lean-six-sigma教案知识学习

1、1 / 85 Lean Six Sigma 2 / 85 课程主要内容 时间时间提纲提纲主要内容主要内容 08:0008:30Team Building而对于另一 个订单我们却只能承诺20天,这可就太差了;而且没有连贯性。 差异给我们带来灾难。 *通用汽车年报,1998 *精益6西格玛迈克尔L乔治;方海萍 译;机械工业出版社 nSix Sigma 的不足的不足 13 / 85 nSix Sigma 的不足的不足 Time 10日60日 Six Sigma 3日8日 Lean 14 / 85 Lean是. 通过缩短现场生产的 Lead Time(Cycle Time) , 或者明显地减少业务环节

2、, 持续消除生产或业务流程中的障碍要素(Loss 或 Waste), 实现更加快速、高效的生产现场和业务环境的活动。 nLean Thinking 我们所做的我们所做的, ,其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收账这段时间其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收账这段时间 的作业时间的作业时间, ,由此消除不能创造价值的浪费由此消除不能创造价值的浪费, ,以缩短作业时间。以缩短作业时间。 * *1 1大野耐一大野耐一 *丰田汽车精益模式的实践杰弗瑞莱克,戴维梅尔;中国财政经济出版社 15 / 85 nLean Thinking 16 / 85 1990 1949 1938 1903 Lean M

3、anufacturing Toyota Production System Just-in-Time Ford System n詹姆斯沃迈克 (MIT) n系统的方法 n通过价值流的改善持续改进 n大野耐一 -拉动的方式 (JIT, 看板) n自动化 n持续改善 (Kaizen) nJIT: 丰田喜一 -Just In Time (JIT) n自动化 n3S(简单化, 标准化, 细分化) n推动的方式 n同步化管理 nLean Thinking 17 / 85 Rapid Process produce ValueRapid Process produce Value * 50立方米/分钟 3

4、m1.5m *精益6西格玛迈克尔L乔治;方海萍 译;机械工业出版社 nLean Thinking 18 / 85 成品 60个 1分/个 60个 2分/个 60个 1分/个 nLean Thinking 19 / 85 原价节减原价节减 质(Q)量(P)Timing 制造技术制造技术 浪费去除 改善MIND 用眼管理 Just in time 自动化自动化 Autonomation 制造技术制造技术 - U Line - Fool Proof - 多技能工 - 混流生产 - 改善活动 过盈过盈 生产的生产的 浪费浪费 JIT 自动化自动化 去除去除 3不不 制造方法的 基本 不合理 不必要 不

5、均衡 一个流 均衡化 标准作业 nLean Thinking 20 / 85 n一个流一个流 “一个流一个流”生产就是指生产的同步化生产就是指生产的同步化, , 目的是尽量使工序间在制品数量接近零。目的是尽量使工序间在制品数量接近零。 部品 2 工位 1 工位 顾客供应商 3 工位 部品 部品 21 / 85 n均衡化均衡化 生产均衡化是指生产的柔性化生产均衡化是指生产的柔性化, , 目的是尽量让生产与市场需求一致目的是尽量让生产与市场需求一致! ! 40021FS4 60029FU1 100021FU1 第四周第三周第二周第一周数量品种 传统生产计划的安排 1000 600 400 4002

6、1FS4 60029FU1 100021FU1 第三日第二日第一日数量品种 均衡化生产计划的安排 50 30 20 50 30 20 50 30 20 22 / 85 n标准作业标准作业 作业标准作业标准流程标准流程标准标准程序标准程序标准作业标准作业 质量标准 安全标准 环境标准 时间 温度 压力 产品规格 丰田生产方式 标准在制品 看板规则 分析工具 杜绝浪费 基本方法 职务操作培训 熟练工 持续改进的基线 职务重新设计 标准作业是指生产的标准化标准作业是指生产的标准化, , 目的是稳定化生产目的是稳定化生产, ,为持续改善提供基础为持续改善提供基础! ! 23 / 85 nJIT JIT

7、就是指生产的准时化就是指生产的准时化, 就是在生产的过程中就是在生产的过程中,所需要的零部件所需要的零部件 要在需要的时刻要在需要的时刻,以需要的数量以需要的数量,送到需要的地点。送到需要的地点。 A B C 2 工位 1 工位 顾客供应商 3 工位 A B C 24 / 85 n自动化自动化 自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段, , 也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。 自动纠错,防错; 人机工程平衡; 机器,设备智能化。 25 / 85 n用眼管理用眼管理 26 / 85 n用眼管

8、理用眼管理 缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法：缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法： 不清楚 且无法了解 期望的方法 未明确或未明显可见 期望的方法 在我们的脑子里 人人都知道 无法确保人员 遵循期望的方法 流程发生变异 无法了解 变异情形 无法矫正 变异情形 员工未遵循 期望的方法 以明显可见的标准来促使作业人员遵守正确的作业方法：以明显可见的标准来促使作业人员遵守正确的作业方法： 不清楚 且无法了解 标准 让标准明显可见 能证实作业 人员遵守标准 发现偏离 标准的情形 报告偏离 标准的情形 矫正偏离 标准的情形 27 / 85 Lead Time - 产品(或者业务)通过流程产生结果物所需

9、要的时间。 PCE - 表示Lead Time除全部 VT,所得到的倍数 - 表示Speed的相对指标 * VT : Value Time, 指 Lead Time 去除停滞时间后剩余的时间。 PCE : Process Cycle Efficiency nSpeed 指标的理解指标的理解 28 / 85 PCE V. T Lead Time = nSpeed 指标指标 29 / 85 *精益的流程是指流程中增值时间超出该流程 Lead Time的25%。 工作内容一般的周期效率世界一流水平 机器加工1%20% 制造10%25% 装配15%35% 连续生产30%80% 业务流程事务性10%50

10、% 业务流程创造性/认知性5%25% *精益6西格玛迈克尔L乔治;方海萍 译;机械工业出版社 nPCE 30 / 85 PCE VT LT Hold Input管理管理 Balance 生产综合效率生产综合效率收率收率 时间开动率时间开动率 性能开动率性能开动率 再作业再作业 T/T 更替准备更替准备 Lean TP Mgt Frame nPCE 31 / 85 Lean - Lean为了创出成果,对必要的组织文化或Infra 没有明确的规定 - 不强调 Customer Critical-to-Quality 的必要性 - Lean不考虑变动的影响 - 通过DMAIC Process,可以更

11、有效地实施 Lean 改善 Six Sigma - 需要对Waste(浪费)进行验证 - 需要有对Speed或Cycle time的适当的表现方法 - 需要 对独特的Speed的Tool - Rapid Action (Kaizen)方法论 适用到DMAIC Process中 - 先去除Non value add steps后 适用Six Sigma 品质改善会更加快捷 Lean reduces non-value-add steps Six Sigma improves quality of value-add steps Overall Yield vs. Sigma (Distribut

12、ion Shifted1.5) 顾客需求差异对等候时间的影响顾客需求差异对等候时间的影响 实际等候时间实际等候时间 利用率利用率 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0.50.60.70.80.91.01.1 高差异 中等差异 较低差异R2=0.88162 R2=0.8808 R2=0.8723 设定一家由11个工作站组成的单 一部门的工厂由此进行5000多次 模拟的出的结果 nSix Sigma与与Lean的差异的差异 32 / 85 Six Sigma Focus Lean Focus 1. Value Add (VA) - 追加在产品(or 服务)的形态或特性中 - 竞争力

13、向上(价格减少,纳期缩短,不良减少 等) - 顾客甘愿付出追加费用 - 对比竞争社, 更喜爱我们产品的要因 2. Business-Value Add (VA) - 依据法律或规定 - 为减少 财务上的危险 - 进行财务报告所必要的业务 - 没有此业务时, 整体Process无法运营 3. Non-Value Add (NVA) or Waste - Counting, Handing, 检查, 搬运, 移动, 迟延, 保存, 再作业, 督促, 重复的承认步骤 nSix Sigma与与Lean的互补性的互补性 33 / 85 C Q D Six Sigma Lean nSix Sigma与与L

14、ean的互补性的互补性 34 / 85 Part 3 消除浪费 35 / 85 作作 业业 第一型第一型 浪费浪费 纯粹的浪费纯粹的浪费 第二型第二型 浪费浪费 必要的浪费必要的浪费 创造价值创造价值 无附加价值的作业无附加价值的作业 所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。 n浪费的概念浪费的概念 价值价值 36 / 85 ( (业务业务) ) 工作工作( (浪费浪费) ) 移动移动 n业务与浪费的区分业务与浪费的区分 37 / 85 过盈生产的浪费过盈生产的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 库存的浪费库存的浪费 动作的浪费动作的

15、浪费等待的浪费等待的浪费 加工的浪费加工的浪费 不良修整的浪费不良修整的浪费 n7大浪费大浪费 ? ? 38 / 85 1879.6 297.31879.6 297.3 平均平均标准偏差标准偏差 5%5% r = 0.980r = 0.980 Lot别别 Lead Time n7大浪费大浪费 39 / 85 85%85% LeadLead Time Time在在 20002000小时以上小时以上LeadLead Time Time在在20002000小时以下小时以下 72%72% Lead Time 别比较别比较 n7大浪费大浪费 40 / 85 价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服

16、务或者其他）通过任价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务或者其他）通过任 何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。 品质保证Team Control Plan完成 产品图纸 完成 New Product 贩价 决定 1 2 3 Concept to Launch Raw Material to Finished Product 订单到达 Order to Cash 经营实绩结算 (月末) 顾客返品 Concept / Idea原材料原材料成品成品现金化现金化 n价值流的概念价值流的概念 41 / 85 生

17、产成本的 6080%是不与生产相关的Cost,而是管理流程的费用: - Product 订购相关 Cost - Product 运输相关 Cost - Product 装船相关 Cost - Product 支付相关 Cost 等 Lean Six Sigma 不是要删除这些功能不是要删除这些功能 而是要提高其运营效率而是要提高其运营效率! n价值流的概念价值流的概念 42 / 85 l 定义: 根据不同的目的,将增加 产品及Service价值的过程(流程)图示化 - 将情报或资料的 Flow与连接 视觉化的技法 - 不仅是个别Process的改善,更重视整体最佳化 - 发现浪费, 为去除它

18、所提供的一种技法 - 对隐藏的决定,明确体现所必需的隐藏事项 l Value Stream Map Process - 制作现水平Map - 对Process内的所有浪费进行确认 - 对所有浪费的根本原因进行分析 - 对所有的根本原因 找出解决方案 - 画出改善后水平的Map,并制作出解决方案粘贴上去 - 进行持续的改善 n价值流程图的概念价值流程图的概念 43 / 85 根据根据Level分类分类 上位上位 VSM 下位下位 VSM 使用的目的使用的目的 l 在公司整体的角度观察产品或情报的流程时使用 l 课题选定时使用 l 为观察特定Process中产品或情报的流程时使用 根据视点分类根据

19、视点分类 现状态现状态 VSM 未来状态未来状态 VSM l 将现状态下的价值流向图示化后,了解各Process中的 Lead Time, Value Time l 了解改善机会 l 对改善后价值流向的构想图 l 明确改善目标,努力达成未来目标状态 n价值流程图的分类价值流程图的分类 44 / 85 1 顾客通过网络 进行产品订购 - 3分钟 - Elapsed Time from Order to Delivery : 30 Days Value-Added Time : 1 Hr 25 Min 顾客 定购产品 2 生产工厂接收订购, 从部品企业订购资材 -15分钟 Value-added,

20、 Lead time 需要2周 - 3 部品企业运送资材 - 运输时间 2日 - 4 在生产工厂制作产品 - 1小时 Value-added, 运输等待 10日 - 8 给顾客配送产品 - 订购后 需要30日 - 7 生产工厂运送产品 - 运送时间 2日 - 6 在库物量确保, 装车 -10分钟 Value-added, 运输等待 2日 - 5 100% 产品检查 - 需要10分钟 - 购入产品 竟然需要30日? nExample 45 / 85 nExample 图片图片 核算部门 担当 核算邀请顾客 24hr内 回复 接收Center 接收处理 邀请书分类 洪XX D 地域分类 部品别 分

21、类 邀请书确认 金XX K 在库确认 纳期确认 核算表 制作 李XX C 部品价 计算 搬运费 计算 核算表 检讨 崔XX B 价格检讨 日程再检讨 核算表 发送Q 1.5hr Q 4.0hr Q 3.8hr Q 4.4hr Q 2.0hr P/T = 0.3 hr C/T = 1.0 hr P/T = 0.5 hr C/T = 2.5 hr P/T = 0.2 hr C/T = 1.0 hr P/T = 0.2 hr C/T = 0.6 hr P/T = 0.7 hr C/T = 3.2 hr P/T = 0.3 hr C/T = 1.7 hr P/T = 0.5 hr C/T = 1.1

22、hr P/T = 0.5 hr C/T = 1.3 hr 访问,电话 实施期间 紧急邀请现况 时时邀请现况订单邀请 9,13,16时 1日接收情报 NVANVANVANVA VA NVA VA NVA VA NVA VA NVA VA NVA VA NVA VA NVA 1.5Hr PCE=11.4% 6.7Hr5.0Hr8.3Hr3.4Hr 1.0Hr1.0Hr0.4Hr0.8Hr Lead Time 28.1 hr Total P/T 3.2 hr VA NVA NVA 46 / 85 nTime Value Map制作方法制作方法 1）记录单位Process上的详细Activity时间

23、2）根据Process流程,在2个范畴中（VA / NVA） 确定一个 3）画出 时间 轴 4）VA在中心线上端画出,NVA在下端画出 （白色空间为NVA:Queue 或 Delay Time） 47 / 85 1）Queue Time (Q/T) :前一Process的结束时点到下一Process开始时点位置的等待时间 2）Processing Time (P/T) :单纯Process中定义的Activities处理时间 3）Cycle Time (C/T) :完成一个Process所需的整体时间 (Queue Time + Processing Time ) 4）Lead Time (L

24、/T) 较短的提前期较短的提前期; 连接的流程连接的流程; 流程回路流程回路:拉动式的流程; 简化的信息流简化的信息流:理顺关系,让复杂的流程、信息简单化; 觉察顾客的需要觉察顾客的需要:能够及时、准确目视需求的工具; 先导作业步骤（先导作业步骤（Pacemaker）:决定了所有作业步骤的步速。 n价值流程图价值流程图 7 大要素大要素 51 / 85 钢卷 冲压 冲洗池 预备池 喷漆 零件B 安装 成品 零件A 零件C n时间陷阱时间陷阱 52 / 85 设备工数(人) 可操作时间（操业时间） 负荷时间 实际开动时间 有价值的 开动时间 操作工数 负荷工数 实际作业工数 有效工数 有价值 工

25、数 自身损失 静止静止 损失损失 性能性能 损失损失 不良不良 损失损失 故障损失 准备作业, 调整损失 模具更换损失 初期损失 其他静止损失 临时静止损失 速度低下损失 不良,再作业损失 管理损失 动作损失 编排损失 自动化变更损失 测定调整损失 可动时间(开动时间) n生产活动的损失结构生产活动的损失结构 53 / 85 1) 时间开动率 = (负荷时间 静止时间)/ 负荷时间 2) 性能开动率 = 生产量 X 实际Lead Time 负荷时间 静止时间 X 标准Lead Time 实际Lead Time 实际开动率 表明持续性,计算临时静止的损失 速度开动率 表明速度差 3) 良品率 =

26、 良品数量 / 投入数量 *良品数量 = 投入数量 - (早期不良数量 + 工程不良数 + 再作业数量) 4) 生产综合效率 = 时间开动率 X 性能开动率 X 良品率 n指标的说明指标的说明 54 / 85 - 1日可操作时间 : 60分 X 8 小时= 480分 - 1日负荷时间 : 460分 - 1日运转时间 : 400分 - 1日生产量 : 400个 - 静止内容 : 准备工作(20分), 故障(20分), 调整(20分), 不良 : 2% - 标准cycle time : 0.5分/个 - 实际cycle time : 0.8分/个 nExample 55 / 85 Part 4 模

27、拟经营 56 / 85 1工程 顾客协力公司 4工程 3工程 2工程 u作业者(1-4工程): 4人 u检查者(2,4工程): 1人 u资材运输 : 1人 u未完成品运输 : 1人 u协力公司 : 1人 u生产管理 : 1人 u顾客 : 1人 u合计 : 10人 作业者4 作业者1 作业者2 作业者3 未完成品运输 检查者 资材运输 n布置说明布置说明 57 / 85 n顾客用表顾客用表 58 / 85 工程工程 Round 1 2 3 4 1 1 工程工程2 2 工程工程3 3 工程工程4 4 工程工程计计 n检查者用表检查者用表 59 / 85 项目项目测定指标测定指标计算方法计算方法 S

28、peed纳期遵守率纳期内良品纳品数/总数*100(%) Quality 产品不良率不良品纳品数量/纳品总数*100(%) 工程不良检查员判为不良的数量(个) Cost 在库游戏结束后剩余的部品+未完成品+在库产品(个) 材料费良品数*15万元/个 教育费根据培训的范围在0-200万元范围内 产品不良费用不良品纳品数量*100万/个 工程费工程不良数量*20万/个 纳期延期费(订货数-纳期内良品数)*20万/个 在库费在库量合计*10万/个 设备费使用的桌子数*200万/个 人力成本参与的员工数(顾客,协力公司除外)*100万/人 合计制作费合计 单位当 制造费用 制造费合计/良品数制造费合计/

29、良品数 n评分标准评分标准 60 / 85 Part 5 内容总结 61 / 85 n Lean Six Sigma定理定理 零零 定定 理理:市场定理。市场定理。 首先必须解决客户关键质量因素方面的问题。 第一定理第一定理:灵活性定理。灵活性定理。 流程的速度与灵活性成正比。 第二定理第二定理:焦点定理。焦点定理。 所有流程中80%的延迟是由20%的活动引起的。 第三定理第三定理:速度定理。速度定理。 所有流程的平均速度反而与正在生产的“物品”的数量、供应和 需 求的平均差异成比例。 62 / 85 C Q D Six Sigma Lean 63 / 85 不需要的不需要的 空间空间 改善前

30、改善前 所需的所需的 最小限度的空间最小限度的空间 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 64 / 85 改善前改善前 12m12m 通通 道道 改善后改善后 6m6m 10m10m 通通 道道 n浪费改善案例浪费改善案例 65 / 85 (2(2个个) 40) 402 2 (2(2个个) 35) 352 2 计计 150150个个 (2(2个个) 28) 282 2 (2(2个个) 26) 262 2 计计 108108个个 n浪费改善案例浪费改善案例 66 / 85 根据减轻模具铸造部品的重量根据减轻模具铸造部品的重量 来减少重量来减少重量 R0 R1 R2 改善前改善前 减少的部分减

31、少的部分 R 0 增加的部分增加的部分 n浪费改善案例浪费改善案例 67 / 85 A A 改善前改善前 A A 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 68 / 85 圆棒圆棒 刀片刀片 切削空气切削空气 1个平均个平均0.86分分 (1天天 558个个) 3台台 1个平均个平均0.63分分 (1天天 762个个) 3台台 改善前改善前改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 69 / 85 冲压冲压 空气空气 为了不冲压空气而改善为了不冲压空气而改善 n浪费改善案例浪费改善案例 70 / 85 被加被加 工物工物 磨轮磨轮 研磨空气研磨空气 改善前改善前 被加被加 工物工物 磨轮磨轮 改

32、善后改善后 加工物加工物加工物加工物 n浪费改善案例浪费改善案例 71 / 85 栈板栈板 ( (货架间隔货架间隔 16m)16m) 改善前改善前 台车搁板间隔台车搁板间隔 5m5m 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 72 / 85 480480 19901990 10001000 34003400 改善前改善前 空间空间 26m26m 240240 19901990 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 73 / 85 14801480 14801480 3 1212个个/ /台台 4 因干涉而因干涉而 放不上去放不上去 改善前改善前 1616个个/ /台台 用伸缩管接合用伸缩管接合 ( (高度扩大了高度扩大了 5050) ) 1480+150=16301480+150=1630 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 74 / 85 传送带的回转数传送带的回转数 70RPM70RPM* * 改善前改善前 传送带的回转数传送带的回转数55RPM55RPM 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 *RPM (Round Per Minutes):指每分钟传送带轴转动的圈数。 75 / 85 中心钻中心钻钻钻 3 33 3 工工 件件 改善前改善前 工工 件件 中心钻中心钻钻钻 1 10101 改善后改善后 n浪费改善案例浪费改善案例 76 / 85