浅议互补管理在正职副职关系处理中的应用

1、浅议互补管理在正职副职关系处理中的应用 企业的中层管理者群体，是一个企业的中坚力量，他们在组织中起着承上启下的作用，在提升组织运行效率中具有举足轻重的角色。作为领导班子的一员，正职副职的职位、权力和责任大小都各不相同，他们既存在着共同的目标，利益，也因为年龄、文化、背景、需求等差别，观念上的不同，而存在着一定的矛盾。究竟如何处理好两者之间的关系，找到两者契合的最佳点，从而提升领导班子整体合力？对此，笔者提出，在行政管理中，要充分运用互补管理，为企业“活血化瘀”。 一、什么是互补管理 互补管理通俗的讲就是配合管理，是一种非叠加性的，平等的全流通式模式的管理；是一种相互协调的能动性的管理模式。它讲

2、究公开、公正、透明的交流方式，对管理层之间的协调、统一起到积极的作用，从而使领导班子更具有团队意识和凝聚力。 案例分析：有一家it公司，经理手下有两个副经理一个分管市场，一个分管技术，三人的教育背景分别是清华mba、美国哈佛、北大mba。组建公司时他们分别凭借着各自的才华，互相支持协助，使得公司得到很大的发展，可是随之出现了一些矛盾，最终导致三分以分手告终。 经过分析，发现正副职将这种互补管理的全流通式模式变成了一种封闭的、重叠窗台，正职、副职关心的都是同一种问题：都认为自己有足够的能力统领全局，特别是两个副总经理，虽然有各自的分管领域，但随着公司发展，觉得自己才是最主要“干事”或“干成事”的

3、人，因而从心理开始失衡，认为“我的能力并不比他差，凭什么听他吩咐？”他们开始关心同一个问题，并且在一件事情上叠加问题突出，却未找到解决问题的有效途径。三人并没有站在同一的目标线上，他们之间的沟通越来越少，终以分手告终。 二、实施互补管理的方式 1.守土有责，责权统一 正副职的职责分工是不同的，必须找准自己的角色定位，在合适的岗位上做正确的事。正职是集体形象和对外权力的“代言人”，负责对全局工作的宏观领导，组织对重大事项的决断和执行，为上一级领导机构负责；副职是集体的一员，负责对局部工作的具体领导，组织对具体事项的决策和执行，为本级领导机构或部门的正职负责。两者相辅相成，由于他们的工作目标都是一

4、致的，是可以共赢的。龟兔赛跑的故事，早已妇孺皆知，而在新的龟兔赛跑的故事中，兔子背着乌龟跑过陆地，乌龟背上不会游泳的兔子游过湖水，共同达到终点，厉以宁教授又赋予了其新的管理学内涵，那就是“合作才能成事，团结才能共赢”。 2.主配角互相配合，相互补台 副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角，两者缺一不可，只有相互依赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导班子应承担的使命，才能在这个过程中成长成熟起来。对副职在工作中遇到的困难要全力帮助，充分发挥正职的资源，为其提供有力条件，共度难关，对于正职在决策遇到困难时候，副职要帮助分析其中的利弊得失，尽可能减少失误，排忧解难，起到“保驾”作用。正副职虽然职

5、责分工不同，但离不开领导班子集体的作用和力量。因此，即便正副职有矛盾，也要站在全局的角度出发，每个人固然要守土有责，但也不可为此而不顾全局利益，给彼此造成难处，也绝不可过分强调自己的权利或分管的工作而贬低其他方面工作。 3.适度放权，互不越位 放权，让副职职权相称，拥有分管工作方面的权力，使责权相统一。这样才能使副职工作起来建立起对下属领导的威望，办事敢作敢为。放权是要让副职独立思考，独立工作，独立解决矛盾。放权放手，可以调动起副职的积极性，班子才更有凝聚力，整体效应才能得到发挥。如果正职凡事亲力亲为，就容易造成副职工作缺乏主动性。结果导致助手作用发挥不到位，不能独挡一面，不能履行好副职职责，

6、也不能把自己的聪明才智发挥出来，更不会理解所承担的新任务和时限要求。副职要勇于承担责任，主动想办法，要设法调动下属的积极性，形成合力，把正职的决策意图贯彻落实好；在遇到困难和矛盾时要主动站出来，把事情揽下来，把责任担下来，尽量把矛盾解决在自己分管工作的范围内。两者互不越位，正职不能越级指挥，毕竟副职对所管辖的领域业务比较清晰，越级指挥会造成副职无所适从或者因为不熟悉业务而指挥失误；副职特别是在涉及到人、财、物等重大敏感问题时，不能越权，争高低，随便拍板。 三、互补管理的作用 实行互补管理，将会大大弱化这种心态，弥补两者之间的差异化，因而默契程度会进一步提高，对企业、对管理者将带来诸多益处。主要有：一是使管理层尤其是正、副职之间的互动和互补性增强，默契值增大，对企业的前景和发展有着一致性；只有建立目标一致的共同愿景，才会使问题的叠加性减少； 二是对企业存在的问题会站在同一角度分析，以彼此之间的能力和人格魅力进行有效再沟通，从而改变企业目前不当的做法；三是管理层薄弱的环节将会大大降低，因为相互之间也存在着制衡、监督作用，从而极大发挥互补管理的有效性和及时性。 总而言之，正职