案例分享如何进行大客户开发

1、自从去年写了一篇关于 “办公文具行业如何进行 大客户管理 ”后，发觉这是一个很值得关注 和探讨的问题， 很多培训公司也在加强这方面的业务， 所以同行便要求笔者把实际的案例拿 出来和大家一起分享， 现在就拿一个 “通用耗材 ”项目来看大客户开发的应用， 希望这些案例 可以给大家一些启发。文化用品行业曾被称为是未来最具发展潜力的行业之一， 中国文化用品行业 （包括办公 用品和学生用品）以 200 亿美圆的保有量高居全球前几位，而且每年还以超过 15%的速度 在增长，而占有最大份额的莫过于办公设备及耗材。按保有量估算， 2003年我国拥有 310万台通用打印机、 903.8 万台喷墨打印机、 3.3

2、5万 台喷绘机（ 0.5m5m ）、368 万台激光机、 73.8 万台一体化机、 130 万台复印机、 1600 万台 各类传真机、 274.8 万台碎纸机，每年消耗的各类耗材价值超过 250亿元。而到了 2005 年， 我国的保有量将上升到 280 万台通用打印机 （因为普及率的问题， 这是唯一下降的） 、1678.8 万台喷墨打印机、 4.8 万台喷绘机（ 0.5m5m ）、506 万台激光机、 203.8 万台一体化机（上 升幅度最大） 、166万台复印机、 2100万台各类传真机、 422.5台碎纸机， 到时每年消耗的各 类耗材价值将超过 400亿元，办公用品渠道中的服务对象也将发生

3、变化，对it 耗材的需求，年增长率将超过 35%，这给文化办公用品行业带来新的市场契机，更有人把这个通用耗材 行业形容为仅次于 “白粉 ”的行业，这个行业也将是中国继家电、 it、医药保健品后的又一财 富金山。有了这样的空间自然就有大笔的资金进来， 这些厂商实力也不容忽视， 市场的残酷 竞争 让众多商家招百出，营销方式也是新颖而彻底。除了大大小小（ 3000 多家）厂家众多之外， 通用耗材的价格也是办公文具里最乱的，零售价从40 元 /套到 120 元/套都有，代理价从 15元/个到 35 元/个不等，生产成本几乎差不多从 6元/个到 10 元/个不等。国内某通用耗材厂家 a 主要以生产兼容墨

4、水为主 （主要给行业内的兼容厂家提供墨水） ， 在去年开始进入兼容墨盒、硒鼓、色带领域，这些产品大多以oem 为主。在国内有 22 名销售经理（其实是光杆司令） ，只有一个销售部门，并没有市场部。因为产品质量和营销管理 的问题，全国每月的销售大约为 20万 30 万。在经过和高层激烈的讨论以后，于是大客 户部随即产生了，当然这个部门除了人以外， 什么也没有，一切必须从零开始。大客户的开 发流程我们是这样进行的：、市场分析国内通用耗材状况：1. 品牌差异化不够；2. 促销手段缺乏创新，没市场拉动力；3. 广告投入不够系统，较零散；4. 产品力不足，卖点不鲜明；5. 产品都涌向超低端，高端开发不足

5、；6. 领导性的品牌主要是以经营时间较长的公司所占有；7. 在终端消费者眼里没有真正的兼容品牌；a品牌通用耗材市场竞争主要来自：1. 和四大家族 hp、 epson、 cacon、 lexmark 、联想等原装之间的竞争；2. 和国内如天威、格之格、格力、博雅、原色、tcl 、清华紫光、神州数码、七喜等兼容品牌之间的竞争；3. 和国内假冒产品之间的竞争；4. 和国外的兼容耗材如 q 牌、 dell 电脑、 lg 电子、韩国现代之间的竞争；a品牌进入通用耗材的机会：1. 在通用耗材中还没有产生品牌的概念，反而消费者对公司的品牌、实力、网络、服 务更看重；2. 使用客户更希望得到专业化的指引选购办

6、公耗材商品；3. 使用客户对供应商提供一站式的服务需求越来越看重；4. 客户需要专业化的服务从而达到节约成本、节约时间的目的；5. 批发市场、大型商场的服务已经跟不上终端客户的服务需求；6. 私人 企业 、台资等工对成本的控制越来越看重；7. 消费者的购买耗材的心理已经越来越理性；影响消费者购买通用耗材的关键因素1、产品质量为什么通用耗材行业经营了这么多年，但还是只有15% 的份额，其关键原因也是我们都不肯承认的 质量问题，这是影响消费者购买的最根本的因素；2、销售员推荐在本行业中消费者的眼里还没有绝对的品牌概念， 他们的购买大部分都是通过促销来完 成的，所以影响消费者购买通用的关键就是销售员

7、的的促销。3、一站式、便利（物流功能）消费者通常希望能够随时随地的在某一固定的企业（统 一结算） 购买到自己紧急需要的文具用品， 这个一站式不单单是指文具的购买， 而且包括家 具、家电、日用品、图书、音像制品等，这是国人的消费习惯，尤其是内地；二、a品牌大客户的定义行业内竞争没有任何秩序， 渠道主要为电脑批发城、 文具批发城， 新兴渠道的建设大家 都还处在探索阶段， 于是 a 公司开始给他们公司的大客户进行定义， 到底谁才是我们真正的 大客户呢？我们先来看看下面的大客户：1、国际型的大卖场 包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、山姆、好又多、易初莲花、普 尔斯玛特等；2、国内大型家电、 it 数码连锁企

8、业 国美、苏宁、顺电、大中、永乐、五星、三联、 雅泰、灿坤等；3、op 行业的大型直销、网络运营商 oa365、亚商在线、前程无优；4、op行业的零售大卖场 北京欧玛特、广州今日合作、斯普玛、杭州景文等；5、op 行业各地大型连锁企业 东莞文一、上海源丰、旗舰速配、温州人可、上海 办公伙伴、都都、鹰王、易事达等等；6、文具生产企业（主要为 oem、 odm） 包括齐心、得力、益而高等；7、金融行业生产商 百佳一本、康艺、普霖等；8、原装设备代理商 佳能、 hp、爱普生、利盟、施乐等原装厂家的代理商；9、影像处理商 柯达、富士、爱克发、柯尼卡、乐凯等；10、办公设备及纸张生产企业 科密、三木、千

9、叶百汇、欧梅、亚龙、亚太等；从上面的公司名单里我们看到， 大客户有这么多？横向与纵向销售似乎在行业内来的这么快，其实在办公用品行业里本人也跟众多的厂家销售部负责人沟通过， 什么样的客户是我 们（厂家） 的大客户？值得我们用较高的成本来开发它？沃尔玛、家乐福是我们的大客户吗 ?就他们的销售能力和服务成本来看似乎应该打个问号。 从渠道来分， 渠道分销商是一块， 像 众多的生产同行和国内大的代理商； 同时最重要的是我们对终端的把握， 而且一定是能够大 量销售我们产品的客户， 从发展趋势可以看出， 终端的办公文具销售商将会变成通用耗材主 要的销售渠道。三、大客户价值分析经过 a 公司的调查发现这些大客

10、户的情况都不一样（精简版） ：1、国内外的大卖场 这类客户的主营业务不在办公用品领域， 他们也不重视这一块 的业绩，而且他们对品质要求很严格，所以都不感尝试兼容的，怕承担责任 （麦德龙和山姆 的机会比其他要大的多） ；2、国内大型家电、 it 数码连锁企业 这类客户有的已经在运作了，像永乐，但销售 状况整体不好， 原因是消费者的购买习惯还未养成， 而且客户本身并不重视这些产品的所带 来的利润（所占的比例太小）合作方式主要为代销；3、op 行业的大型直销、网络运营商 这些客户具有很强的办公文具销售能力，也 是未来文具行业最具发展前景的营销方式， 而且兼容耗材的利润比其他产品更好， 所以都愿 意做

11、，而且有的已经自己在 oem 了，合作方式主要为贴牌加工；4、op 行业的零售大卖场 这类客户主要以综合办公文具供应为主，面对终端消费 者，办公设备的销售相对较小，但按行业发展趋势来看，这类经营方式将在未来有所突破， 合作方式可以是代销和贴牌加工；5、op 行业各地大型连锁企业 这类客户的终端网点和本城市的销售能力都很强， 可以给品牌带来很好的宣传， 大部分前期已经经营过通用耗材， 因为前期国内厂家的质量不 稳定， 他们现在经营通用耗材已经有所顾忌， 有相当一部分经营不好通用耗材， 合作方式可 以是代销和贴牌加工；6、文具生产企业（主要为 oem、 odm） 在国内文具行业具有绝对的渠道和网络

12、， 而且他们本身的产品利润已经越来越少， 正在寻找新领域产品的利润增长点， 这是通用耗材 行业的最好的机会；7、金融行业生产商 这类客户具有强大的金融、 政府等终端网络， 可以让我们的产 品直接而且快速地走向终端，是很值得我们去开发的，主要是贴牌加工；8、原装设备代理商 原装产品的利润已经能够让他们倒闭， 在前几年他们通常都是 通过经营假冒产品来获利， 而现在政府的打假能力越来越强， 再经营假冒品的机会已经是越 来越小了， 风险太大的事一般人都不愿意做， 所以他们选择经营通用耗材来补充原装产品的 利润是很正常的事，最好帮他们贴自己的品牌（深圳爱丽斯就是最好的例子） ；9、影像处理商 很难接受通

13、用的产品，主要是提供墨水为主；10、办公设备及纸张生产企业 因为销售渠道相对一至，这类客户在国内也具有不 错的分销网络，是值得尝试的未来渠道，合作方式以代理为主；于是 a公司从当中挑出了最符合他们的几个客户出来 （主要是文具行业的） 开发， 从现 在的结果看来，这个选择是正确的。 （由于篇幅有限，以下我们就以典型的客户为例）四、开始接触并建立档案y 客户：拥有相当具有耗材销售力的办公纸张分销网络；此网络每年的销售额高达 8 亿元以上， 单一品牌的销量在全国排名第一， “qj的”品牌在国内办公用品行业已经具有相当大的品牌价 值；现在国内已经有 20 余家店面，主要分布在江苏和浙江，其负责人说在一

14、年内将增加到 150 家以上。拥有系统的经营运作团队，拥有高效、强大、低成本的物流配送体系，拥有国 内办公行业最强大的运作资金， 另终端的控制和办公用品领域的全面化 （和纸张紧密关联的 产品）是该公司必须发展的方向之一策略：通过 y 公司的纸张网络、 目录手册等渠道销售； 原产品客户数据库销售； 通过他们培训 支持来提高整体销售能力； 通过 y 公司的网站来进行大客户拓展。 我们公司之间的产品关系 就像食用油和食用盐的关系密不可分，没有菜（复印、打印机）它们永远都成不了主角，市 场竞争运作发展的结果定是 “上下游”企业、 “产品兄弟 ”的强强联合， a公司和 y 公司也是一 样的关系w 客户现

15、状：w 公司在该城市有 30 多家零售店面，并且已经在其他城市建立的两个零售店面，集团 年销售额已经达到了 3 亿元以上，是我国最大文具销售商。 y 公司不管是在零售、直销还是 渠道上都算得上是本省乃至全国的典范了， w 公司在该城市的直销网络有十几个办事处大约 一百多个直销人员， 在以终端为王的办公文具市场， 这些遍布在每一个角落的销售人员将是 企业最大的价值所在， 在零售店面上， w 公司也是在国内文具零售行业里第一个把 oa 设备、 耗材、 it 数码独立于传统文具并建立专卖店的企业，并设立了独立于传统文具的事业部，在 采购、 销售、管理上都有专门的经营团队，其目的很简单，吃掉办公文具行

16、业里最后一块蛋 糕，设备售后服务与通用耗材销售； w 公司还是文具行业里拥有自己刊号发行办公杂志的少 数企业之一； 在渠道方面文一文具除了拥有强大的市场网络外， 还有自己具有很强杀伤力的 oem 产品，这些产品除了遍布该省外，在湖南、湖北、上海等地也到处可见，主要有二个品 牌“*力 ”和 “*斯 ”，产品涉及到文件管理系统、本册、 、纸张、桌面用品、办公设备等上百个 品种。对 w 客户策略：由于其终端的网络只限制在本城及周边城市， 所以前期可以考虑让其先做我们公司的品 牌代理（或一个全新品牌） ，这样可以获得较可观的利润，而且可以把该城市做成我们的样 板城市，这样对我们的招商和公司在同行业的知

17、名度都有相当的影响，在 w 公司我们的所 有的价值都体现在产品身上， 目的是以低价抢占市场份额。 实行双品牌策略， 以前期操作我 们现有产品而沉淀下来的客户进行市场细分， 做出双方共同拥有的品牌 （或 oem“*力 ”和 “* 斯”品牌）五、艰难的公关过程y 客户公关过程：开始时间 战术说明10 月 8日 和一名采购负责人洽谈，主要传递信息： a公司的一些基本情况，办公用品 公司（加盟连锁）经营耗材的机会与挑战； a 公司的实力和对经销商的支持10 月 19 日 利用幻灯片向客户展示了作为我国的大型办公用品连锁企业应该如何经营 耗材，是否有机会做通用耗材， a 公司会如何帮助其把通用耗材做大（

18、 y 公司共有 4 人参与 谈判，包括采购负责人和营运处长， a 公司二人）10月 26 a 公司大客户经理用一周的时间在浙江和江苏对y公司的现有加盟店进行调查和分析，希望能找出 y 公司的需求10 月 30 日 在 y 公司会议室演示了 a 公司大客户经理对 y 公司各加盟企业的调查结果 和分析， 尤其是存在的 经营管理 上的问，以及下一步 a 公司的策略， 并寄 a 公司的样品进行 试用（ y 公司共有 6 人参与，包括采购负责人、加盟连锁负责人、营运处长， a 公司就大客 户经理一人） ，得到很多的赞同11月3日 建立良好的私人关系 11月 4日 y公司产品测试员反映，我们的产品还是不

19、错的比竞争对手要好，并等待其内部讨论11月 10 日 设计一份 y 公司加盟商的门店调查表（目的是看各加盟商是否有信心经营 通用耗材和如何经营好）11月 20日 建立较好的私人关系（客户提出我们的质量不是很好）11 月 25 日 建立密切的私人关系，并确定了合同的内容，并讨论宣传单的印刷问题， 客户还反应 a 公司不是最终生产商， 没有绝对的竞争优势， 而且其公司内部对色带的引进更 感兴趣（公关从这里开始发生转变）12 月 8 日 原采购负责人被降职（此前没有任何预兆） ，于是让原采购负责人帮我们约 新任经理在本月 9 日见面；会谈目的：确定合同内容，确定第一批销售的店面，确定初步的 推广方案

20、， 知道他们是如何要求我们公司在耗材类别上对其的协助， 下一步要催促其把单页 的宣传单印出来， 还要进一步让其引见更上一级的领导给 a 公司大客户经理认识， 并把确认 后的合同和 a 公司做的推广方案发给他， 让他在内部帮我们推进； 后经原采购人员解释经过 对 a 公司的考察，发现 a 公司在管理和营销工作上具备了实力，但是在生产上有待加强，他 们考虑在广东的某公司进行考察回来后再和a 公司洽谈12月10日 a公司写了一封 至 y公司全体员工 的一封信， 目的是要让 y公司全体员 工都知道我们公司所做的努力（关键是引起高层的重视）12月 15日 信件最终还是没有发给 y公司， y 公司员工赶去

21、广东考察1 月份 y 公司已经在销售 “qj牌”的色带了， 但并没有 oem 墨盒和墨水 （我们以失败而告 终）未来半年（至今） 这个项目该公司一直没有上w 客户公关过程：开始时间 战术说明8 月 10 日 第一次接触，（w 公司谈判参与者为 oa 产品专员）目的是了解客户的一些经 营情况和他们现在对通用耗材的做法9 月 4 日 原来的 oa 产品专员离职，重新认识新的负责人9 月 6日 用幻灯片展示我公司的实力进一步推进了项目的日程；让客户了解办公用品 连锁企业应该如何经营耗材（ w 公司为产品总监， a 公司一人）9月 12日 用幻灯片向 w 公司各部门负责人（包括直销采购、 oa采购、销

22、售经理、渠 道经理共 5 人）阐述 a 公司的策略及好处，并得到认可，表示了极大的兴趣，最后邮寄了 a 公司样品（其中填充水漏墨）9 月 18 日 建立友好的私人关系，并成为在办公行业有共同语言的朋友9 月 20 日 a 公司销售总监及大客户经理和 w 公司总经理、 oa 副总、 总经理助理一起共 进晚餐10 月 9 日 就通用耗材事项和 w 公司的副总、总助及产品总监沟通，了解其不做 oem 产品的真正原因， 并了解其下一步对通用耗材的做法， 包括是否新引进品牌， 是否把原来经 营的通用耗材继续做大或是不再做了、对供应选择的标准等问题，并以“*龙 ”厂家的身份打电话到其最大的门店进行对 “龙

23、* ”产品的销售等情况的了解。 （a 公司的市场部开始建立，包 括品牌经理 1 名、技术支持 1 名）10月 15日 a公司大客户经理花了一周的时间对 w 公司的销售网点、直销经理、渠道 经理等进行调查和了解（因为对文具零售和直销的专业，所以该大客户经常在门店培训 w 公司的店长和直销经理）10月 21日 利用 w 公司内部做培训的时间给 w公司的的采购、直销、渠道等经理做设 备与耗材的培训， 后来得知效果不错 （并在培训会上和各部门负责人交流销售心得， 最后达 到对我们能帮助他们销售的最大信任）10月 30日 召集 w公司的经销商进行设备与耗材的培训，培训内容包括a公司产品、生产状况，竟品状况、渠道销售开发、直销开发等11月 4日 和 w 公司协商好，设计一份经销商调研表给 w 公司的所有经销商填写（包 括门店办公文具整体经营状况、 耗材的所有销售、 各个耗材品牌的销售比例、 如果要经营新 的通用耗材需要哪方面的支持、任何经营才能经营好等等这样的调研表）11月 10日 w 公司考察工厂的加工能力（对我们的工厂不是很满意