技术中心管理体系文件(提交)

1、受控状态受 控分发编号 技术中心管理体系文件编制： 审核： 批准：2003年00月00日发布 2003年00月00日实施技术中心奋斗目标建成世界级的动力机械研发中心，争取成为国家汽车工业零部件开发技术中心典范。 技术中心工作方针 超前构思，策划先行，一次成功。顽强诚信，致力创新，标准为纲。持续改进，日清日高，团结共进。v 超前构思，策划先行，一次成功: 就是1. 以二年对接为目标，娴熟创新开发体系，保产品如期投放；2. 做每一件事、开发每一个项目都要按qs9000标准的要求作好先期策划，实现全面受控，反防疏忽遗漏；3. 树立零缺陷理念，提高工作的准确度，争取一次把事做好，以开发过程的零缺陷保一

2、次成功。v 顽强诚信，致力创新，标准为纲: 就是1. 要不怕困难，顽强进取，树立玉柴的强者观念，强于困难，强于实践，强于执行，信用累进，真诚合作；2. 要努力进行技术创新，管理创新，观念创新，敢于质疑，勇于创新，大胆试用新技术，新方法，新观念；3. 一切技术、管理工作必须以标准为指导，衡量工作质量的高低是工作结果与目标的符合程度。 v 持续改进，日清日高，团结共进:就是1. 树零起点的理念，比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去，起点永远为零，持续改进，循环完善； 2. 每天的事情要当天处理清楚，每天都能从工作中总结提高；3. 发扬团队协作精神，共享资源，借鉴经验，少走弯路，共同进

3、步，共同提高。以qs9000的要求，以欧洲的评价准则为标准，以30万公里大修为起步目标，争取一次投放成功。第二章 技术中心结构图 技术中心试验室设计处技术管理处办公室装配分析科设备科试验科技术科整机科系统科新技术科标准科cad科政策研究室管理体系总体概述 输入 战略管理体系 输出产品的远景规划目标市场和市场分级产品侧重点技术侧重点持续性数据和信息收集和分析 产品战略业务规划流程产品周期计划按优先级别排列的系列产品项目和技术项目 技术规划项目管理手册按规范化的流程开展各项目并取得成果的交付产品开发项目技术开发项目项目管理体系技术状态管理体系核心流程 技术项目开发流程 产品项目开发流程各级子流程作

4、业文件体系作业规范/标准控制策略l 文件和资料控制管理办法。l 设计和开发评审管理办法。l 设计和开发验证管理办法。l 设计和开发确认管理办法。广西玉柴机器股有限公司文件编号：qg/yc387041-2003标题：持续性业务数据分析版 号：a第四章 持续性业务数据分析目的：业务数据分析主要作用是对所收集的大量进行综合、有机分析，以确定开发重点和突破点，来指导制定产品周期计划及年度计划，产品开发必须持续性地对大量数据和信息进行研究和分析，并及时传递和归档。主要的数据和信息包括：l 用户需求l 市场趋势l 玉柴产品的性能l 玉柴产品的收益 l 竞争对手的信息l 外部因素l 法规l 技术l 工程技术

5、知识l 产品质量信息l 服务信息4.1 用户需求用户需求可通过市场调研以下多种形式获取：a) 经常性的定量研究调查b) 用户体验调查c) 用户分组讨论d) 非正式的“用户观察”e) 引领时尚的调查a) 经常性的定量研究调查经常性的定量研究调查往往针对大量的(不少于千人)新车购买者进行。取样对象包括多种不同产品的所有者。对于每种发动机产品，通常需要获取下列数据：l 对该产品的总体满意程度l 购买该产品的原因l 不购买该产品的原因l 先前所拥有车辆的发动机品牌l 对该产品相关特性的满意度（如：造型、舒适性、性能、可靠性、经济性等）l 不喜欢该产品的哪些方面l 对经销商服务的满意程度l 对该品牌感觉

6、（如：品牌知名度、基本型）针对这些统计数据，对玉柴现有产品的优势和劣势进行评估了。大部分研发流程都需要这些数据：l 产品战略（ps）：有助于制定总体产品战略l 产品周期计划：根据现有产品的优势和劣势确定将来产品项目的优先级l 技术规划：有助于根据用户需求来制定技术规划的重点l 产品开发流程：有助于制定详细的产品特性改进计划b) 用户体验调查用户体验调查可用于测试先进的产品设计概念或是针对特定的发动机项目，通过调查可以知道用户对各种发动机性能的喜好程度。其首要目的是为产品设计开发及从概念设计开始（ad）到方案选择（ps）里程碑阶段总体方案的选择提供帮助。c) 用户分组讨论 用户分组讨论即组织小部

7、分用户（每组10-20人）以“圆桌会议”方式针对特定产品问题进行的分组讨论。讨论的主题可涉及产品设计、品牌理念和产品特性等方面。这些活动既可以作为开发新产品项目的一部分，也可用于开展更广泛的研究。d) 非正式的“用户观察”观察特定用户群的行为模式以了解他们在生活中与车和发动机之间的相互关系，例如：l 在乡村运输用车的司机l 长途运输用车的司机l 市内商业运输用车的司机通过这些调查可以了解到用户在车辆的实际使用过程中发动机会出什么样的问题，并针对这些问题进行改进。e) 引领时尚者调查新技术和新工艺（不仅仅是汽车或发动机）的引领者进行研究以了解他们对汽车/发动机的需求在将来的发展趋势。以下是时尚引

8、领者的例子：l 率先使用移动电话的人l 率先使用掌上电脑的人l 率先购买特定时尚品牌的人对引领时尚者进行调查的目的是为了能够在新车/发动机广为流行前尽早把握其动向。用户需求研究分析及信息维护的相关负责部门见下表：研 究 类 型研究主导部门研究支持部门信息维护a)经常性的定量研究调查销售公司策划部技术中心销售公司b)用户体验调查技术中心销售公司技术中心c)用户分组讨论销售公司策划部销售公司车机部技术中心销售公司销售公司d)非正式的“用户观察”技术中心销售公司技术中心e)引领时尚者调查技术中心销售公司技术中心4.2 市场发展趋势数 据 收 集目 的信 息 维 护a) 按月、按国家和地区统计产品销售

9、情况（包括玉柴和所有竞争对手）b) 按月、按国家和地区统计产品细分市场的销售情况（包括玉柴及所有竞争对手）c) 趋势分析l 行业的发展l 产品细分市场的发展l 玉柴各产品的增长和竞争力为产品战略(ps)和产品周期计划提供基本数据，其目的是为产品替换制定战略优先级销售公司4.3 玉柴产品的性能数 据 收 集目 的信 息 维 护a) 收集和分析有关玉柴及其竞争对手所有产品公开发布的数据，以便进行产品性能的比较：l 发动机投产日期及替代日期l 外型尺寸l 重量和装载能力l 最高速度和加速度l 功率和扭矩l 燃油经济性l 详细的产品规格/选装件l 保修条款l 维修和保养计划l 路试结果比较l 其它b)

10、 对竞争对手进行深入的研究为新产品项目制定详细的特性和性能指标技术中心4.4 玉柴产品的收益数 据 收 集目 的信 息 维 护按月、按国家和地区分析各玉柴产品的单位利润率通过分析确认高、低利润产品（看哪些产品为玉柴带来的利润更多），并为产品战略（ps）和产品周期计划的决策提供支持。同时，这也有助于制定新产品或换代产品的成本目标财务部销售公司4.5 竞争对手的信息数 据 收 集目 的信 息 维 护“侦察”竞争对手以了解他们将来的战略、产品计划及技术规划明确来自于竞争对手的威胁（将来的），并对产品战略（ps）和产品周期计划的决策提供支持。同时，也有助于玉柴制定未来的产品属性和特性计划技术中心4.6

11、 外部因素数 据 收 集目 的信 息 维 护针对中国及其他玉柴产品销售的市场，对以下外部因素进行分析研究：a) 未来政治和社会发展趋势以及车辆使用模式的发展趋势b) 未来经济状况：gdp、利率、汇率、进口管制、贸易顺差、逆差，等c) 环境趋势d) 行业发展情况预测将来的外部环境，为产品战略（ps）的制定提供依据a)，c)，d)由销售公司负责b)由财务部负责4.7 法规数 据 收 集目 的信 息 维 护针对中国及其他国家和地区玉柴产品销售的市场，对将来预期的法律法规动向进行研究，并对其可能性进行分析：a) 财政法规（汽车税、关税、道路税等）b) 产品法规要求（排放、噪音、安全、防火等）c) 环保

12、（可回收性、有害材料、废气排放等）d) 产品目录申请的要求为产品战略（ps）的技术战略的制定提供依据确保将来所有的产品项目都符合国家相关法律法规要求a)和c)由法律顾问室负责b)和d)由技术中心负责4.8 技术数 据 收 集目 的信 息 维 护a) 持续跟踪汽车/发动机行业新产品、新工艺技术的全球趋势b) 持续跟踪其他行业新产品、新工艺技术的全球趋势c) 持续跟踪国家五年发展规划对产品战略（ps）和技术战略的制定提供支持。为玉柴成为专门技术的创造者寻求契机技术中心4.9 工程技术知识数 据 收 集目 的信 息 维 护a) 从全球汽车工业协会获得相关的工程技术知识，如：l 汽车工程师学会（sae

13、）l 德国汽车工业协会（vda）l 供应商协会l 其他b) 从全球工程技术和标准组织获得相关的工程技术知识，如：l 电气和电子工程师协会（ieee）l 国际标准化组织（iso）l 其他c) 从汽车展示会以及其他业界活动获得相关的工程技术知识d) 技术中心内部的知识管理l 工程规范l 工艺流程l 设计标准l 试验标准l 项目最终审核l fmea分析表拓展各研发领域的专业知识和技能不断改进研发流程经常性地将技术中心的水准与世界领先水平作比较技术中心4.10 产品质量信息数 据 收 集目 的信 息 维 护1. r0、r10、r+统计分析2. 自产件质量数据统计3. 外购件外协件质量数据统计 4. 三

14、包期内的质量数据统计为技术中心改进产品和过程提供数据质量部4.11 服务信息数 据 收 集目 的信 息 维 护1. 每天、每月接到用户投诉的统计分析2. 服务不到位原因统计分析了解用户对产品满意度提供给设计部门改进技术服务中心广西玉柴机器股有限公司文件编号：qg/yc387042-2003标题：产品战略管理体系版 号：a 产品战略管理体系 5.1总体概述战略管理体系共有四个方面的内容他们之间相互依存、相互联系： 产品战略指定战略设想及侧重点。 产品周期计划将战略设想转化为特定的产品项目并按优先级排列。 技术规划将技术战略设想转化为特定的技术项目并按优先级排列。 规划流程为制定产品战略和业务规划

15、提供工作方法。战略管理体系规划流程年度计划技术规划产品周期计划五年业务规划产品战略流程关键事项负责记录/表格作业文件期量要求传递/保存输入业务数据收集与分析技术中心政策研究室产品swot（优势/劣势/机遇/威胁）表业务数据分析（第四章）每年技术中心产品战略产品设想与市场、技术侧重技术中心政策研究室产品战略产品战略管理体系每年技术中心、技术委员会五年业务规划（产品周期计划、技术规划）确定五年内的产品开发和技术开发技术中心政策研究室产品周期计划技术开发计划产品战略管理体系产品开发流程技术开发流程15工作日技术管理处各相关单位年度计划对计划所需资源进行估算及初步安排技术中心财务部产品计划的资源和资本

16、支出表年度开发计划产品战略管理体系10工作日技术中心各相关单位技术管理处保存5.2 业务规划流程 5.2.1业务规划流程目的： 表明开展业务规划的时机和时间进度。 表明技术中心业务规划与公司业务规划的关系。 表明长期规划、五年规划和年度计划之间的关系。5.2.2业务规划流程图 200x年一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度计划（下一年度预算准备）提出规划指导原则包括：1 确认周期计划项目和资源2 确认技术规划项目和资源下一年重复同样的流程下一年度预算准备五年业务规划,包括:产品周期计划技术规划产品战略技术中心规划流程提出规划指导原则提出规划指导原则五年业务规划战略评估玉柴业

17、务规划流程 批准 紧密联系的工作5.2.3 流程说明序号流程块工作内容输出1产品战略1对产品和技术发展方面进行总体评估2制定主要的战略决策，如：进军玉柴未有的产品战略决策评审报告产品战略2五年业务规划1制定产品周期计划（制定五年的详细计划并估计十年计划）2 制定技术发展规划（五年）3预测接下来五年的财务预算并汇总（技术中心费用）1五年产品周期计划2五年技术规划3 五年的财务预算4 评审报告3下年度预算准备制定五年规划中第一年的计划。包括年度产品开发计划项目和技术开发计划项目的详细投资预算1、年度产品开发项目计划2、年度技术开发项目计划3、评审报告 5.3 产品战略与业务规划总体概述年度规划周期

18、一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月产品战略技术中心五年业务规划技术中心下一年度的项目计划持续性工作市场信息 外部环境及社会、政治因素分析竞争对手的信息 法规分析产品战略和周期计划制定产品战略主要成果:业务环境的评估目前战略的分析产品战略swot优势(strengths)劣势(weaknesses)机遇(opportunities)威胁(threats)制定产品的周期计划主要成果：确定五年产品周期计划各项目的“项目概要” 估算每个项目的时间、资源和资金投入平衡总体资源计划并使之切实可行产品项目年度计划（下一年度的预算准备）主要成果:确认产品周期计划不需改动(或根据需要更新)详细

19、制定下一年所有项目的进度和资源配置确认资源可用性或建议其他所需的资源产品技术领导小组(ppc)月度评审 ppc对项目里程碑进行月度评审 公司高级管理层评审5.4 产品战略 5.4.1制定产品战略的目的 分析和评估当前和未来的业务环境。 分析当前产品战略和市场状态，制定产品的远景规划。5.4.2流程说明（产品战略流程见5.3）序号主要工作责任部门期量标准(天)1启动年度产品战略流程（由技术中心情报规划科的管理人员主导并由2至3名分析员协助完成）技术中心情报规划科2从公司获取规划的指导原则，如若得不到该方面信息可采取以下假设，例如：同上152.1 玉柴将在哪些市场(地理区域)出售其产品同上2.2

20、玉柴将在哪些产品细分市场参与竞争同上2.3 对这些目标销售区域和产品细分市场进行预测同上2.4 玉柴在这些区域和产品细分市场的目标市场份额同上2.5 对于这些区域和产品细分市场所作的定价假设同上2.6 政治、外部环境和社会等因素的预测同上2.7 对未来主要法规的预测同上2.8 财务因素：汇率、进口关税、燃料价格等同上3与技术中心领导开会进行沟通并列出主要问题同上24确定竞争定位标准并根据这些标准对每个玉柴的产品定位进行评估同上25评估今后将会出现的外部因素及会对玉柴产品所产生的影响同上26评估今后竞争对手的活动及会对玉柴产品所产生的影响同上27基于以上各项评估的结果对玉柴的产品进行swot（优

21、势、劣势、机遇和威胁）分析同上78根据swot分析的结果，拟定主要的战略设想同上79描述支持战略设想所需的产品计划销售公司510根据这些计划对玉柴业务收益目标的整体影响评估其相对优先级技术中心情报规划科1011建议应被采用的特定产品计划同上212评审建议的产品计划以确保与整车配套计划之间的一致性销售公司213从技术中心规划科获取建议中需要开发的新技术的全部信息同上714确保技术规划与产品战略保持一致并能充分支持产品战略的需要。在必要情况下可对技术规划进行修改同上215总结以上所有活动的结果，准备产品战略的汇报技术中心情报规划科716同技术中心领导一起对产品战略报告进行评审并听取他们的反馈意见技

22、术中心管理层117根据中心常务副主任的评审意见确定最终的产品战略报告技术中心情报规划科118同销售公司、企划部一起对产品战略的最终报告进行评审并将他们的意见纳入报告中企划部119与公司高级管理层一同对产品战略的报告进行评审并批准公司高级管理层15.5五年业务规划5.5.1制定五年业务规划的目的 五年业务规划包括产品周期计划和技术规划。 确定五年产品周期计划和技术规划。 各项目的“项目概要” 估算每个项目的时间、资源和资金投入 平衡总体资源计划并使之切实可行5.5.2产品周期计划流程说明（产品周期计划的流程详见5.3）序号工 作 内 容职责部门期量标准（天）1启动产品周期计划流程（由产品战略（p

23、s）的负责人及成员负责完成）技术中心情报规划科2按照高级管理层的评审要求，将的有反馈意见纳入产品战略（ps），并由中心主任确认同上23对于将包括在周期计划中的每一项产品计划，都需准备一份“产品计划概要”技术中心设计处74同销售公司一起对所有的概要进行评审以获得产量/价格假设，就市场投放时间达成一致并获得其他“需要的”输入技术中心情报规划科75同技术部门一起对所有的概要进行评审以确定每年每个技能部门的（大致的）工程设计时间同上76同制造部门一起对所有的概要进行评审以确定主要的产能扩容需求同上77对于所有概要,做出逐年所需资金费用的大致估计技术中心项管理目科158准备周期计划的初稿并汇总年度工程资

24、源和资金费用技术中心情报规划科79根据批准的产品战略（ps）和股司的预期收益目标确认周期计划中每项产品计划的相对优先权同上310确定哪些产品计划是“可行的”（如在现有资源下是可行的）以及哪些是不可行的同上211核查所有产品项目的进度以确保他们在时间进度上相互一致同上512根据9、10、11的内容修改周期计划的草稿，同时发布给所有职能部门进行评审（包括技术中心的内部和外部）同上513从所有职能部门获得信息输入并根据需要修正周期计划同上514进行周期计划的财务分析以确定整体盈利目标技术中心项管理目科1515进行初步的财务模型分析(通过电子表格计算)核查被选产品计划的进度是否可以提高收益目标同上21

25、6对周期计划和技术规划之间的资源和资金费用的平衡进行评估，确认其是否合适(如：80%：20%)技术中心情报规划科217同中心主任一起对建议的周期计划进行评审，听取其反馈意见并获得批准技术中心管理层118将周期计划提交给公司企划部进行评审并将他们的意见纳入计划中（如公司资金费用限制）企划部519同公司高级管理层一起对最终周期计划进行评审和批准公司高级管理层120审核产品周期计划以确保不再改动(如：出现非预期的新竞争对手或新法规，公司资本费用削减)技术中心情报规划科221如果发生重大改动，根据需要重复以上10至19项工作的部分或全部同上3022详细估算下一年度所有项目的资源和时间（通常预算水平的细

26、节程度）技术中心情报规划科2023确认预算是可行的或建议削减预算、修改项目时间进度或增加资源（如：招聘或业务外包）同上1524批准下一年度每个产品项目的预算分配方案技术中心管理层15.5.3 技术规划5.5.3.1玉柴技术规划流程年度规划周期一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月产品战略技术中心五年业务规划技术中心下一年预算准备技术规划持续进行技术研究和创新技术战略评估评审“新”技术评估竞争对手技术swot分析战略设想swot优势(strengths)劣势(weaknesses)机遇(opportunities)威胁(threats)五年技术规划详细描述接下来五年的潜在项目进行组

27、合分析选择项目并配置资源 年度计划下一年度技术项目的预算准备拟定每个项目的工作计划详细制定项目的资源、进度和预算寻找并确认项目所需的外部资源现有技术项目的开展与评审项目1项目2：项目n 产品/技术领导小组进行评审(季度会议) 主席： 秘书： 成员：技术中心高级职员5.5.3.2 技术规划流程说明 序号工 作 内 容职责部门期量标准（天）1对上年度出现的新技术进行评审，并评估其是否适合玉柴技术中心设计处72对竞争对手去年引进的新技术进行评估并评价其对玉柴影响的重要性销售公司73以产品战略（ps）swot（优势、劣势、机遇和威胁）分析的结果为依据确定玉柴在产品改进方面的需求技术中心情报规划科54编

28、制玉柴和主要竞争对手产品的技术目录以明确主要的技术差距以及重要性销售公司205分析主要用户需求并对每种需求进行树状分析（tree-analysis）销售公司206根据以上数据，进行技术swot分析，即对玉柴技术的优势、劣势、机遇和威胁进行分析技术中心情报规划科157制定“战略设想”，并着眼于最重要的技术领域技术中心情报规划科158制定要实现“战略设想”所需的专门技术项目清单技术中心设计处159同中心产品/技术领导小组一起对战略设想进行评审并获得批准技术中心管理层110准备各项目详细的项目支持文档技术中心设计处911据需要听取销售部门、制造部门和采购部门意见以完成项目支持文档同上912寻找并确认

29、每个项目所需的主要外部合作伙伴同上213估算每个项目的成本和收益同上914对技术项目组合进行分析并提出针对每个项目的资源分配方案同上915根据技术中心新技术项目的总预算对建议的资源分配方案进行评估，按要求重新分配资源财务部516同营销部门、制造部门和技术中心领导一起对建议的技术组合方案进行评审技术中心设计处517按要求汇总输入并修改组合方案技术中心情报规划科218同产品/技术领导小组一起对建议的技术组合方案（五年计划）进行评审并获得批准技术中心管理层219为各产品、技术开发项目制定详细的工作计划和时间进度技术中心情报规划科520为各项拟订详细的资源和成本预算(正常预算水平的细节程度)公司财务部

30、1521审定下一年的预算分配方案公司管理层2 5.6 年度计划 5.6.1制定年度计划的目的a) 年度计划包括产品开发项目年度计划、技术开发项目开发年度计划以及所有项目的资源预算和准备。b) 年度计划是产品周期计划和技术规划的进一步落实和细化，将直接指导项目的实施。c) 拟定每个项目的工作计划d) 详细制定项目的资源、进度和预算e) 确认资源可用性或建议其他所需的资源5.6.2主要工作序号主要输出关键事项责任部门传递/保存1年度新产品开发项目计划1、确认产品周期计划不需改动。2、确认项目进度和资源配置。技术管理处技术中心技术管理处各执行部门企划部2年度新技术开发项目计划1、确认技术规划不需改动

31、。2、确认项目进度和资源配置。技术管理处技术中心技术管理处各执行部门企划部附表（共8个）：竞争定位标准产品：产品a 玉 柴竞争对手a竞争对手b财务价格单位产品的利润率保修费用市场营销费用市场销量市场份额市场份额增长故障率形象评价(1)使用成本具体的性能标准转速功率重量扭矩燃油耗排放备 注 (1)形象=非拥有者的评价(通过市场调查获得)结 论产品定位评估产品型号： 财务价 格单位产品的利润率保修费用市场营销费用市场销 量市场份额市场份额增长产品客户满意度指数（csi）故障率形象评价使用成本具体的性能指标标定功率(kw)标定转速（r/min）最大扭矩（nm）最大扭矩转速（r/min）最大扭矩工况燃

32、油消耗率g/(kwh)排放标准外部因素的影响序号外部因素时间影响/风险外部因素对产品的影响产品一产品二产品三产品四产品五产品n竞争对手行为分析序号竞争对手竞争对手产品时间影响/风险外部因素对产品的影响产品一产品二产品三产品四产品五产品n产品计划的资源和资本支出产品计划： 2002年2003年2004年2005年合计资本支出(百万元人民币)研发资源(研发工时:千小时)机体总成发动机气缸盖总成配气系统冷却系统燃油系统其它研发工时合计产品计划汇总产 品 计 划优先级资本支出合计研发工时合计备 注优势、劣势、机遇、威胁 产品swot分析表目前的竞争定位未来的威胁/机遇反 应 计 划单位产品利润市场份额

33、燃油经济性故障率可靠性产品计划既要序号产品型号产品计划每个计划的简要描述广西玉柴机器股有限公司文件编号：qg/yc387043-2003标题：技术项目开发核心流程版 号：a 技术项目开发核心流程6.1 技术开发流程首次应用产品技术规划年度开发计划概念批准ca成果确认av方案确定pd 概念选择研究与开发运用准备启动ko 终止终止 6.2 主要节点的成果ca概念批准概念选择阶段确定了用户需求并将这些需求转换成可供选择的技术方案以供评估。通过评估选出首选方案（其中最能满足用户和业务需求的概念）并开展进一步的工作。l 基于产品的功能性要求l 设计概念l 验证工作的计划cae验证硬件验证l 下一阶段工作

34、的成本和资源估算l 制定性能、质量、成本和时间目标av成果确认成果确认将对具体开发和验证工作的结果进行评审，对设计和开发的方案最终确认。l 系统设计，功能和详细的工程设计l 具体的可靠性评价和论证l 初步的制造可行性分析l 修正工作计划和下一阶段的成本预算l 技术成果的确认与储备pd方案确定 方案确定完成最终设计验证工作并确认制造的可行性。各项技术都已准备就绪，可随时开始实施并应用于产品。 经过验证的有效的和可靠的技术已准备就绪，可随时开始实施。 完成系统功能性和可靠性测试。 制造可行性和可靠性评估完毕。 找出可以首次应用该技术的产品。 最终的质量，成本和性能目标。6.3 各阶段工作内容及职责

35、6.3.1 概念选择阶段序号工 作 内 容角色与职责技术中心设计处销售公司财务部技术中心管理层供应部生产部/专业厂供应商1启动技术项目，确定项目组成员ls2与项目组成员共同评审项目支持文档和工作计划，并就每位成员的角色与职责以及时间进度达成一致l3充分理解技术开发的目的，例如：l 该项技术是否作为开发工具，如同新的cae技术，提高技术中心的效率？l 该项技术是否是可以满足几种不同产品应用需求的新型材料？l 该项新技术是可以直接用于未来产品应用的零件或子系统？l4基于对技术开发目的的理解，确定该技术在哪些用户将使用并受益于该技术？ls5如果该技术会直接应用于将来某个产品则需了解最终用户对于该项技

36、术的需求ls6开展适当的研究以确认用户的需求（进行市场调查、访谈等）ls7记录用户需求调查的结果，包括需求的优先级别（从最重要到最不重要）l8将用户需求转换成具体的技术的功能特性/特征（通过qfd或类似的手段）l9通过头脑风暴，提出的有足够满足功能特性/特征的技术设计构想l10通过回答下列问题对不同的设计进行分析从而评估其吸引力 该项技术设计以前曾应用于汽车或其他领域吗？它的特性 及可靠性如何？l 如果过去没有使用过该技术，那么有哪些数据可用于支持其特性和可靠性的评估？l 预测成本是多少？sl 预测技术开发的时间是多长？l 如果该技术即将应用于生产，那么制造可行性及可靠性如何？l 是否有合格的

37、供应商来支持技术开发？lss11确定哪项技术设计最适合功能特性/特征并以此为依据排出优先顺序ls12选择首选的技术方案并制定一份具体的验证计划（包括硬件和cae验证）l13制定备选方案的预期功能性能目标l14确认主要供应商（如果存在）sls15估算技术开发下一阶段（概念准备就绪阶段）所需的资源、成本及时间ls16将概念选择阶段的项目成果归档并同中心产品/技术领导小组一起进行评审（cs里程碑评审）ls17获得开始下一阶段工作的批准，或者在概念选择阶段做更多的工作（或者终止该项目）ssll=主导角色 s=支持角色6.3.2 设计和开发阶段序号工 作 内 容角色与职责技术中心设计处销售公司财务部技术

38、中心管理层供应部生产部/专业厂供应商18采纳概念选择里程碑评审建议和指导原则并贯彻到以后的项目工作中去ls19就技术的实际使用情况做进一步的研究用户将如何实际应用l20确定在实际应用中是否会导致意想不到的可靠性问题的发生（通过使用fmea技术或类似的分析方法）l21对该技术以前在实际应用中遇到的问题进行分析l22将可靠性分析并入技术功能特性目标l23设计并进行实验以验证新技术的性能及可靠性l24完成具体的工程设计和规范l25进行初步制造可行性研究（内部进行或同供应商一起）slls26更新技术性能、可靠性和成本目标ls27估算技术开发下一阶段（实施准备就绪阶段）所须的资源、成本及时间ls28将概

39、念准备就绪阶段的项目成果归档并同中心产品/技术领导小组一起进行评审（cr里程碑评审）ls29获得开始下一阶段工作的批准，或者在概念准备就绪阶段做更多的工作（或者终止该项目）sll=主导角色 s=支持角色6.3.3 运用准备阶段工作内容与职责序号工 作 内 容角色与职责技术中心设计处销售公司财务部技术中心管理层供应部生产部/专业厂供应商30采纳cr里程碑评审中的建议和指导原则并贯彻到以后的项目工作中去ls31确定该技术的首次潜在应用并与玉柴的内部用户（如：产品开发的项目经理）进行确认lss32根据首次潜在应用，获得用户关于额外设计约束条件如法规、尺寸、重量等方面的输入信息ls33将这些额外的约束

40、条件并入技术设计中并完成最终的设计l34将新技术在系统级别的功能性能需求分解到子系统和部件层面l35在子系统和零部件层面完成最终试验（包括在需要时进行设计变动）l36确认制造可生性及主要供应商的生产能力slls37记录最终的技术性能、可靠性和成本目标ss38制定该技术首次应用的工作计划并与玉柴内部用户进行确认lss39将实施准备就绪阶段的项目成果归档并同中心产品/技术领导小组一起进行评审（ir里程碑评审）ssl40获得首次应用的批准，或者在实施准备就绪阶段做更多的工作sll=主导角色 s=支持角色广西玉柴机器股有限公司文件编号：qg/yc387044-2003标题：产品项目开发核心流程版 号：

41、a 产品项目开发核心流程7.1总体概述u 过程策划顾客满意计划与定义产品设计与开发过程设计与开发产品和过程确认反馈、评定和纠正措施生产顾客呼声概念批准项目批准样件试生产投产u 产品开发核心流程产品周期计划年度开发计划产品策划产品定义设计开发样机试制试生产批产配套设计开发ppap销售合同kodmpapddvpvmv 决策 批准 方案确定 启动 过程确认 设计确认 配套确认u 主要节点及成果l 启动ko 依据年度项目计划以及资源、技术等条件，启动项目进入实施状态。l 决策dm 评审策划的结果，作出批准/不批准的决定，批准时下发产品设计开发任务书，明确产品功能技术状态基准。 任命项目策划组及常设项目管理组成员。l 批准pa 评审项目实施计划，作出批准/不批准的决定。 明确产品开发技术状态基准。l 方案确定pd 评审设计方案及验证的结果，对方案的合理性、可行性以及先进性作出评价，作出是否需要改进及改进措施