保费保费 人力人力 人均人均 fycfyc 举绩率举绩率 件均保费件均保费 人均件数人均件数 有效人力占比有效人力占比 （正式及以上人力占比）（正式及以上人力占比） 绩优人力占比绩优人力占比 三个月转正率三个月转正率 1313 个月留存率个月留存率 增员率增员率 会议出勤率会

21、议出勤率 保单继续率保单继续率 2、月度目标与计划月度目标与计划 业务部月度经营工作目标与计划表业务部月度经营工作目标与计划表 上旬上旬中旬中旬下旬下旬合计合计 指标指标计划计划达成达成计划计划达成达成计划计划达成达成计划计划达成达成 保费保费 人力人力 人均人均 fycfyc 举绩率举绩率 件均保费件均保费 人均件数人均件数 有效人力占比有效人力占比 （正式及以上人力占比）（正式及以上人力占比） 绩优人力占比绩优人力占比 增员率增员率 会议出勤率会议出勤率 月度措施：月度措施： （三）编制方法（三）编制方法 1 1、至上而下，目标分解、至上而下，目标分解 业务部经理接到分公司保费任务，按照保

22、费目标同比增长，结合业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合 kpi 指标成长趋指标成长趋 势，分解到各个业务室。业务部可根据势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部编制目标与计划模型业务部编制目标与计划模型”进行测算。进行测算。 （1）业务部编制目标与计划模型）业务部编制目标与计划模型 月保费模型：月保费模型： 当月人均件数当月人均件数 月保费月保费 当月平均人力当月平均人力 月初人力月初人力/2/2 月末人力月末人力/2/2 月初人力月初人力 月增员人力月增员人力 月脱落人力月脱落人力 当月件均保费当月件均保费 示例：示例： 业务部现有人力业务部现有人力 60 人，计划月

23、增员率人，计划月增员率 15%，月脱落率控制在，月脱落率控制在 6%，人均件数为，人均件数为 2 件，件均保费件，件均保费 1250 元，则当月预期保费收入：元，则当月预期保费收入：15.75 万元万元 月保费计划演算月保费计划演算 月保费月保费 当月件均保费当月件均保费 当月平均人力当月平均人力 月初人力月初人力/2/2 月末人力月末人力/2/2 月初人力月初人力 月增员人力月增员人力 月脱落人力月脱落人力 6060 人人 9 9 人人 4 4 人人 3030 人人 3333 人人 6363 人人 12501250 元元 157500157500 元元 当月人均件数当月人均件数 2 2 件件

24、 年保费模型：年保费模型： 业务部年度保费目标与计划演算表业务部年度保费目标与计划演算表 输入表格：输入表格： 全年保费目标(万元) 12001200 年初人力（人）年初人力（人） 200200 1 1 月月2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5 月月6 6 月月7 7 月月8 8 月月9 9 月月1010 月月1111 月月1212 月月合计合计 增员率增员率 10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10% 脱落率脱落率 8%8%4%4%5%5%10%10%5%5%5%5%10%10%5%5

25、%5%5%10%10%5%5%5%5% 件均保费件均保费（元）（元） 3800 3800 30003000 32003200 32003200 38003800 38003800 30003000 30003000 35003500 40004000 40004000 28002800 人均件数人均件数( (件件) ) 1.51.5 1.21.2 1.51.5 1.51.5 1.91.9 1.91.9 1.51.5 1.51.5 1.61.6 1.81.8 1.81.8 1.21.2 生成表格：生成表格： 1 1 月月2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5 月月6 6 月月7 7 月月8

26、8 月月9 9 月月1010 月月1111 月月1212 月月合计合计 月月 fypfyp（万元）（万元） 115115 7474 109109 111111 170170 179179 115115 118118 151151 199199 204204 100100 16441644 月初人力月初人力 200200204204 216216 227227 227227 238238 250250 250250 263263 276276 276276 290290 _ _ 增员人力增员人力（+） 2020 2020 2222 2323 2323 2424 2525 2525 2626 28

27、28 2828 2929 292292 脱落人力脱落人力（） 1616 8 8 1111 2323 1111 1212 2525 1313 1313 2828 1414 1414 188188 月末人数月末人数 204204 216216 227227 227227 238238 250250 250250 263263 276276 276276 290290 304304 月均人力月均人力 202202 210210 222222 227227 233233 244244 250250 257257 269269 276276 283283 297297 年保费进度年保费进度 9.6%9.

28、6%6.2%6.2%9.1%9.1%9.3%9.3%14.2%14.2%14.9%14.9%9.6%9.6%9.8%9.8%12.6%12.6%16.6%16.6%17.0%17.0%8.3%8.3%137%137% 季进度季进度 25%25%38%38%32%32%42%42%137%137% 说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在 12 个月保个月保 费模型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供费模

29、型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供业务部年度保费目标与计划演算表业务部年度保费目标与计划演算表 测算方法：填写测算方法：填写“全年保费目标全年保费目标” 、 “年初人力年初人力”和每月和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费增员率、脱落率、人均件数、件均保费”预期数据，即可测算出各月进预期数据，即可测算出各月进 度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。 2 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编 （1）第一步：）第一步： 通过每位业务员以支定收、以收定通过每位业务员以支定收、以收定 fyp、活动量和准主顾量

30、，经过综合调整，制、活动量和准主顾量，经过综合调整，制 订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。 示例：示例： a、业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表； 业务员乙支出表业务员乙支出表 b、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标：、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标： 工作目标换算表工作目标换算表 项目项目 按照业务员乙的按照业务员乙的 业务能力测算业务能力测算 当月标准当月标准每周标准每周标准每天标准每天标准 当月计划收入当月计划收入 500050

31、00 元元 佣金佣金含税含税60006000 元元 签单保费签单保费25%25%佣金比例佣金比例2400024000 元元40004000 元元 促成件数促成件数件均件均 40004000 元元6 6 件件1.51.5 件件 递送出的计划书递送出的计划书每送出每送出 3 3 件成交件成交 1 1 件件2020 份份5 5 份份1 1 份份 有效面谈次数有效面谈次数面谈面谈 4 4 次可送计划书次可送计划书8080 访访2020 访访4 4 访访 约访数约访数 2 2 次约访可实现有效面谈一次约访可实现有效面谈一 次次 160160 次次4040 次次8 8 次次 准主顾数量准主顾数量每一客户本

32、月每一客户本月 5 5 次约访次约访3232 人人8 8 人人2 2 人人 （2）第二步：）第二步： 业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充 分沟通，确定业务部在下一年度发展中分沟通，确定业务部在下一年度发展中 kpi 指标需要改善的内容，结合公司的经营目指标需要改善的内容，结合公司的经营目 开销项目开销项目当月需求当月需求开销项目开销项目当月需求当月需求 伙食费伙食费600600 元元电话费电话费300300 元元 置装费置装费300300 元元医疗费医疗费100100 元元 交通费交通

33、费200200 元元交际费交际费300300 元元 教育费教育费100100 元元娱乐费娱乐费300300 元元 赡养费赡养费500500 元元存款存款10001000 元元 子女教育子女教育500500 元元水、电、煤气费水、电、煤气费300300 元元 家庭保险家庭保险500500 元元 合计合计50005000 元元 标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措 施。施。 二、业务部经营要点提示二、业务部经营要点提示 业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经

34、营要点提业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提 示，以确保目标与计划预测的准确性。示，以确保目标与计划预测的准确性。 时点时点经营特性经营特性参考经营要点提示参考经营要点提示 新产品上市新产品上市 重视程度高，准备充分，士气重视程度高，准备充分，士气 旺盛，有利于客户积累，提升旺盛，有利于客户积累，提升 人均保费人均保费 要求业绩倍增要求业绩倍增 1、高度重视、高度重视 2、培训前置、培训前置 3、及早企划方案、及早企划方案 4、策划辅助工具、策划辅助工具 5、做好后援支持、做好后援支持 6、加强客户积累、加强客户积累 竞赛期竞赛期 （如：开门红等）（如：开门

35、红等） 人均保费高，士气旺盛，氛围人均保费高，士气旺盛，氛围 好，脱落率低，人才增募容易好，脱落率低，人才增募容易 要求业绩倍增要求业绩倍增 1、加大活动量化管理、加大活动量化管理 2、营造氛围、营造氛围 3、重视宣导效果、重视宣导效果 4、适当荣誉激励、适当荣誉激励 5、注重提高产能、注重提高产能 6、 树立榜样树立榜样 7、全员参与、全员参与 8、及时兑奖、及时兑奖 考核月考核月 举绩率高，人均保费较高、增举绩率高，人均保费较高、增 员率高、脱落率也偏高（考核员率高、脱落率也偏高（考核 因素影响）因素影响） 要求业绩倍增要求业绩倍增 1、及早公布考核动态、及早公布考核动态 2、加大业务员维

36、持、晋升追踪、加大业务员维持、晋升追踪 3、做好关键业务员陪防、做好关键业务员陪防 4、做好心态调整的辅导工作、做好心态调整的辅导工作 5、抓紧人才增募、抓紧人才增募 假日（如国庆、春节）假日（如国庆、春节） 人均件数偏低，拜访低，拜访人均件数偏低，拜访低，拜访 机会多机会多 要求业绩达成进度要求业绩达成进度 1、企划时点方案、企划时点方案 2、前期做好宣传、前期做好宣传 3、企划行销支持、企划行销支持 4、坚持活动量化管理、坚持活动量化管理 第三篇第三篇 成长规划成长规划成功运用基本法成功运用基本法 一、运用基本法推动组织发展一、运用基本法推动组织发展 （一）经理运用基本法制定职涯规划（一）

37、经理运用基本法制定职涯规划 1 1、经理晋升的基本法指标、经理晋升的基本法指标 经理晋升高级经理经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理高级经理晋升资深经理资深经理晋升督导资深经理晋升督导 部部 fyc3 个月个月 1350003 个月个月 fyc189000部部 3 个月个月 fyc234000 累计直接累计直接 育成部育成部 1 部部2 部部3 部部 个人业绩个人业绩3 个月个月 6 件件/3 短险件短险件3 个月个月 6 件件/3 短险件短险件3 个月个月 6 件件/3 短险件短险件 部继续率部继续率808080 2 2、晋升指标的达成策略、晋升指标的达成策略 （1 1）育成指标达成：）育成

38、指标达成： a a、运用、运用业务部人力发展阶段目标计划表业务部人力发展阶段目标计划表 ，制定部门人力发展阶段目标，并，制定部门人力发展阶段目标，并 运用运用业务部人力发展阶段目标追踪表业务部人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪。进行有效追踪。 b b、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。 重点支持其：重点支持其： a a、运用运用业务室人力发展阶段目标计划表业务室人力发展阶段目标计划表 ，制定业务室增员阶段目标。，制定业务室增员阶段目标。 并运用并运用业务室人力发展阶段目标追踪表业务室人力发展

39、阶段目标追踪表进行有效追踪和准主任的进行有效追踪和准主任的 重点内容：重点内容： 基本法基本法是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理是以是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理是以基本基本 法法为核心的自主经营过程。用好为核心的自主经营过程。用好基本法基本法 、严格按照、严格按照基本法基本法操作执行，才操作执行，才 能达到职涯规划的目标。能达到职涯规划的目标。 本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题 解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业解答和经理收入案例

40、分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业 发展轨迹。发展轨迹。 选拔。选拔。 b b、运用运用业务室活动管理周报业务室活动管理周报 、 主管每周活动计划表主管每周活动计划表 ，进行团队的活动，进行团队的活动 量化管理和有效进行属员的展业辅导。量化管理和有效进行属员的展业辅导。 （2 2）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和 保费应收和实收的管理。保费应收和实收的管理。 （3 3）团队）团队 fycfyc 指标的达成：用指标的达成：用 fycfyc 晋升指标测算所需人均晋升指标测算所需人

41、均 fypfyp 和总人力的指标，和总人力的指标， 对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写业务部活动管理周报业务部活动管理周报 ， 指引业务追踪。指引业务追踪。 （4 4）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写主管每周活动计划主管每周活动计划 表表追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、 辅导属员。辅导属员。 （二）经理如何辅导主任晋升（二）经理如何辅导主任晋升 1 1、主任晋升的基本法指标

42、、主任晋升的基本法指标 主任晋升高级主任主任晋升高级主任高级主任晋升资深主任高级主任晋升资深主任资深主任晋升经理资深主任晋升经理 个人个人 fyc3 个月个月 20253 个月个月 20253 个月个月 2025 室室 fyc3 个月个月 252003 个月个月 336003 个月个月 42000 累计直接育成累计直接育成1 室室2 室室3 室室 室继续率室继续率808080 2 2、辅导主任晋升达成的策略、辅导主任晋升达成的策略 （1 1）职级晋升引导：主任）职级晋升引导：主任高级主任高级主任资深主任资深主任经理经理 职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。职级越高

43、，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。 （2 2）收入项目引导：）收入项目引导： 序号序号经理报酬项目经理报酬项目主任报酬项目主任报酬项目 1个人个人 fyc个人个人 fyc 2续期佣金续期佣金续期佣金续期佣金 3增员奖金增员奖金增员奖金增员奖金 4辅导奖金辅导奖金辅导奖金辅导奖金 5绩效津贴绩效津贴绩效津贴绩效津贴 6个人年终奖个人年终奖个人年终奖个人年终奖 7室管理津贴室管理津贴室管理津贴室管理津贴 8室育成津贴室育成津贴室育成津贴室育成津贴 9室年终奖室年终奖室年终奖室年终奖 10室育成回计室育成回计室育成回计室育成回计 11部管理津贴部管理津贴 12部年终奖部年终奖

44、 13部育成津贴部育成津贴 14部育成回计部育成回计 3 3、各项晋升指标的达成各项晋升指标的达成 （1 1）育成指标的达成：）育成指标的达成： 协助业务主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其协助业务主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其 从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其： a a、运用业务员、运用业务员“个人发展计划个人发展计划”辅导和追踪准主任做好增募选才；辅导和追踪准主任做好增募选才； b b、运用、运用每周活动计划表每周活动计划表 ，追踪准主任做好活动量化管理。，追踪准主任做好活动量化管理

45、。 （2 2）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的 保单件数和保费应收和实收的管理。保单件数和保费应收和实收的管理。 （3 3）团队）团队 fycfyc 指标的达成：用指标的达成：用 fycfyc 晋升指标测算所需人均晋升指标测算所需人均 fycfyc 和总人力的指标，和总人力的指标， 对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。 （4 4）个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主）个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售

46、计划，强调主 任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。 （三）如何指导主任辅导业务员晋升（三）如何指导主任辅导业务员晋升 1 1、业务员晋升的基本法指标、业务员晋升的基本法指标 见习业务员晋升正式业务员见习业务员晋升正式业务员正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升主任正式业务员晋升主任 个人业绩个人业绩 3 个月个月 fyc2100、9 件件/2 短短 意件，或意件，或 6 个月个月 fyc3150、12 件件/3 短意件短意件 6 个月个月 fyc132006 个月个月 fyc13200 个人增员个人增员- 正式业务员（含业务专

47、正式业务员（含业务专 务）务）3 人，其中至少直人，其中至少直 接增员接增员 2 人人 个人个人 继续率继续率 -8075 2 2、辅导业务员晋升的策略、辅导业务员晋升的策略 （1 1）职级晋升引导：见习业务员）职级晋升引导：见习业务员正式业务员正式业务员业务主任业务主任 晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相 比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰 富。富。 （2 2）收入项目引导：）收入项目引导： 序号序

48、号主任报酬项目主任报酬项目业务员报酬项目业务员报酬项目 1个人个人 fyc个人个人 fyc 2续期佣金续期佣金续期佣金续期佣金 3增员奖金增员奖金增员奖金增员奖金 4辅导奖金辅导奖金辅导奖金辅导奖金 5绩效津贴绩效津贴绩效津贴绩效津贴 6个人年终奖个人年终奖个人年终奖个人年终奖 7室管理津贴室管理津贴 8室育成津贴室育成津贴 9室年终奖室年终奖 10室育成回计室育成回计 （3 3）各项指标的达成）各项指标的达成 a a、产能指标的达成：、产能指标的达成： a a、导向、导向用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。 b b、

49、达成方法：、达成方法： 以收定支，引导业务员做好以收定支，引导业务员做好 fycfyc 规划，并测算达成目标所需的拜访量要规划，并测算达成目标所需的拜访量要 求；求； 运用运用每周活动计划表每周活动计划表追踪业务员的拜访量。追踪业务员的拜访量。 b b、增员指标的达成：、增员指标的达成： a a、导向：分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。、导向：分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。 b b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要 求；协助业务员设定目标市场、填写增募计划求；协助业务员

50、设定目标市场、填写增募计划 5050、掌握增员方法等。、掌握增员方法等。 （详（详 见增募系统）见增募系统） c c、继续率的达成：、继续率的达成： a a、导向：继续率是业务员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；、导向：继续率是业务员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件； b b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。 二、基本法重要指标释义二、基本法重要指标释义 指标指标释义释义 个人个人 fyc实际领取的初年度佣金实际领取的初年度佣金 团队团队 fyc团队全体业务人员（含主管本人）实

51、际领取的初年度佣金团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度佣金 件数件数 考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险 每每 3 件计入件计入 1 个短险考核件，团体短意险每个短险考核件，团体短意险每 1 件计入件计入 1 个短险考核件，短个短险考核件，短 期健康险每期健康险每 5 件计入件计入 1 个短险考核件个短险考核件 累计增员累计增员 正式业务员正式业务员 被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被 推荐人仍在正

52、式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级 指标指标释义释义 辖属正式业务员辖属正式业务员 业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务 员）人数，不含本人员）人数，不含本人 辖属业务室辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室） 辖属业务部辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部） 累计直接育成室累计直接育成

53、室 被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍 在业务主任职级在业务主任职级 累计直接育成部累计直接育成部 被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍 在业务经理职级在业务经理职级 累计直接育成区累计直接育成区 被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍 在督导职级在督导职级 个人个人/室室/部部/区区 继续率继续率 团队保单继续率，指的是

54、考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即 在计算基础中不包括该团队已解约业务人员（截至考核期末）的续期业务。在计算基础中不包括该团队已解约业务人员（截至考核期末）的续期业务。 （1）保单继续率保件继续率）保单继续率保件继续率50%保费继续率保费继续率50% 保件继续率保件继续率ba100 a统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同期实统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同期实 收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数 ba 中至考核期末实际已收

55、到的保单件数中至考核期末实际已收到的保单件数 保费继续率保费继续率dc100 c统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实 收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入 dc 中至考核期末实际已收到的续保保费中至考核期末实际已收到的续保保费 （2） “保单继续率保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的 上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避

56、免由于宽限期所产生的误差。 三、基本法常见问题解答三、基本法常见问题解答 （一）正式业务员晋升主任必须要（一）正式业务员晋升主任必须要 6 6 个月时间吗？个月时间吗？ 答：不是，正式业务员提前达到晋升主任的标准，准予提前晋升。答：不是，正式业务员提前达到晋升主任的标准，准予提前晋升。 考核期可以查阅下表，举例：王太保考核期可以查阅下表，举例：王太保 2 2 月晋升正式业务员，第一个晋升主任考月晋升正式业务员，第一个晋升主任考 核期从核期从 2 2 月月 1 1 日日7 7 月月 3131 日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未达到日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未

57、达到 晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即 3 3 月月 1 1 日日8 8 月月 3131 日，依次类推。日，依次类推。 晋升主任第一个考核期一表通晋升主任第一个考核期一表通 任正式业任正式业 务员月份务员月份 第一个晋升考第一个晋升考 核起始日核起始日 第一个晋升第一个晋升 考核截止日考核截止日 任正式业务任正式业务 员月份员月份 第一个晋升考核第一个晋升考核 期起始日期起始日 第一个晋升考核第一个晋升考核 期截止日期截止日 1 1 月份月份1 1 月月 1 1 日日6 6 月月 3030 日日7 7 月份月份7 7 月月 1 1 日日1212 月月 3

58、131 日日 2 2 月份月份2 2 月月 1 1 日日7 7 月月 3131 日日8 8 月份月份8 8 月月 1 1 日日次年次年 1 1 月月 3131 日日 3 3 月份月份3 3 月月 1 1 日日 截止截止 日前日前 提前提前 达到达到 晋升晋升 标准，标准， 8 8 月月 3131 日日9 9 月份月份9 9 月月 1 1 日日 截止截止 日前日前 提前提前 达到达到 晋升晋升 标准，标准， 次年次年 2 2 月月 2828 日日 4 4 月份月份4 4 月月 1 1 日日9 9 月月 3030 日日1010 月份月份1010 月月 1 1 日日次年次年 3 3 月月 3131

59、日日 5 5 月份月份5 5 月月 1 1 日日1010 月月 3131 日日1111 月份月份1111 月月 1 1 日日次年次年 4 4 月月 3030 日日 6 6 月份月份6 6 月月 1 1 日日 提前提前 晋升晋升 1111 月月 3030 日日1212 月份月份1212 月月 1 1 日日 提前提前 晋升晋升 次年次年 5 5 月月 3131 日日 注：以后按月滚动考核。注：以后按月滚动考核。 （二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？（二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？ 答：考核期最短答：考核期最短 2 2 个月，最长个月，最长 4 4

60、 个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。 考核期可以查阅下表，举例：王太保考核期可以查阅下表，举例：王太保 2 2 月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考 核期是核期是 2 2 月月 1 1 日日3 3 月月 3131 日，考核指标为个人日，考核指标为个人 fyc1350fyc1350 元，团队元，团队 fyc16800fyc16800 元，累计直元，累计直 接育成接育成 1 1 室，室继续率室，室继续率 80%80%。如果未达到晋升标准，则下一个考核期为。如果未达到晋升标准，则下一个考核期为 4 4