地税局个人绩效管理调查报告

1、地税局个人绩效管理调查报告地税局个人绩效管理调查报告 县地税局为夯实管理基础、提高工作效能，在充分借鉴现代管理先进理论的基础上，创建了一套科学严密的绩效管理机制，有力促进了全局各项工作的落实、改进和提高。 一、审时度势、精心筹划，构建个人绩效管理机制 自2016年起，地税就试行绩效管理。围绕 科学发展效能年 ，结合地税实际，今年研究制定了以地税文化管理为导向，以规范化管理为基础，以过程控制和持续改进为手段，以促进工作落实和提升绩效水平为目的的 二级三维四结合 的绩效管理机制。 二级 是指县局对部门（各直属单位、分局、股室）、部门对个人纵向管理的二个级次； 三维 是指绩效管理运行、评议和改进的三

2、个维度。 运行维度 是指通过对组织收入、依法治税、信息化建设、纳税服务、税源建设、业务建设、作风建设、争先创新项目和行政管理质量的绩效管理，促进各项工作任务的圆满完成和总体目标的逐步实现； 评议维度 是指通过 上下内外 包括当地党政机关、辖区纳税人以及地税机关所属单位和广大税务干部的第三方评议，来促进地税部门加强税务管理、服务地方经济和优化纳税服务； 改进维度 是指通过对绩效管理实施过程控制，及时发现绩效管理过程中的问题和不足并加以改进，确保年度绩效目标有效实现，激发各部门与个人开拓创新、争先创优的积极性和创造性。 四结合 是指在绩效管理中采取定量与定性、分散与集中、工作目标与考核指标、标杆管

3、理（kpi）和平衡计分卡相结合的方式。通过 二级三维四结合 的绩效管理，大力提升税收工作的质量和效率。 二、全员参与、相互配合，形成个人绩效管理共识 俗话说 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 。管理是一个全员参与的过程。人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的积极性、主观能动性、创造性的充分发挥，素质的全面发展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。为此，在绩效管理过程中坚持全员参与原则，使全体干部职工积极地寻找机会增强自身的能力、知识和经验，充分发挥全体干部职工的聪明才智。个人绩效管理涉及到每个人、每个岗位及个人切身利益，在个人绩效管理过程中，对推行绩效管理的思想认识，绩效管

4、理方案的具体制定，各项绩效指标的合理设置，日常工作中自身绩效目标完成情况的纠正和改进等等都需要每位干部职工去积极关注和全力参与。一是干部职工参与绩效管理方案制定。由绩效办先行制定初步方案，在内网上公布，大家讨论，绩效办收集意见后修订方案，经绩效管理领导小组审定后发文实施。二是干部职工参与绩效目标的制定。在县局绩效考核目标确定后，首先由各部门提出初步意见，然后由局绩效考核领导小组初审，再与部门进行协商并征求分管领导意见，在此基础上形成部门绩效目标。将全局工作人员分为五类，即税收管理员、征收员、稽查员、行政事务人员和中层干部，由各部门根据每一类对象设置个人绩效目标，经个人讨论同意后，报县局批准后执

5、行。使每个干部职工明确了自己的绩效目标达成项，及达成效果，从而人人都知道我应该做什么，怎么做，做得不好怎么办。三是根据自我管理、自我申报和自我评价的原则，每位管理对象定期向绩效办申报个人绩效目标承诺（计划）和个人绩效目标达成情况报告。通过这种方式，实现了个人与组织的互动。通过个人绩效目标的完成来支持部门绩效的完成，使部门和个人绩效融为一体。 三、积极沟通、严格评审，化解个人绩效管理风险 绩效管理的目的在于绩效改进，要特别注重绩效沟通和辅导。沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作；同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一

6、致、增强团队凝聚力的过程。沟通的目的是要发现存在的问题及改进的措施，要通过坦率的沟通使干部职工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。孔子认为 巧言令色，鲜矣仁 ，主张 君子讷于言，而敏于行 。这就是认为 多做少说 比 少做多说 要好。而在团队建设中，有利于沟通式的多说则是达到团队默契的重要一环，一个团队如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，甚至可能造成负效益的情况。为此，建立了全过程的绩效管理沟通机制，把绩效的沟通与辅导作为绩效管理一个重要环节来抓，在沟通过程中及时化解个人绩效管理的风险。一是日

7、常沟通。在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通。如，在设定绩效目标时，部门负责人与干部职工就目标达成一致进行沟通；绩效目标制定以后，部门负责人通过沟通，帮助干部职工制订完成目标的计划；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展；在绩效考评结束后，部门负责人还需要同干部职工进行沟通，及时表扬和鼓励优点，真诚指出不足，帮助干部了解自己的长处和短处，工作中有哪些方面进展顺利，为什么；工作中哪些目标项未达成，要找出未达成的原因，然后制定下一步拟采取的措施。扬长避短，不断提高个人和组织绩效。二是绩效辅导。制定了绩效辅导制度。个人绩效辅导采用个别辅

8、导和集体辅导形式。个别辅导主要是平时主管与下属就个人绩效目标如何实现、绩效进展情况和绩效改进等内容进行沟通。集体绩效辅导采用定期 绩效评析会 形式。会上每个人报告上期的绩效达成情况、工作过程、存在的问题及原因分析、改进的措施等；与会人员针对其报告内容进行评议；部门负责人进行综合点评，提出改进意见。为确保沟通辅导不走形式，从解决干部职工误以为 沟通辅导是给部门或个人记 黑帐 的错误思想认识入手，正确处理管理者与绩效管理的关系，抓好领导干部由以前的 命令式管理 向 教练员 和 辅导员 的角色转变。坚持每季召开一次绩效辅导会，对发现的问题进行绩效沟通辅导，并对存在的问题有针对性地提出改进意见，使绩效

9、目标实施过程得到了有效的控制。三是绩效反馈。绩效反馈是对绩效评价结果的应用，通过考评兑现和绩效结果分析，可提升干部职工的积极性和提高后续管理的水平，从而提升整体绩效。对考评结果的应用是绝大多数干部职工比较关心的问题，一般采用奖惩办法，体现在物质奖励、晋薪晋级、评先评优、培训学习、提拔使用、诫勉谈话、待岗等。从以往实践情况看，普遍认为：在目前实行 阳光工资 的前提下，物质奖励这种支出是不能被允许的；晋薪晋级即二年一档的正常进档，拿出来考核是否与公务员法相违背；评先评优，部分人对评先评优没有兴趣；培训学习很少轮到自己；提拔使用，一年难提一个副科级干部，这种可能性更加渺茫；在处罚上只有：诫勉谈话、待岗，这样的可能性较小。如果按以上的奖惩措施，绩效考核很有可能走过场。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有绩效反馈干部职工就无法知道自己工作是否得到了部门主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，部门主管也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，部门主管就不能有的放矢地指出干部职工的不足，更无法给干部职工提出建设性的改进意见，最终将导致干部职工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。为有效应用考评结果，考评结果除了与公务员管理、评先、