职业经理人如何有效激励员工

1、 管理技能之如何激励员工管理技能之如何激励员工 l一、激励的误区 l二、探索激励之源 l三、激励的资源 l四、激励的四个原则 l五、激励的五个策略 猎人与猎狗的故事 一、激励的误区 l企业为什么缺乏士气？ 原因一:需求长期得不到满足 原因二: 原因三:目标问题（过高或过低） 原因四: 原因五:不公平 工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 完不成任务 经常拖延、推迟工作 工作被动 这就是士气低落的表现 常见的激励误区 l一：激励是公司的事情一：激励是公司的事情 请看下图： “怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人 力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事

2、儿，我只管完成任 务。”你是否也如此认为呢？ 激励方法决定者 参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平老总制定 定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等老总与人力资源部规定 设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖老总拍板 定期改善工作环境并提高工作条件公司统一规定是否改善 根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等老总决定 给员工配股董事会决定 l二：重二：重 不重激励不重激励 l 经理的做法： 下属的想法： l三：激励三：激励= l 奖励 激励 “小王，这项工作要在元旦之小王，这项工作要在元旦之 前完成，只能干好，我要的是前完成，只能干好，我要的是 结果，我不管你

3、怎么完成。做结果，我不管你怎么完成。做 完了，还有另外的事情要做。完了，还有另外的事情要做。 你来这里就是要工作，不能讲你来这里就是要工作，不能讲 什么条件什么条件”。 “光知道催命地完成工作，许光知道催命地完成工作，许 多条件都不具备，时间又这么多条件都不具备，时间又这么 紧，这么累也不让喘口气儿，紧，这么累也不让喘口气儿， 还不给加班费，谁愿意这么玩还不给加班费，谁愿意这么玩 命地工作，催、催、催，再催，命地工作，催、催、催，再催， 老子不干了老子不干了”。 对员工或下属的工作给予一定的对员工或下属的工作给予一定的 表彰，或奖励一定的金钱、奖品、表彰，或奖励一定的金钱、奖品、 礼物等，是对

4、结果加以表扬和鼓礼物等，是对结果加以表扬和鼓 励的行为。励的行为。 从下属的内在动力出发，使员工在从下属的内在动力出发，使员工在 开始工作时就充满热情，发挥潜在开始工作时就充满热情，发挥潜在 的能量，它是一种内在的、更深刻的能量，它是一种内在的、更深刻 的激励下属工作的方式。的激励下属工作的方式。 l四：激励主要是 的问题 l 下属跟我说这困难、那困难要钱 l 下属要求涨工资要钱 l 下属要求晋升还是要加薪 l 下属辞职时加钱就能解决问题 l 下属业绩突出点儿奖金、提成 l 说来说去不就是一个说来说去不就是一个“钱钱”字吗字吗 l五：我的激励没问题 l 你会不会这样认为呢： l “我的下属工作

5、都很努力，在激励这方面没有什么问 题。”“我的部门业绩挺好，用不着激励。”“我在部门威信 高，他们都服我。”“我的下属好对付，给点小恩小惠就 行。”“谁不好好干我就开了他。” l 这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如 何看待自己的上司的吗？ 请想一想：在你的工作过 程中，下属真的都是只要 钱就行了吗？你对下属的 激励只是用金钱就能见效 了吗？ 二、探索激励之源 l需要的探索：需要层次理论 l了解下属需求的方法 需要的探索：需求层次理论 l1、需要层次理论：5个层次 l2、需要满足的特性： a、需要层次及程度是有差异的 b、某一层次的需求满足以后，满 足下一层次的愿望油然而生 c、有些需要

6、可能永远不会满足， 如荣誉、尊重、权力 d、工作可以带来两个方面的满足心 理上的和经济上的 生理需要生理需要 安定需要安定需要 尊重需要尊重需要 自我实现自我实现 l3、层次理论的启示 l对下属实施激励的前提就是： l（1）针对不同的需要实施激励 l（2）不能永远使用同一种激励方式 l钻戒与馒头我都要钻戒与馒头我都要 了解下属需求的方法： l1、问题清单法 首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和 排除，直至发现下属的需要顺序和层次 l 2、 法 向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统 计与分析，了解下属的需要。 l 3、对抱怨的分析 积极的抱怨消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作 执

7、行障碍的抱怨。 消极的抱怨是指和工作没有直 接关系的抱怨。 例： 公司的宣传资料准备的不好 市场部给我们的市场信息太少 公司部门之间配合不够 不能及时供货 代理商没有实力 例： 人际关系 薪酬 交通 招待费 福利 费用不够 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力地 想把工作做好，他们经常被一 些干扰因素所烦恼，想通过抱 怨提醒上司来解决。 这些抱怨有充分的理由，也 可能是一种有更深层次原因造 成的，如： 对管理制度不清楚或管理制 度不合理 经理处理问题不当 三、激励的资源 l制度层面的激励资源（需高层决定） l非制度层面的激励资源（ 决定） l作为职业经理人应该多思考利用 层面层面

8、 的激励的激励资源来对员工进行激励。 l韩国某清洁工的故事韩国某清洁工的故事 用于激励的资源（制度层面） l 设计未来奖励的方法 l 百分俱乐部 l l 旅游 l 职业发展 l l 加薪 l 特殊成就奖 l 福利 l 业绩奖 l 显示身份 用于激励的资源（非制度层面） l随时随地、形式多样 l 如：一块吃饭，道贺，让他去风景好的业务点出 差，帮员工处理家庭难事，部门内“排行榜”， 一起健身，公开表扬、认可，偶尔替员工承担过 失 四、激励的四个原则之公平原则 l 不同的业绩给了相同的 奖赏 l 相同的业绩给予了不同 的奖赏 l 之间的攀比 l 部门之间的攀比 l 之间的攀比 l 今昔对比 l 职

9、责不明 l 规则不清晰、不透明 l 不信任 l 不准确 l 老想搞平衡 l 职业经理没有“一碗水 端平” l 评估上的偏差 六种不公现象：六种不公现象： 影响公平原则的非影响公平原则的非 制度性因素制度性因素 公平原则的要点 l特定目标与特定激励相适应 l规则公布于前 l及时解释和说明 l为下属确立比较的参照物 激励的四个原则之刚性原则 l 激励只能上，不能下 l 激励具有“ ” l 激励资源有限，合理 使用 l 激励效果有限 l 所以，激励力度只能激励力度只能 先弱后强，先小后大先弱后强，先小后大。 不能将激励的资源一 次用完，也不能只用 于一个人 l 激励 不够 l 滥用激励的资源 l 想

10、一次解决问题 l 面对下属不断增大的 胃口惊慌失措或置之 不理 刚性原则：刚性原则： 常见问题：常见问题： 刚性原则的要点 l员工的需求是有一定层次的 l激励的效果是有限的 l对激励资源的 与激励效果的 要进 行对比分析 l需要职业经理的一种精神激励 激励的四个原则之时机原则 恰当的时机恰当的时机: l 在上次表扬的一段时间后再表扬 l 在下属最渴望某种需求时适时地满足 l 在气氛 时表扬他 l 不要在人们把一件事快要忘记时在去激励 l 灰心丧气时给予激励 l 加薪之后不适宜马上又加薪 l 没有晋升时公布晋升的规则 l 在正式场合公布重要决定 不当的时机不当的时机: l 刚表扬完又马上接着表扬

11、 l 下属提出要求就马上许诺 l 刚批评完又表扬 l 已忘记好长时间才实施激励 l 正在 时表扬他 l 在你刚给下属加薪后又加薪 l 其他人晋升后说他能力很高 l 在 场合公布晋升等重要规定 l 业绩不好时表扬其态度等 l 为搞平衡附带表扬一下其他人 时机原则 激励的四个原则之清晰原则 l对象清晰 例: l标准清晰 l 清晰 l透明度及共识性 l实施细则 你在会上表扬有些员工时这 样说：“有的员工最近表现 不错，工作主动，进步很快， 值得表扬，我们将给予奖励 你在表扬谁？具体的什么事情 值得表扬？是否还有其它规 则 激励不清晰的后果 l1、激励的效果大大降低； l2、负作用； 3、误解增多 l

12、激励不清晰的表现激励不清晰的表现: l1、搞平衡，在表扬a时又顺带表扬其他人 l2、事先无标准 l3、对象不清晰 l4、事实不准确 l5、标准不清晰 五、激励的五个策略 l策略一：创造良好的工作气氛 l策略二：认可与赞美 l策略三： 激励 l策略四：晋升激励 l策略五：根据人格类型进行激励 策略一：创造良好的工作气氛 l改变先入之见 l 的面孔（自信、微笑的面孔：刘璇） l批评的技巧（换另外一种恰当的方式） 职业经理实际上不可 能激励下属，只给创 造一种良好的工作气 氛诱导下属自我激励 l例：应该应该 l “说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议 是” l “谈到你需要改进和努力之处，我认为

13、有两点你应 该做得更好一些” l 而不是：而不是： l “今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个 部门的业绩” l “关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就 是听不进去，一意孤行” 策略二：认可与赞美 l为什么很少运用认可与赞美？ l 归因错误 l 怕下属 “ ” l 不注意平时 认可与赞美的常用语 l “真不错” l “非常好” l “真能干” l “挺好” l “干得漂亮” l “真出色” 【事例】 l “如果在新客户拓展方面得到加强的话，达到30%的水平， 你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标， 而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售 收入会有不少于50%

14、的增长。那我们就为公司做出了重大贡 献。 l 我希望，今年首先你的客户拜访量增加50%，以扩大对新客 户的搜寻范围；其次，新客户50%集中在it行业，50%集中 在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制定不同的拜 访计划。如针对it行业，强调创新和变化，针对大型国企， 强调规范和简单好使。我相信你一定会做得更好。” l 【自检】 l 请回想一下，你在工作中是否赞美过你的下属？请举 出实例。说明你在赞美时持有的心态，以及你的下属 的反应，并检查你在这一过程中是否出现偏差，把它 们列举出来，作为你以后实施“认可与赞美”策略时 的注意要点。 策略三：金钱激励 优点： l 人人都喜欢 l 容易支配、容

15、易处理 l l 可以在长期的工作计划 里，随时注入一剂强心 针 缺点： l 没有保值价值和纪念意义 l 没有特殊感觉 l 没有 l 感到比较俗气 l 成本高 使用金钱奖励时要考虑到 员工最需要的是什么？奖励必须要与业绩有关，奖励的规 则和标准要一样，金钱是其他奖励的基础，需要以其他的 激励为辅助手段。 当你没有权力给予金钱激励时，你可能的选择： l 1、回避 （下属不再信任你） l 2、共鸣（使下属更坚定自己错误的想法） l 3、 （问题并没有解决） l 4、陈述政策（应避免打官腔，必要时由公司予以 正式的答复。） l 5、运用手中的资源 l 可用资源：1、考核等的 ；2、晋升职等、 职级；3

16、、 的建议权（难动用） 策略四：晋升激励 l 职位太少 l 逃避 l 怕下属 或 自己 l 用自己人 l 装聋作哑 l 不要逃避，也逃避 不了 l 不要封官许愿 l 转换问题 晋升激励的障碍：晋升激励的障碍：解决要点：解决要点： 策略五：根据人格类型进行激励 l指挥性员工特点：指挥性员工特点： 自我为中心，能承担责任，对管理感兴趣，但不是 个人主义 者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢 奖赏；重 视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 l激励技巧：略激励技巧：略 指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 l关系型员工特点：关系型员工特点： 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和 乐观，很少盛气 凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有 观众，他们是不 能努力工作的。 l激励技巧：略激励技巧：略 智力型的激励技巧 l智力型员工特点