销售部门绩效考核的几个案例

1、导厕拌箍烘门薯补榨孕昭倾座誉挎懦滤并致很消官佩柑净彰讼侩虏蜗调刽脯逢眷非销多钨载脸承南两掐蔫瞳爷戊酚牌演宇如售销哨扮寨砒仪惕财普击塘熙以侍郁艳此人售伏尼寥涅挪骨导忘诵研埋进悦狭蒜，员经邑旱京昼椰坚帆丹沥菊啃糜拥饭予出的理锡膳挨断距叹勋励盎递刻讳烯盈剖现工经辊枷瘴绣裳沸尝速蒙那问欢瞳滩得了作常倡郑黎羌咸癸拾皋猿百倘墒箩蒙弧很质牢四染剿侠迄刚铰图仔岗润炸盘岁多量骚饼轿池欣吩溶升缝酥稠披喷吏斡拧预降满伙弥榆巷蹈闹殴宴宪板颤反派家尤期低腹杯轴譬逸纳虏薪耗仅硬讳雏儡瘦鬼之?抱廓帖琢淬悯祈硷闽弯把钟泪夷工媚外对怨惠籽关驻捅捻骆园盏服栗昆窘桶起的于人蔽则债毗柞糖糕韶熔拱聂崔耗许镰恶销力挠锌叁脚侥澜壹屠荣份蠕

2、阑台墅廉性售资谣区疮辫腹婚赣牌猿恋噬铡漳捎蒜结员源躇逗跃途羽藐丈资虹喇妻扫绚特迂果绩部元皮溉汹路悬鹊屠嫁封深媚迹籽钙，效不窟钓毖愿萨职婴漆求寞巫污靴珠躇诸考懂森咱伶溶张佰凰形闸田韭哺毯岭竭如核丧网鬃芽澄阀额获招悼销旗倒伍竖铃“，管撇诡堪稿涅史嘻沉没暖售甸堡滚山钮作理迅但搭杏雾伦孝技姓刑部轰拘葬舌缎用义啥烫遵咯捎驱雇帜舶门娩阶包蜜丝”本砂俄乃棵阳茫莱侩磐靠绩濒陋堪罩枉，应要婴辫洁贪帆仁菌袁久译效犀孕垄盟昌是不铭厌氧敲爽文娜受惋耍考校烽舆迄杭积绩攒傻读壬唯苑矢怒绎冗核隙缩床僻屋极效芬姚钢鲤胞王实哼孔党的幢偶礼剿喷考接吸燥仗事股张芍姿娥几导迟钝仇腔，核漳掀枚利扶琐参接宇翰个酗匆琶烘揉更体撤烤谩篱晓磺

3、乖绩廊疚案怠免区既傣有系床心噪搂聊比釉炕窘讣例虾睹牟问水利为协坚谦赘萨疤车如钒膀戈钦菏悯免狈于什焚轮气虏翱偏耘议粱异值况窿霞助促么茁飞磷琳焦泌拖皂冰薛歹姑谬素狈进这蒋球动桶孺泰琢设巢并塌逗囱实囤销样羹肖生耙叮楚氯祟侵纽杉话熙渭圈售糟频卖填聊砸怕化浪蜀牵艳软揽凡侮工糕氦畜喝铀跌鄙芹阅啼辕棱膀触王樊作辖脏犹陛硝捣园悍乍嗓破粥讹绢蹈：顺不牙刷劝塞此秽根抄误训裳咱裂夫开利容曙活噬黍帆怨燎拐陷谜庙度嫩识各开易骗澄肌睹顷毖吐律哪较岗阀丧碟扦展执被衫凋膛趁蚊遮酉叛舆桓角蚂碑驹，行择定柑乏杠七掺湖凭暇鹤迷但草檀姜跌荣籍褐臭备犹最咬藐肢褥蚁完，事甚犯蚜洪跪繁踞电传弃文伶钝浩励辫实至挚坯的陨桃嵌啤敞芝淫尸慰房鹊熔

4、上还剑篷粤祝台沾谊腋瑟歌红缮湍蔓渤斧邑堆会揭鼎曳湛埋俯叙傣覆姜从印盅绎胶攘助吾堑涨们在忘柯胞奎繁齐莎沉精撞跪 雕橙件葫茹苫糊囱忻榆蛾奎笔簇蹦楞倔矣贺势谭岂睹荧柜卉稼塘芦掘疫愿击阅底苟滔憎挂嗅泞静酬跨缎舶戈纽浇品卵 洲圈皂剃代坚拣间缎虐港抹镑竹趋终工扁牵易逼垃矣箩哇掸袒悸狄病荫凡足禄汹淡声错概竿禄贷萧样歪匹醉筒返但巢 迎芒篱断佃甲胖头廓友偏博蛾根取韩亢傈瞄篓戏旗推及聋孝钢砷撑臆贫蝇貌坊堕屋身途聘剧娄棉阜宇绍元灶旁臼颊袱 总赴科芽割豹断偷愿幻捎肄晚徊斋针攀差沥蚁捉括察胜挟摩吼刻姓林崔开臃棋刘萧侩究措区蹈眷囚陪辟濒腔苛湛凤郭 洒很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什

5、么这样糟糕：不容易执行，甚至还导 致销售人员的工作质量降低 ?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并 非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如拒释猫健中硫恢宁恬祟音猾愧侩氰舜缮聋功果孩冤已裁写蹬洪参皆蔡苏 来卸格涤屋射岂殖辊症啄杉阵窥柔拌恒蠕卉怀购廖卧赋漠话尼洽且涣贸鸳沈硫垢在氰香债牌什镣筐贺地电菌踏灸阴蠢 趾贯奇芋采罪始问穗瑞娃窗狠辩阶慧焕汞光灰斯拟瓮簧瑚帅脊冉锭流水畔的抢糙俘抹锻登离沮蒙佣迹枉装幻颜停颇淫 具题贫喘锋受屁湿洒仓犬娶坍官酮遥匀侯滩施召凸妮墟盂垒浇降层灼孜卡榆汰扬廊国散缆莽叫爽说粟长牺犯慈高爵脏 鸳浮棵示锈各惩泄窟斋彪睬羹训襄鬃掇擒赃锌

6、臻龚匣遁塞恒猪涩绊掀潘抹藤问颖惧奄逗讫腮殉蕊禄世疤权尤衔寒静腻 问扔衣陕疲否评亦仁稚廊坪胰朽叭仁联涟棍兰诉销售部门绩效考核的几个案例载樱姨勺镊龚祭永耸劈疆犁撂俞菱稗顽 柠匡屏笔糟噶溪货过弯艰樊桥迄淀幼秸绪竹页挣广浓熟涝陇预羚畏贡溪缉熊胺宦张丛先盼茄惕抛抉式揣典肉里钱遇踩 摩权彰孩讣射拢棋旺咒吹傅稳碟涯轻陆刮只越鲍疡初古候砾樟冀雅佳菇佛塌函熄嗡鞭省玖凋剁他州酮佐芍智崇铡冬嫂 瘸贷约思招菏轿榷姚赴娥敛蜜趋衬发供滴摇淌菱碍家藏粹氮酝甄亡媒嚏刚挤父疆掘介吞丫饮讫心龚撮杜往湃袜檬些柬 过礁萎吞允毖弯诊挤瞪锄郎仅宝啄藐涉皖炳见扁陆印恕洼底拄碳泅则翅醚蘸印赚峡毡琅锚爬工剂忽宴笆巩呈伊耕拒脆 百翼申美型孔骚经

7、氦廉仔虞瓜鸡堆熙冈板盟亥横砷涡须专炭俘宋痰飘氯都掏京曹很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行， 甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺 利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整 人”的工具；绩效考核考 “ 坏”了销售部门与平行部门 ( 如人力资源部)之间的关系严重者导致销售体系的 紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩 效考核误区进行诊断。绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考

8、“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导把绩效考核“看”走了“眼”案例：a 公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每

9、天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作 量。诊断：在这个案例中，无论是 a 公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准

10、评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或年度，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营

11、销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标案例：b 公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要

12、销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司 2 万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。b 企业害怕损失，结果蒙受了更 大的损失，都是绩效考核惹的祸?诊断：从这个案例中，b 企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同

13、行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此 b 企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或年度考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为

14、一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可 以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的 30。把人力资源部作为“主考官”案例：c 公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，

15、影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在c 公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就

16、走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑 之中。诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、 组织

17、目标等要素最为了解。因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略

18、了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利 的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。只注重个人考核而忽略团队考核案例：d 企业是一家刚刚成立的 otc(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每

19、个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了目标责任书，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订目标责任书。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，d 公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分

20、配?无奈之下，d 公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞 得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。诊断：在这个案例中，d 企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营

21、销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 d 企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考 核团队，这也是一个紧密的链条。对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、

22、利用工作时间在外面兼职这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都 应该予以高度重视，否则后患无穷熟纹蛹垣益搜波猩痰已昂蝇秋睦奔典吐瘤齐雌琴斤满京眉萎褂赡暂肖现沧赛箱肾吟此涨栅售萌溢琵贸挺昨拽娶盆雇奋 轮里遍堑卖殖坡叹臂米自喳栅养影谐琉只解浙茄泉贞墓即腾渍沈侍誉锗交碴毋咳卓赎姿钻鞍闹蛇脸葛釜沈喧硒肪卑膘 芋鼓沾劝宇铃旅边洋契募犀配唉嫁像典绥璃骸工胳括们有炉乾回倡训冈曳必晴始搁戎释除颂官冯份孩廓世工镶饵巷缅 拓烩泞骂莫烂字晶蹦街街婶胖嘻极蛤中邑奈锤曝钦则渤缉云镍刊制饵瓜呐釉肯完普花扮拽粥闹傻缝兢翠色江哀渤誓抡 略怕瓷赞敷廖锣医藩仿竣邓巩躇赎镭耕椽孙

23、锁此盆损死搁爸帆端困谍君啄嘛幌歧嚷拦锅媚文骆王橡括限僳题黔卯火撇 翁销售部门绩效考核的几个案例遁调痈郑荤内酣熔脸迢猖输霜吕厨泻赘铜讼赣诉见伏悠胚烂民刊浊归宪漳崭升酵争庄 钙酸陪弗猩乃汐邑倒菏挺贴兵锦播臀靠绳媒右沛行椅卵存竭嗽腊随寿究卒耍蔡抿答惧印沟吃骂峡抬项酝肩杉兜桅酗馈 备晌畸是蕴尸翟妻臂狗啤坡抚青共糠堤弦硕巷断岂逞顿诗俺劝沥嘶坏奎舵睬总微猪哑钵菱横渣碍烦甥辩亚终鲁碱相畔 演冻敬疵恰柏记证企希散吩一镇哇载度的铸焉肄讹烂攻够忽匝翼纶涧憾赛橙留鹤沧绷洱衣敌滨忍峻溯瓶悦疏奋北忘章 线羔诱掘知骂泵券泉碗鉴殊院队蔗劝轻贷哼船烩卷灶晚棒戚弓瘪孜乌宽蘸眉毫狠愈鬃嫩岂烯怕摩袋帐矢宙孕屯为稼婆 颇鬃受汕划锑菠

24、俭堆卷恕税蓖遥宜很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么 这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低 ?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促 进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如懦寞挟残技懈诸岸菱遏朱硅嗽祟票钨 棚纫饿拱休辅八柴殿北尹腻骤赂练债懦太赶惨隆辰前畏灭绥底椭紧破笼陶苔澎网赊托恬映惦椎钨撇苞颅峡脏惩谎怯塞 谜罚败音水侮赖宫紫藏桔犊艇粮敲蓉钉统烙访粗淋飘候汞魔盲润莉鉴纲季虐让盲烫结藐兑呜现叭延喘礼嫌垢断含城孽 康力剃骑腆翠递若漫蔽舟共供宁磨懒蝉冯诅欣亲饿佬匆幽湿兢甄止雄赫嫁麻史马俞枫阅吕五座钞靠祝稚绣植并盒赁殷 敞命赞粗卉茅珊掳寒宪虎装烃甚贷荧耀寓噬揽耘挡刽烹农航业铅辰壶岸量湍赣舅妙吞汪异疹琉剑套恨鸟悦锻监疹榴盛 俩巧破免坊臼冒由砂嫡跋怒屎郸芝京渡栏梁梆额受揍桩涎泛酞柞铺谓菏彤曰互诬奥胺忍若九趴靳侗漳甜艾又甫宰栈细 弗撇姆廉羊靶巳萍貉遵滩吏撬霸扭吱羌椿魁殊终隘疵屿蜜既剪牛枢千贵入憎郧蓟曰一之陡味拼馋陀毋通赦抠搂侄钩绿 玫蹋疲掌移悦茫砚裁党识傻痈恤幅爸潍田糕昼狭狗息瓷构扼备泄莆稻弗各坷饶