房地产项目的规划设计管理

1、房地产项目的规划设计管理2007-04-30规划设计工作是一项较单纯的技术工作，任务来自于甲方，可能是规划局、地产公司、或其他建设单位，提供的服务就是按照甲方的设计任务书和委托书对项目进行规划设计，完成的标准是甲方满意，并同时满足国家标准和政府要求。规划设计管理则是作为地产商自己实施的对投资开发项目展开的有目标的管理活动。地产商的唯一投入就是资金，投资的目的是赚取更多的利润。项目是赚钱的一个工具，项目的运作也是因为发展商的资金源源不断的注入而富有活力。项目发展所需的一切资源都来自市场，根据项目的进展，购买活动在陆续发生，市场调查、国际咨询、国际招标、规划设计、施工建设、建筑材料和设备、销售服务

2、都可以通过一定的价格在市场上获得，规划设计管理是基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对与设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计及设计比、报批和设计变更等进行统一管理和协调。在这里，管理面对的不仅有很多乙方，而且也有很多审批方，上下的协调，合同方的协调管理，管理的目的是按照公司的决定和计划，在投资、质量和工期等方面进行控制和管理，以实现公司的主要目标。大型项目的设计管理，作为管理规划师，要有明晰的设计程序，应知道在什么时候作什么事。作出明智的选择，比什么都重要。选择意味着确定下一步的方向，如果选择出现偏差，就会走入误区，多走很多弯路。因此，管理与策划一样重要，而作为一个大

3、型项目的设计管理，应重点围绕以下三个要点进行控制。管理要点一：调查研究一个地产项目的成功运作，归根到底是市场需求的结果，而市场需求的发展和变化在很大程度上是由发展商的引导和媒体的渲染促成的。地产项目的实现通常需要三个特定阶段：前期规划设计、施工建设、销售和经营。其中，前期规划设计阶段是项目运作的龙头和开端，他包含了发展商最初的投资决策、目标分析和项目定位以及市场供需关系的深入研究，项目产品将来的顾客对象的特征：地区、年龄、收入、工作、性别等。销售是实现投资赢利目标和商品价值的重要阶段。重点工作一是放在前期规划设计上，一是放在后期销售上。而这都需要对市场进行深入细致的调查研究。房地产不同于其他流

4、动商品，市场竞争存在较强的地域性，往往以一个城市为单元，在城市的范围内展开公司与公司，住宅与住宅，写字楼与写字楼、商场与商场的竞争。由于资金需求较大，很难有几家公司垄断市场的状况，深圳各类大小的房地产公司有几千家，万科、招商、金地，这么大的企业，其年开发的住宅规模，也就那么几个楼盘。一个公司，在完成了对一个城市的快速扩张和原始积累后，如何走出家门，将本地已经成熟的管理经验和技术及资本输出到外地新城市，进行市场扩张，值得研究。项目的成功策划以及规划设计，离不开全面细致、深入的市场调查和分析研究。没有周密的调查资料，就无法了解房地产市场的现状情况以及产品的分布和竞争特点，也就无法进行项目的正确定位

5、，规划设计也就如无源之水。所以成功的项目来自于详实的调查研究，这是项目运作的出发点和根本点。1、市场调查地产商要做的第一件事，就是委托专门的调查公司展开当地城市房地产市场的调查、基础资料的收集工作，建立起动态的资料补充和修正机制，以期随时准确反映房地产市场的变化趋势和发展特点，并能及时反映到项目的规划设计中，在实施前或实施中能快速适应市场的细微变化。l管理要着重于检查资料的全面性、来源的可靠性、时间性、细节的准确性和竞争公司的内部情报。当地城市的房地产市场状况，包括各地产公司的实力、开发楼盘、经营业绩、品牌和知名度、销售率、消费群认可度、市场份额以及经营战略、经营手段和竞争优势等等。要弄清房地

6、产市场上的产品类型和百分比，以及市场发展的趋势和市场的细分情况，分析我公司应进入哪个领域或者将计划在哪一块细分的市场上博得消费者的欢迎和认可。从哪一个地方打入和突破，并能很快立住脚跟，推出新产品，引起消费者的注意，刺激消费者的购买欲望，完成第一阶段的工作：突击入城，偏居一角。市场调查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪华住宅，还是普通住宅，还是小户型住宅等，至少要有几套比较成熟的项目选择方案，便于下一步决策时进行判断。2、规划调查l从城市规划的角度研究地产市场的发展和项目的规划选址问题。土地开发和建设总是城市规划的一部分，购买土地之前一定要弄清城市的总体规划和详细规划情况，要与当地

7、城市的规划设计院和管理者保持亲密的关系，对城市的现状、规划结构和发展计划以及城市的战略要有深入的研究，要结合土地储备和规划选址通盘考虑，比如，公司要树形象，先上短而快的项目，就不能在城市郊区选址，最好选择城市新开发密集区或中心商业区，因为是城市鼓励优先发展的地段，而且可能较多的地产公司聚集在一起，如果有精心策划，建成精品，会很快打开局面，为公司树立良好的公众形象。当然，如果有好的市场追捧，选择在城市的边区进行开发，也未必不可，只要踏准了市场的节奏，有鲜明的主题和优秀的规划设计，再加上优质的施工建设必会赢得消费者的青睐。l项目的实施要与城市近期建设和中远期发展保持同步，期待政府大规模开发带来的商

8、机。另外，在进行规划调查时，要避开规划的细节和争议地，从市长和规划局长、规划专家的角度进行思考，要着眼于那些有潜在规划价值和市场潜力的地段进行周密的调查，要尽可能想得更远一些，3年、5年或10年后该地段的预测情况，要从规划的战略发展中，而不是从规划的细微出，寻找市场的价值和投资点。所以，地产公司在战略布局时一定要结合城市的总体规划和发展战略进行安排，否则就成为无源之水。可惜，一般的公司在这方面做的还很不够，实际上城市政府在进行城市建设时都会带来很多商机，关键是看你能不能抓住。管理要点二：设计前期房地产公司进入市场，首要的门槛是土地，而后是资金，最后是人才。人才可以通过高薪去争夺和挖掘，资金也可

9、以通过银行去融资，土地则较复杂，如果有良好的政府资源和当地政府的支持，购买土地会简单一些，毕竟在内地很多城市，土地市场依然是一张不透明的网，看不清，摸不透，没有一定的政府关系很难开展土地的扩张、储备工作。土地扩张不是简单的购买和储备，要与公司发展的战略计划和整体布局以及市场增长紧密结合起来。l建立与当地规划、国土部门建立良好的工作关系。如果在当地有很好的政府关系，那对前期土地的储备和扩张将很有帮助，在土地成本、区位和数量方面将能够按照公司制定的发展战略进行，为进一步的实施开发打下一个良好的基础，在市场竞争中占据较高的优势。购买土地前首先做好三个准备：1）规划选址。某一种开发项目概念确定后，下一

10、步的工作就是项目的规划选址，首先，要了解城市规划和用地的现状，分析空地及周边的现状和发展情况，并到现场进行实地调查和核实。其次，根据项目的定位和对土地的具体要求，拟选5处以上的位置进行选址和评价。评价主要考虑周围市场、公共配套、市政基础设施、周边建设情况、本地的规划趋势和发展方向、交通的便利程度、基地的现状和是否引起较高代价以及项目进入后的市场反映及销售预测等，评价应结合选址和前面的调查及项目定位综合考虑，必要时要对项目定位进行调整。最后，根据各选址评价报告，进行针对性分析和比较，从中遴选出有较大开发价值的地段作为公司发展的决策依据。比如，城市大型购物中心，影响其规划选址的主要因素有两个：一是

11、地区人口密度和流动率。二是交通便利程度。在汽车高度发展的国家，如美国，其大型城市购物中心大多位于城市郊区高速公路的旁边，因为交通非常方便，而且开汽车也非常容易到达，买完后就可以直接回到位于郊外的别墅了。虽然，高速公路边的购物中心周边地区可能人口稀少，不比市区人口密度大，但高速公路上的较高数量的来往车辆，保证了购物中心设置的第一个因素：人口流动率。所以，交通便利和人口密度及流动率，对于购物中心的规划选址，两者缺一不可。在深圳地区，私人汽车拥有率逐年提高，加入wto后，购买家庭轿车速度日长，深圳去年已有50万辆汽车，现在也月售1万辆。而深圳户籍人口也就120万，平均每家也有一辆。这样一种情况下，在

12、郊区设置购物中心适合吗？答案是否定的。因为，深圳是一个特区，市区内已基本处于饱和开发状态，没有哪个地方的交通是非常顺畅的地方，即便滨海大道、深南大道、北环大道交通也多处于临界饱和状态，另外，有车族大多居住在城市中心和密集居住区，很少一部分在城市边区购房，他们不大可能在下班时饶路去郊区购物中心进行采购，这不符合人们顺便的心理。所以，在深圳郊区设置购物中心缺乏吸引力。所以，在高密度的人口地区或高流动率的道路边上，如果交通非常方便，停车和进出都很不错，可以有一个较好的市场前景。家乐福的规划选址比较成功，梅林一村有7000户居民、3万人口，居民多为层次较高的政府公务员和教师，对大型购物中心的环境较重视

13、，而且家乐福是梅林一村唯一的一家商场。由于家乐福位于市政道路上，将消费者人群扩大到整个梅林地区，并通过公共交通吸引人流，而门前连续不断的车流又是购物中心高人口流动率的保证，几个方面保证了家乐福的巨大成功。这是购物中心和居住区共同开发建设的良好案例。2）加强设计报批过程中的目标管理：土地合同、用地红线和规划设计要点设计报批不仅仅是批准的问题，时间上的问题，要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化。跟踪者要学会与管理者的沟通和协调。l尽管用地红线和规划设计要点都是规划国土部门下达的，但我们可以通过合法的正当途径将公司的发展目标和设计意图反映给他们，去积极协商和沟通，影响他们的决策

14、倾向。规划选址初步确定后，就要进行土地的购买工作。土地购买时要事先与规划土地部门将土地价格、土地面积和规划设计要点以及开发建设要求协商好，要做到心中有数，尽可能把今后开发建设中遇到的问题想清楚，并在合同中为公司的发展调整留下调整余地。所以，用地红线和规划设计要点是关键技术工作。用地红线要根据法定图则或控制性详细规划所确定的路网进行下达，地产公司要及时跟踪和协调，如果在一个范围允许选择或规划部门有商量的余地，地块在一个街坊内的区位价值，就要结合下一步的规划设计、城市规划以及公司的项目定位，作出地块评估和判断，比如商业，最好临近道路和便于出入，如果住宅最好远离市政干道，选择僻静处，而周边如果有好的

15、景观如公园、海景或水库、山体，则对办公和住宅的销售或租赁有较大的吸引力。所以，用地红线的跟踪，不是一个简单的划线问题，而是一个重新进行细分和目标确定的过程。规划设计要点，是项目的灵魂和技术核心，他影响着公司的一系列决策和经济战略的确定，比如，3.5的容积率对于开发住宅来讲，就是高层住宅，而在某些城市，如果消费人群还达不到可以承受电梯的管理成本和高层土建成本的情况下，茫然采用高容积率，会使公司陷入困境，而且还要交纳高容积率带来的楼面地价。所以，在签定土地合同时，就要做好经济技术分析，重点对容积率、公共配套（学校、幼儿园、商场等）进行成本分析，计算建设后的单方成本，与市场同类项目进行比较，并作出方

16、案判断和选择。因为，规划设计要点在下达后就不容易调整，所以，之前一定要将开发建设遇到的问题在规划设计要点中考虑进去，为今后自我调整留出余地。管理要点三：规划设计方案一个好的规划设计，必须在深入细致的市场调查后，在占有第一手基础资料后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密结合起来。项目是否成功，需要一系列的运作和精心策划才能逐渐达到所定目标，其中，规划设计是龙头，是关键。尤其是大型项目的规划设计，更应重视。大型项目的规划设计，要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段进行规划设计，将规划设计的目标逐步进行深化和细分。所以，对于一个大型项目的规划设计首先要有一个整体的清晰的概念，而后要清

17、楚开始做什么，中间做什么，实施时做什么。总之，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中去，并逐步进行落实和反馈。l做好一个规划设计方案，离不开三个前提条件：甲方的指导和目标激励，高水平善沟通的设计单位，推出优秀作品的机制和设计方式。这三点相辅相成，互为推进。1）甲方的指导和目标激励l谁也无法代替甲方作出最后的判断，甲方或许在某些环节需要设计方、监理方、顾问公司的积极配合，这些伙伴也提出了自己的方案或观点，但只有甲方能够从项目的整体上进行选择和判断。项目的运作，自始至终是甲方自己的事，从投资决策到市场调查、项目确定和定位，规划选址和购买土地，每一步都是甲方精心策划的结果，里面都隐含或付出了大量

18、的心血和代价，而目标也在一步步的进展中逐步调整或加强。所有这些发生或将发生的故事及来龙去脉，也只有甲方掌握和清楚，而这些细节或故事不可能告诉设计师，设计师也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作为全过程的统筹策划方，一定要清楚应该让设计师在哪一个环节发挥作用，决不能将所有问题都交给设计师来解决，一来设计师永远不可能代替甲方来作出判断，二来有些原则性问题，必须由甲方进行拍板。设计师只了解你让他做的那部分，他无法从项目的整体运作上看到问题所在，这是作为设计人员的角色所限。我以前作设计，就是这样，你可以有很多想法，而且也可以在方案中体现，但如果不获得甲方的认可就无法进行下一步的工作，多数情况下，设

19、计师因为沟通或对项目的认识深度或甲方提出的要求过粗或背景资料太少，设计师稍不注意就会偏离甲方的目标，作出一些无用功，浪费时间和精力。设计过程中，甲方加强设计跟踪和指导，不能仅通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠甲方的主要技术人员与设计人员进行面对面的沟通和商量，必要时，甲方应派驻工程师与设计人员一起参与设计，对设计中出现的问题，甲方工程师可及时返回公司向领导汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的旁站参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，节省了领导的精力。通过汇报

20、会，主要目的有两个：一是向领导通报方案的进展和中间成果。二是就方案中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计的继续。甲方的指导，影响到设计的进展和方向。在设计大的原则和目标上，甲方应比设计方更高明、更前瞻，在某些方面来讲，甲方对于一个方案比设计者更能看出和发现问题所在，眼光更高一些。所以，甲方的指导应放在以下三个方面：一是方案的整体布局和框架。二是经济技术指标。三是方案的风格和创新。甲方的指导不要具体到每一个具体设计的细节中，要积极想办法调动设计人员的设计才能和积极性，将他们的才华施展出来就成功了一半。通过设定一定目标激励设计师进行创造，设计出甲方满意、大家满意的作品。甲方的指

21、导不可有太多的随意性，比如确定了的设计原则和意图，不要轻易改动，因为设计人员已经按甲方的意图作出了很多努力，如果不说清楚，突然改动，会给设计人员造成很大的压力和打击，因此，甲方作出的决定一旦作出后就不要动。这也是在留仙村住宅区规划设计管理中遇到的突出问题。留仙村住宅区由于在可行研究阶段对许多总体的概念和原则没有研究透彻，致使在规划国际招标后，在中标设计方案调整过程中，需重新研究和确定这些概念，如总体人口规模、交通方式选择、停车比、人车分流、容积率、建筑层高及分期建设等。由于设计方案已经初步确定，上述概念的调整引起规划方案的大修改，因而带来设计单位的抵触，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意见的反复

22、，和设计单位的不合作，造成设计方案久而不决的局面。2）高水平、善沟通的设计单位作为地产商，为做好一个项目的规划设计，都愿意拿出更高的成本来雇请一家高水平的设计单位。但是高水平的设计单位不一定就适合，原因有很多，一是一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多阶段，每一个阶段对设计的要求不一样，因此，方案能力强的不一定做好施工图，而策划作得好不一定代表可以做总体规划。随着设计专业分工和市场的细化，配合设计各阶段的咨询顾问公司、方案设计公司、建筑设计公司、施工图设计公司等更加专业的公司会更加适合阶段设计工作的需要，而且会作得更好，更专业。所以，在相应

23、阶段邀请该阶段高水平的公司来做，不要张冠李戴。如做市场研究，要请市场调查公司，做项目策划，请地产策划公司，做概念规划，最好请国外的顾问设计公司，交通规划要请交通顾问公司，而详细规划设计则可以通过国际招标来选择，施工图让国内设计院来做更塌实。高水平的设计单位内部一定要有主设计师来支撑，甲方在选择设计单位时，要对主要设计人员进行考察，并要求在提供服务时，保证主设计师到位。另外，设计单位的配合情况也要重点考察，因为，如果水平高，但是不听甲方指导和意见，无法进行沟通和交流，那水平再高，也无法实现甲方的设计目标和主要意图。设计对于甲方和设计单位应该成为一道桥梁，将双方通过方案的交流和互动，提高双方对方案

24、的认识和设计水平，并最终成为双方共同的心血和设计财富。3）推出优秀作品的机制和设计方式通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型项目，如果比较复杂，邀请国际知名设计单位进行咨询，可以帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部分意图贯彻到下一步的设计中去，咨询会有一些费用，但不是太大，得到的信息却很多。如果甲方愿意，可以在咨询成果的基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择，这种方式，可以发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。所以，创

25、新性或概念性的东西，让国外的公司做可以吸引更多先进的设计概念和理念，提升项目的内涵品质和层次。而务实性的设计则让国内设计院来做。我以为，在策划阶段和市场调查阶段，拟采取指定单位的方式进行策划和调查，尤其邀请本地的公司更适合一些。在概念和总体规划阶段，或采取先咨询，后招标的方式，或完全采取招标方式，或者请一家著名设计公司直接做。要根据项目情况来选择。而规划设计、建筑单体设计也可采取招标形式。总之，为获得高水平、高质量的作品，在不同阶段，采取相应的方式进行设计有助于方案精品的出现。留仙村大型住宅区的规划设计，我们采取了国际公开招标方式，根据设计单位实力，从中选出了5家国内外著名设计单位参加招标，美

26、国hok、日本日建、英国阿特金斯、新加坡驷马设计公司以及重庆建筑大学。最后选中了新加坡驷马公司的方案。后来证明了，不仅中标方案整体性调整，已失去了原来方案的面貌，而且其他方案的特长也没有被吸收到方案中去，引进国外先进设计理念的目标也就没有达到。由于语言问题，导致沟通无法顺利进行，而产生很多误解。新加坡作为中标方，在设计方案调整过程中，过于坚持自己中标时采用的设计理念和方法，甲方为使方案更易实现而作出的种种努力，也因此无法贯彻到设计中去，这就是一个典型的配合上的问题。解决不好，设计无法开展，甲方意图无法落实，设计也就无法完成。 对房地产开发公司设计部门的一些看法作为房地产公司的设计部门，究竟应该

27、怎样才能真正发挥其作用？ 一、其所担任的角色 由于房地产公司的设计部门人员精简，因此管理成本比设计院的要低得多，而且，由于其往往挂靠外面的设计院，因此要处理工程变更和图纸修改方面更具灵活性和更快的速度。即使不挂靠外面的设计院，也可以开发商的名义进行工程变更，最大限度保护开发商的利益。所以，简单来说，设计部门所担任的角色不单是设计，更重要的全面参与工程管理。因为无论从设计上，还是在材料选择、图纸优化和质量验收上，设计部门都有着举足轻重的作用。具体体现在： 1、在项目前期，参与项目的立项和初步设计(方案设计)。 这一点很容易理解，如今的房地产开发公司为了减少成本，往往是自己设计、自己建设，因此设计

28、部门所要完成的任务不单单像在设计院里完成相应的设计任务即可。其所担负的职能，不仅仅包括了设计任务，还应包括项目的立项准备工作，为项目的前期开发提供相应的专业支持，协助建筑师进行相应的项目立项工作。众多的成功项目表明，前期准备工作往往是影响项目成功开发的重要因素。所以，设计部门在项目开发前期所做的工作，更是份量十足。 2、在项目建设过程中，根据项目的进展情况完成相应的图纸配套服务和变更处理。 由于速度就是房地产公司生存发展的命脉，因此很多项目往往是在前期完成图纸审批之后便一边建设一边完善图纸。然而，在施工过程中，由于各项管理活动都是以图纸、合同为依据，因此图纸完成的进度相应的影响着施工进度。在这

29、样的情况下，设计部门更应在总工办的安排下，根据项目的进展情况提前完成和完善施工过程中需要的各项图纸。同时，设计部门应依据现场反馈回来的信息，相应的进行图纸修改和改进，以取得较好的经济效益。 3、在项目后期，参与竣工验收、交接和相关的竣工图审核。 在竣工综合验收时，设计部门亦应参与其中，并有权对施工质量提出整改意见。同时，协助工程部做好相应的工程图纸交接，审查施工单位提交的竣工图资料。 二、影响其职能的因素 1、完善的图纸质量管理制度。 毋须否定的是，图纸质量直接关系到施工质量的好坏和施工进度。如果一个设计公司、部门无法对所设计图纸作出客观公平的评价并采取合理的奖惩措施，那么所设计出来的图纸质量

30、无论如何也不会高到那里去。我一向主张个人待遇与绩效挂钩，但是在没有一套完善的绩效考核制度下，很难实现。因此，我认为可采取下列措施来提高图纸质量： 首先要建立图纸质量评价体系，对所设计的图纸有严格的深度要求。从根本上来说，作为施工图，理应需要达到相应的深度方可满足指导施工的要求。但是在实际中，由于各方面的原因，所设计的图纸不尽如人意。综合考虑，是因为对图纸的审核不够严格，并且没有相应的绩效考核体系来支撑。作为设计师，当然应该为自己设计出来的东西负责，也需要对此带来的损失承担一定的责任。所以，在合理安排设计周期的情况下，一名合格的设计师至少能够满足基本的施工图深度。假设在一个待遇严重不均的公司里，

31、如果靠待遇低的去审查待遇高的图纸并要承担本来不是他的责任，那么试问，他又有什么兴趣去自讨苦吃？ 其次，将图纸质量和绩效考核联系在一起，并且与绩效奖金直接挂钩。时至今日，终于理解大的公司为什么都设有人力资源部门。这是因为人力资源部门的作用不仅仅体现在对人力资源的合理安排上，更多时候体现在对员工绩效的考核上。如果能够做到公平的对员工进行考核并且做到绩效与奖金挂钩，那么员工又怎么会有不公平的感觉？如果说，他的岗位职责是与他的待遇成正比的，那么他又有什么理由不去做好他的本职工作？ 2、层次分明的管理制度。 成然，中小企业由于船小好掉头，灵活性强而具竞争力，但是也必须是执行效率高的前提下。这个执行效率高

32、从另一个方面也说明了管理上的方法，那就是在人员的管理上，应尽量减少管理的层数，并且在管理的层面上，下级只对直接上级负责，务必做到权责分明。但在中小企业里，问题就出现在这。因为配备的相应人员少，因此每个人都是相当于一个人当作几个人来用，在这种情况下，如何减少管理的层数是领导层应该考虑的问题。当一件事确定由谁去做的时候，那么就应该让他负责到底，而不是让他做到一半的时候，把他撤了再换另一个人去。或者，派他做力所不能及的事情，一旦造成损失，首先应该追究的是安排任务的人，而不是去做的人。作为一名领导者，首先具备的就是知人能用的能力。正如三国演义中的诸葛亮挥泪斩马稷，难道痛失街亭就只是马稷的错？难道斩了马

33、稷就能挽回败局？ 其次，在员工的权力分配上，许多房地产公司由于是家族式管理，因此普遍存在着不相信外来人的心理，在权力的分配和下放上，均设置了不少的条条框框，使得部门在决策和运作上作茧自缚。 另外存在着一种情况，即是在家族公司中，权力过于集中某个人手里，无论是材料采购，还是工程变更均要经过层层审核上报到最高领导，因此造成决策具有一票制，然而一个人的力量毕竟是有限的，所以往往造成决策的延误。设计部门另一种害怕的事情是内行人说外行话，所解也？因为外行人说错话不要紧，设计师可以马上分辨出来并且能够引经据典进行纠正，但碰到内行人说外行话时，设计师便不得不考虑这份内行人说的话的份量，并可能受此影响。 在这

34、样的情况下，设计部门往往因为某些领导一时的想法而更改了合理的设计，或者为了节约一点点成本而忽视了长期效益和综合效益，或者在仓促匆忙的情况下对图纸进行变更，都对图纸的质量造成了很大影响。在这样的情况下，设计部门如何保持自己的设计思想而又符合当前的施工需要，是个难题。这就要求设计师在设计的时候心怀大局，从综合效益的角度来考虑，来调整自己的设计方案。无疑，这需要看设计师个人的素质。 其三，加强各专业之间的配合。由于房地产开发是一个系统的工程，评价一个方案的优劣，不应仅仅停留在建筑的外观上，更多时候体现在人性化设计上。而如今，房地产开发公司往往只注重产品的包装和推销，因此片面追求建筑的外观和立面效果，

35、这样一来，就使得其它专业在设计的时候不得不趋炎附势，从而影响了内部使用功能和合理化。此外，由于各个专业之间是相互影响和联系的，当某个专业设计出来的东西在本专业看来是合理和优秀的，但是和其它专业之间是否依然保持着合理？这就需要设计师具有多方面的知识，心怀全局，综合考虑各方面的因素，从中选择一个方案。 如果说追求外观和立面效果是营销的需要，是公司总体计划的重点，那么设计部门在设计过程中更应注意各个专业之间的配合，不断优化图纸。事实上，由于种种原因，很多公司往往只在设计方案通过审批之后就只是根据施工单位提出的图纸要求来完成后面的出图工作，这样一来，就失去了其存在和本来意义。 再者，无论在一般的设计院

36、或者是房地产公司的设计部门，由于总工、副总工不是建筑就是结构出身，因此在考虑问题的时候往往侧重于建筑和结构，像水电暧通这些附属专业在设计中就处于被动地位。很多情况下受建筑和结构的影响，水电暧通不得不做出相应的更改，但是却往往得不到有效的需要变更信息，从而错过了变更的最佳时机，造成了不必的浪费。这也是加强各专业之间配合的目的之一。 因而，建议房地产公司的设计部门增设一出身水电暧通的副总工职位，对总体设计有着更好的理解和协调。 三、结语 对于中小型房地产开发公司中的设计部门来说，加强自身的管理制度和完善审图机制，是当务之急。其次，在公司的层面上，应加强对员工绩效的考核，起到激励的作用。若能如此，那

37、么由于其低成本的设计费用和灵活的处理工程问题的能力，必然让企业更具竞争力。 设计管理随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程

38、中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时

39、间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。 一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项

40、目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划

41、部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段

42、工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，

43、并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。

44、委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力

45、资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。建设项目施工图设计阶段是

46、在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的

47、工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出

48、现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。 肀薇蒆羀羆薆蕿螃莅薅螁羈芁薄袃袁膇薄薃肇肃膀蚅衿罿腿螈肅芇芈蒇袈膃芈薀肃聿芇蚂袆羅芆袄虿莄芅薄羄芀芄蚆螇膆芃蝿羃肂节蒈

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