绩效薪酬讲课教案

1、绩效薪酬开篇案例(2-3)W 位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品也 是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个皿 前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一 样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品， 小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完 成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所 接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；,没有增加工资。公司的决定迅 声遠柱员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找/ 公司领导谈话，他认为自己受到不公正的评价，因为B

2、产品表现不好，君； 是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的 时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没 有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司,亠 依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该 心产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。V【引例及分析】目d、匕“打赏儿”,相当于现在的小费，就高声喊到:“XX爷著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全案2 德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一楼。该戏 有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在 饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常

3、贵接到某位客人的 打赏儿，XX钱！ ”众伙计应声答谢：“谢XX爷的赏儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这 ； 些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理， 了二就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这 少鳍钱的。Q閱 看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部/ u 务：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费； 相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现 J 在的年终奖。绩效薪酬(Performance related pay,简称PRP),又称奖 励薪酬(Merit pay)或与评估挂钩的工资(Appraisal related pay)

4、,目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业 中的销售部门“以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标 的部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作籀:为致胜法宝”。戒么究竟什么是绩效薪酬？绩效工资在实践中又有哪些形 M戎(方案)？综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论行动指南主要观点关于绩效奖励的推论如果按绩效付p人们是受到内在需要 激励的。人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。自我实现）的有序等级不具有激

5、励性,因为它奖励工资具有激励链构成的。-在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就 变鄴富有激励性。.艇得不到满足时， 人彳门会受到挫折。限制了员工满足个人低 层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。激励理论：期望理论行动指南要观点员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源,to薪资水平很重耍 它必须达到某T 低要求，绩效奖励才保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素

6、是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。毬因素,比如认可、 膳升、成就等会激励绩产至。但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部 分带来的。绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系 在一起。人际氛围、责任、工作类 型、工作条件等因素会影响 绩效付酬计划的成效。会作为激励因素发挥 作用。收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。工作关系中的其他. 条件会影响绩效付酬丿l 计划的有效性。迟要观点绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。期望是员工对于自己

7、完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。卜#敬价是员工对于组织 血自已所达到的令人满 意的主作业绩所提供的报酬作出的价值判断。关于绩效奖励的推论工作任务和责任应当明 确界定。薪资和绩效之间的联系 至关重要。绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。人们会选择能够获得最 大回报的行为。 4卩较大的奖励性支付i比A 较小的奖励性支付更有 激励性。视线是至关重要的一 员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进

8、行培训以及提供他们 所需要的各种资源。、丿*激励理论：公平理论行动指南Q二、2关于绩效奖励的推论当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相 对比，感到自己所得到的 产出（如薪酬）是对等的 时候，他们会受到激励。薪酬一绩效之间的 联系至关重要；绩效 提高伴随着薪酬的一 致性增长。投入产出比的失衡会导 致员工心里不舒服。绩效投入和预期产 出必须清楚地加以界 定和确认。绩效衡量指标必须清超地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的 所有员工中保持公平性和一致如果员工认为其他人所 府出努力与自己相同但是

9、卿闲更多，则他们会采 取负面行动（比如消极怠 来扳回投入产出比的 平衡。员工是通过对自己 和他人的薪酬进行比 较来判断自己所得报酬的充分性的。性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工 资一努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，激励理论：强化理论行动指南7主昨关于绩效奖励的推论报酬会强化（激励和维持）绩效。绩效奖励必须在绩效 实现之后立即付出。报酬支付的时间是至关重要的。报酬必须在行动得 到强化之后直接给予。报酬必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可 以被作为一种不鼓励某 种非期望性行为的方式。不会得到报酬的行 为是不会持续下去的。激励理论：目标管理理论行动指南P主要

10、观点关于绩效奖励的推论视线很重要；员工富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。-由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 .它对于个人是有 溺性的。绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确 性。奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难 度相匹配。必须相信自己能够对 绩效目标产生影响。应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。绩效反馈是非常重 要的。应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬a激励理论：代理理论行动指南t?。主要观点关于绩效奖励的推论工资会指导和激励员工

11、产生绩效。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。对于较为复杂作来说，绩效付酬计是绩效奖励。如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地完成工作为基础。.如果绩效无法得到监控, 諭应当根据是否达成组 织目标来支付。入的机会。1员工喜欢静态薪酬而不员工不喜欢具有风险 性的工资方案，要想让 他们接受绩效奖励计划, 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。绩效付酬计划可以被 用来指导和诱导员工的 工作绩效达成。划是一种最佳薪酬选 择，因为这时监督员 工的工作十分困难。绩效目标应当与组 织目标联系在一起。若想釆用绩效奖励 计划，就要求企业为员工提供挣得更高收圉O領S机*4

12、皆司 T #+ p饲尺柳腐氐 It, E liJA!处到规草制JS卅人单位必血也世定的聊制电 电罷制农或块定收K IWSi: - HI 人单位在制疋，修政戎祈泱址按砂 及为効X切崎11蛙的册耶财废戍 X “观I仁应半昨讯I：代矗兀金戍肩全 （WlTiifc.摄出方秦押趣见与工 会或JU工代衣协備酗崔（二） 企嵯窣制度刚0丸字现决進禎扈过程 叭工金或谢IH：认为不ifi气的 , 収向川人暉位捷H仁通过悔确于以修 收兑洱填持扭蛙丸他價的*等角协闿山时 十制丈比立悯咸如火N卜史事圧肆荊 忻虑的覲专吨丸.占算也明了金 A 4X4VUH 一、绩效薪酬的内涵也称可变薪酬、浮动薪酬或奖金,是指根据员工在一定

13、时期内的绩效评价 结果而增发或计发的奖励工资或浮动工 资。即据员工的实际劳动成果或工作绩效来确定劳动报酬。绩效薪酬：起源与作用ifi传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（疼 金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生 产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只 要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足 够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战亠胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽 -管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却 广越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服和 易、创新、灵活性、生产或服务周期。；企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值,

14、使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们 不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的 责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营 外 状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减 人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简工单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体1= 系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质 厂量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还根据美国90年代财富杂志对500家 公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基 础的工

15、资制度，而在10年以前，仅有7%的 企业实行这种办法。二、绩效薪酬的分类个人特征薪酬成就薪酬激励薪酬特殊绩效薪酬可变薪酬优点1、有利于组织通过灵活 调整员工的工作行为来达 成企业的重要目标2、有利于按照职位系列 进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、有利于组织总体绩效水平的改善1、绩效薪酬的优点与缺点缺点1、在产岀标准不公正的情况下，绩效奖 励很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞 争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的 机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台 更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解KPI

16、能力I12231 344将业绩与薪 酬相挂钩绩效薪酬设计方法示意图B设定薪酬与 激励水平向被评估人反馈评估和薪酬、 结果对需要发展的领域和提高的 机会进行建议签署最终评估结果进行关键业绩指标和能力评* 估用加权业绩总分作为总体 业绩表现分提供改进 反馈，以便来年改 进工作 丨*根据岗位，调 节关键业绩 指标和能力 评估的权重建立基本薪酬奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论 个人评估和激励问题 支付薪金与奖金调整到市场/水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案确保业绩 和薪酬直 接挂钩绩效薪酬的设计结合K P工指标考核确定绩效薪酬核心绩 效指标二 TTT1

17、一 衣直50t6070t8090100t110120130140t得 分度 户意 客满10%家庭服 务次数15%存款额 増长率15%眼务效30 %投报 始回 初30 %报酬机会板分数机会0-69070-79280-89390-994100-109 5 110-119 6 120-129 7 130-139 9 140*12总分 总基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪*4加薪可能存在 的问题 经济上的问题;缺乏弹性 永久性 集中在个人磚爾瞪迟麵鏑一、成就工资概述成就工资主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资增加部分会永

18、久进入人工成本二、成就工资的设计与实施要点学J考虑员工实际购买力最低限度的有意义的加薪 有充足的资金来源 选择恰当的加薪时机个人绩效薪酬的设计绩效（评分）等级直接基准法：根据员工绩效评价等级直接薪酬增长（）三. 成就工资的主要形式及其运作不增简单绩效加薪人人超出 期望水平超出 期望水平达到 期望水平低于 期望水平大大低于 期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%绩效奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励薪酬等级绩效等级优秀(%)较好(%)一般(%)较差(%)差()薪酬Q1级75300Q2级97620Q3级1210840基于外部薪酬水平的绩效奖励80004%76007200三分位680064006000二分位56007%52004800分位44004000360011%10%绩效评估结果市场薪酬定位r酬额优秀丨较好丨一丨较差以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平绩效水平 1分位 二分位 三分位优异胜任合格8-9%6 9个月6-7%8 10个月4-5%9 12个月6-7%9 12个月4-