百事、可口可乐、红牛、娃哈哈、康师傅饮料公司进入市场的方式及其选择

1、饮料企业进入市场的方式及经营战略 以百事可乐、可口可乐、红牛、 娃哈哈、康师傅为例 百事可乐公司 美国最大的软性饮料公司之一。该公司子公司分布很广，国内 涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。销往148 个国家 和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。 国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国 和菲律宾。 在美国：2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批 准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收 购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的 一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下，百事公司 一跃成为非碳酸饮

2、料行业冠军。 1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在 北美市场生产即饮茶饮料品牌立顿(Lipton) 茶，并于2003 年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百 事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大 消费者的欢迎。 百事可乐公司 在中国：1981年，受中国改革开放政策的鼓舞，百事公司与中 国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂 1987年11月，重庆天府可乐渝龙食品饮料有限公司成立 1988年8月13日，百事（中国）有限公司成立 1988年10月，北京百事可乐饮料有限公司成立。该公司由百 事可乐国际公司与北京市北冰洋食品公司合资经

3、营的合资企业 1988年11月25日-2004年1月，分别在南昌、上海、桂林、四 川、重庆、武汉、广州、上海、南京、天津、济南、西安成立 百事可乐饮料公司 其中，2003年6月，百事公司投资3亿元人民币在广州建立非 碳酸饮料生产基地-百事饮料（广州）有限公司。 时至今日，百事公司已在中国成立了40余家合资、合作、独 资企业和项目，总投资超过10亿美元，在华直接雇员近1万人 。 百事可乐公司 经营战略：从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客 (Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的 高峰。百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有

4、必胜客、 Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的 上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global, 现公司名为Yum!）。 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精 力进行品牌建设和品牌营销。在将非战略性业务剥离的同时，百事公 司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。 1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。 百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的 业务能力。百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此 前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部

5、门划分为三个主要运 营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事 国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地 发挥高级领导人员的才能。 百事的文化定位为音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都 围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。 商标，百事为了提高其在国际市场中的销售额，改变包装设计，并挖 掘中国，印度及俄罗斯等地的市场潜力，新的营销计划将以蓝色作为 主调，以对应可口可乐在包装及广告中的红色。公司希望借此突出产 品的差别。 可口可乐公司 成立于1886年5月8日，总部设在美国亚特兰大，是全球最大的 饮料公司，拥有全球4

6、8%市场占有率以及全球前三大饮料的二 项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三 ）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌。 在台湾，一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股 份，并扩展其管理和设施。在法国，1989年收回了一个经营不 善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。在 柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新 工厂运到了柏林。 可口可乐定下在国际销售上增长率为8%-10%的目标，并打算 加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。 可口可乐公司 在国内，20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾 生产，并运来中国出售，在上海

7、等城市销售 1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及 广州生产。 1978年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。 经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立42家灌装饮 料厂。形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿 元。 可口可乐公司 经营战略：出售优质产品、 要相信自己的产品、创造神秘感、 产品的成本要低、 要让人人都买得起、 产品要无处不在、推销产品要精明 欢迎竞争、 合理利用名人效应、 吸引普通人的欲望、吸引住年轻人 要入乡随俗、要遵守法律、 要有耐心但要果断、 信守戒律、灵活善变、 不要用保护性和消极的广告、 必要时扩大经营、注意最低利润、 从

8、公司内部提拔管理人员 、 每个广告都要达到一定的目的、 举办合资企业、 放眼全球，始于足下 红牛 红牛功能饮料源于泰国，至今已有40年之行销历史，凭着卓著 的品质和功能，产品行销全球140个国家和地区，凭借着强劲 的实力和信誉，“红牛”创造了非凡的业绩，功能饮料销售规 模位居世界前列，2007年在全球销量超过40亿罐。 “红牛”推出市场后大受欢迎。销路使他增强了信心，把工厂 办到国外，每天24小时流水线生产，产品供不应求，很快覆盖 了东南亚和西欧、北欧各国市场。成为泰国不负众望的“饮料 大王”。1985年，曾在宝洁（P&G）亚洲地区分公司任职的奥 地利商人迪特利希马特希茨（Dietrich M

9、ateschitz）因为对这 款饮料的喜爱，决定将这款产品的配方与商标权买下，行销到 亚洲以外的市场。 红牛 1995年12月，“红牛”来到中国，成立 了红牛维他命饮料有限公司，并以“为 在改革开放中自强不息、蒸蒸日上的中 国人民添力加劲”为企业宗旨，开拓中 国市场。 1998年，中国红牛公司将总部从深圳迁 到北京，增资注册，成为北京市著名的 现代化饮料企业。 中国红牛公司在全国各地建立了30多个 分公司、代表处和80多个办事处。 红牛公司在国内拥有北京怀柔、湖北咸 宁和海南海口三个现代化生产基地，供 应全国市场。 红牛 经营战略：当时“红牛”的目标销售群体是倒班工人和卡车司 机等蓝领，帮助他

10、们在通宵熬夜工作时保持清醒。“红牛” 推出市场后大受欢迎。销路使他增强了信心，把工厂办到国外 ，每天24小时流水线生产，产品供不应求，很快覆盖了东南亚 和西欧、北欧各国市场。成为泰国不负众望的“饮料大王”。 1985年，曾在宝洁（P&G）亚洲地区分公司任职的奥地利商人 迪特利希马特希茨因为对这款饮料的喜爱，决定将这款产品的 配方与商标权买下，行销到亚洲以外的市场。他在1986年在奥 地利设立了红牛股份有限公司（Red Bull GmbH），改良红牛 饮品的配方加入了碳酸，而变成一种气泡饮料在奥地利销售。 相较于传统的提神饮料，马特希茨以一种非常流行、时尚的方 式来包装产品，获得空前的回响，而广

11、为年轻族群接受。 娃哈哈集团 杭州娃哈哈集团有限公司成 立于1987年，现已发展成为 中国规模最大、效益最好的 饮料企业。在全国29省市建 有58个基地150余家分公司， 拥有总资产300亿元，员工 30000人。24年来，以一流的 技术、设备、服务，打造出 一流的品质。娃哈哈开发出 的产品不仅引导了消费潮流 ，丰富了人民的生活，也推 动了中国饮料工业健康快速 发展。 娃哈哈集团 经营战略：娃哈哈国际化战略要更多地关注外 国人的超市，尤其是欧美市场。娃哈哈已经与 澳大利亚、英国等地的品牌超市洽谈合作，主 推中国茶饮料。2013年1月15日，娃哈哈和曼 联俱乐部在位于钱江新城的娃哈哈欧洲精品商

12、场共同宣布，娃哈哈正式成为曼联的官方合作 伙伴，也是曼联在中国的首个商业合作伙伴。 娃哈哈与曼联联姻，主打的是一款功能性饮料 产品启力。 康师傅饮品控股有限公司 康师傅控股有限公司一九九六年二月,在香港联合交易所有限公 司上巿。目前最大股东为顶新(开曼群岛)控股有限公司，占有 股份达33.27%，其次是日本三洋食品株式会社，占股33.18% ，最大个人股东为康师傅品牌创始人魏应州，持股0.4%，剩余 33.51%的股份由公众持有。 该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009 年12月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经 销商及72,955家直营零售商。该集团相信此广博的销售网络， 是构成该集团产品处于市场领导地位的主要原因，