华为时间管理读后感

1、华为时间管理读后感第一篇：华为时间管理课程一一读后感我所知道的的“华为”在没有读华为时间管理课程之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在it软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列， 乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见 以及科学的管理。在读完华为时间管理课程之后，感触 华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不 可分的。华为时间管理课程内容该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其 对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪 浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有 感触和影响的地方以上是该课程的主要内

2、容，红色字迹是对我颇有感触和 值得深思的地方。自我实践运用时间管理华为时间管理课程中已介绍实践和运用时间管理的 基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理？下面是我自己看完该课程的一些观点和看法：“了解时间的概念”“了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我 翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、 经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时 间模糊的概念，并且引起了我注意。在了解到时间的特性，特别是“它毫无弹性”，“一天 有24小时，折合8.64万秒永远固定不变”，并且它不会 堆砌，用一秒是一秒，而不可失而复得。

3、且“8.64 ”万秒这个数字对我印象很深，大多数人不会在意每天的时间是如何 的浪费，而是考虑时间是如何打发。更不会去计算一天的时 间具体是多少秒。当作者真真正正的计算出一天的时间是 8.64万秒的时候，是非常巨大和震撼人心的，一天有这么多时间，都在我们指尖滑过，而我却没有真正的意识到时间的 流逝。作者用每天银行打款到自己账户8.64万，一天爱怎么花就怎么花，但是不能堆砌到第二天，且第二天又有8.64万到你的账户，这个例子形象的说明了时间，以及时间重要 的特性。让时间管理住进我的意识往往最单纯和幼稚的想法是认为“时间管理就是管理时间”，这也是我常常的误区。所谓时间管理，按照课程作者 的话来说“时

4、间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地 完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时 间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。要让“时间管理”成为我们的意识，我们就必须明白和 深刻领会“时间的浪费”，其是指对目标 毫无贡献的时间消耗。作者对时间浪费突出重点是目标，也说明“目标”是 我们对时间管理的重要标准之一。控制欲望调整心态 自我约束进行理解如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身 体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目 的各种追逐？让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的 压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“抱怨”的负能量，在我 们周遭来回徘徊。让我们处理事情

5、变得力不从心。调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是 首要重要任务。从我个人经验来看，控制自己欲望，调整良 好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时 间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之 中。持之以恒形成习惯还记得09年阅读的畅销书不抱怨的世界，该书中 提到一个人要想改掉旧习惯形成新习惯，是一个很难且漫长 的过程。书中为了让人彻底摆脱“抱怨的情绪”，运用紫色 手环的力量，来达到“无意识有能”阶段。故此，要想达到真正运用“时间管理”科学的方法，以及摈弃陋习，持之以恒，形成一种习惯，我们必须从“无意识无能”到“有意识无能”再到“有意识有能”最后到“无 意识有能

6、”阶段。要想真正切实的应用“时间管理”，首先，必须要有良 好的心态且依照作者所列出的时间使用清单表，来分析自身 使用时间的方式和目和状况，做到持之以恒。自我测验习惯性拖延商数测试：分数： 22日期：结果：有拖延的 毛病，但不严重 急迫性指数测验：分数：28日期：结果： 强烈急迫心态附，课程经典语句：事半功倍：在少数重要问题上运用20%时间达到80% 的成效事倍功半：80%的时间 花费在 琐碎的事情上 却达仅达 到了 20%的成效巴列特定律：总结果的 80%是由总消耗时间 中的20% 所形成的逃避现实往往比观察和解释我们行为 要容易的多昨天 是一张 已被注销的支票明天是一张尚未到期的本票今天则是

7、随时可用的现金成功完全是一种个人现象只有你所完成的事情和 你的价值观相符，你才会觉得成功do it now重要紧急do it later 重要不紧急don t do it 不重要不紧急delegate 不重要紧急第二篇：华为的管理模式读后感华为的管理模式读后感近日经过拜读华为的管理模式这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展 很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展 中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展 之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。一、我们为什么要学习华为？1. 华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名 员工、20XX0元

8、注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响 力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将 其列为最具威胁的竞争对手 ？这些都值得我们学习。2. 华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性 因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成 功。彼得德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新 颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的 成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因 此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现 代化的路标。二、我们向华为

9、学习什么？1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张 不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需 质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化， 通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓， 以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩 阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法 的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常 举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。2、牵引式人才管理关系在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的 主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品， 产品牵引

10、更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评 价体系，又请美国hay公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华 为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚 定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定 酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都 有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人” 和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘 我奋战，为华为打下了一流的市场， 稳固了华为的大好江山。3、狼性的企业文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断 创新的灵魂，是引导

11、企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非 说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性， 一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三 是群体奋斗。”4、与时俱进的技术创新精神锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为 自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命 线。可贵的是，华为非常注重技术积累， 它不作重复的发明， 不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从 交换机到3g技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新 的价值。5、企业精神领袖的作用一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系， 就像人们一提到微软就会联想到

12、比尔盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略 家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中 国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样 有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。三、我们企业应该做什么？人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破 产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业 的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎 样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论 和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理 模式，并加以创新升华。通过熟读华为的管

13、理模式后， 我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：1、建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标， 无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。2、建设核心的团队自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发 最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的 功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取 向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的， 唯有文化才会生生不息”我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一 种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔 的核心团队。3、制定管理的大纲华为基本法是华为公司在宏观上引导企业中长期发 展的纲领性文件

14、。一个企业的问题只有 15 %是因为普通员工工作过程的 失误所产生的，而85%源于管理者和管理制度。 所以我们公 司要拟定类似华为基本法的管理大纲。4、融入文化的制度华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学 习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：“发展中的企业犹 如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三 个特征”。我们要构建一流的公司， 一流的业务流程，一流的战略， 一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。5、均衡发展的组织无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保 证公司的长期发展。我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩 短和简化各种审批流程，减少不必要的出差

15、，形成对事负责 制，而非对人负责的制度。6、共同战斗的理念企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企 业永恒的难题，但是必须做。尽量公司让员工持股，同时要 形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁 而战的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管 理理念。7、强强合作的机制看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企 业的实力和价值。在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的 合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。&改革创新的技术早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的 技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。我们公司应通过技术

16、研发、技术改造克服企业面临的增 产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促 创新，优化内部管理和技术创新。9、低调面对媒体只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就 是不暴露，媒体的舆论功能是强大的， 成也媒体，败也媒体， 四川秦池酒业就是很好的例子。10、保持忧患的意识企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含 在背后的管理问题。如任正非所说：“失败这一天总会来的， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法， 这是历史规律。我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工 的危机感。在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深 深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢

17、休，变不可 能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能 不让人感到一种振奋和激昂。最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁 分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”第三篇：华为读后感读下一个倒下的会是华为吗有感华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽 然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球 领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜 读了下一个倒下的会是华为吗这本书，在羡慕他的成功 之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进 取拼搏的狼性文化。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和 国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作

18、为民营企业， 没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直 至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始 终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为 客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原 动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发 展市场；华为始终有一种危机意识， 长期“坚持艰苦奋斗” 能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有 企业学习和借鉴的真理。华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为 始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉， 也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同 公司的目标，并把自己的人生追

19、求与公司的目标相结合。但 华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质 和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求 的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的 历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领 导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早 垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精 神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务， 坚决不退缩。华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公 司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管 理框架下的企业，也要以奋斗

20、者为本。一方面要通过多种手 段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工 来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好 本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要 公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自 觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并 充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。第四篇：华为管理任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功 变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点 就是“管好大脑

21、，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企 业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资 源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理华为公司任职资格管理解密管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1. 知识经济下，对人的管理是 21世纪管理的中心2. 华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职 资格管理3. 德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大 脑，看好手脚4. 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成 功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注 对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡， 矫枉过正，效果不佳。经过

22、多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经 引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标的绩 效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些 管理手段已经被证明在过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即 上述管理手段主要基于职位， 或基于事件，实际上是偏重 对 “事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为 管理的中心，因此国内企业在进入 21世纪以来，普遍遇到 了同样 的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例 如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能 满足业务的需要，对

23、人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。比较普遍的表现有以下方面：1、就事论事常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问 题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力 去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面 的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核 来进行管理，例如将及时交货率作为kpi进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论 事，头痛医头的简单的管

24、理模式很常见。他们没有考虑到， 事是人做 出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其 实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式的系统问题， 骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。2、短期行为基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员 工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是 一种做的好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这 种管理方式要求在评价期内对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是

25、不能在短期内精确评价的，华为的任正非就 指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破 就犹如从一个混 沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不 对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期， 对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内 硬 是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目 标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不 惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定 阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有

26、 时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无 法提升，不能满足企业基业常青的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重 奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司 的股票中套利，导致 公司轰然倒塌。3、本位主义有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况 下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些 对市场反应快的公司的一个显著特点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考 核与公司目标往往背道而驰。于是考

27、核指标的设置不幸成为 跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结 果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考 核指标不就 解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都 知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关 注“事”，较少关注“人”，公司没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化 为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我 们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前

28、的管 理手段还具有工业时代的显著特征，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调 以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新 的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十 年的三大成功变革 之一，也备受业界推崇和效仿，已经显 示了其强大的生命力。在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在21世纪的管理挑战中指 出，21世纪最大 的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应 对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化

29、、 逻辑、系统的管理方式带有较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征 是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不 同人员的风格等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方 式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集 体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织 的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面 临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破，将是世界学习的榜样。可以说，对 人的管理，东方人的思想更具有优势。下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职 资格管理。概括一点说，华为的任职资

30、格管理可以用“管好 员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。二、管好员工的大脑很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接 受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策 不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺 乏对公司的认同和信任感。这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力， 就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭 士纳受命重建ibm的时候，首先是提出了

31、 8条管理原则做为 ibm的核心文化，在以后的 十年间，我们看到了这些原则带 来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一 些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿 景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰”， 形成工作中的动力杠杆。因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的 使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上， 基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济 不久而处在混沌状态的的众多中国企业中，

32、基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建 立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值 观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使 员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手 段。要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利 益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。 在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化， 员工越做越没有希望，

33、而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、 责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理 潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资 格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工 程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策 权、配备 技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求， 也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员 工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才 能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提 高目标，下级则不断的

34、找借口和理由降低目标的博弈局面。三、看好员工的手脚在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之 所以不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎 么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处 理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想 做好，但是没有办法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作 手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个 西方快餐巨无霸。很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某 个问题的时候，至以致上，需要在白板上比划比划

35、以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华 为，基本上不会出现这种情况， 因为在有关的作业指导书上， 非常清楚了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前 30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做 法和最佳实践的作业指导书才能发挥作 用，任职资格所明 确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的 任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过 将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无 需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无 所

36、不能，才能达 到公司管理的高等境界无为而无不为。2、将工作行为职业化同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经 验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非 一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训 师来讲几堂课所能解决，只有在成功经验的基础上，适当的 进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行 为，自然会形成习惯，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会 不断提高。第五篇：华为时间管理华为时间管理最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用

37、这所拥有的24小时 易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗所谓“自管理者的管理”一一你必须抛弃陋习，引进新 的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配 时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可 提高效率，事半功倍。大凡能够在事业上做出卓越成绩的人都是时间管理的 专家误区之一：工作缺乏计划1、目标不明确2、没有进行工作归类的习惯3、缺乏做事轻重缓急的顺序4、没有时间分配的原则误区之二：组织工作不当组织工作不当的主要体现在以下几个方面：*职责权限不清，工作内容重复* “事必躬亲，亲力而为”*沟通不良*工作时断时续首先，学会如何接受请托：对于我们每一个人