主力店租赁业务谈判作业指引

1、主力店租赁业务谈判作业指引编制审核批准_日期日期日期_修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人1.1.11. 22.3.3.13. 24.4.14.24. 35.5.1目的为有效推进主力店租赁业务谈判工作，拟订主力店租赁业务谈判作业指引。集团商业管理部牵头组建由一线地产公司、设计管理部（一般为一线地产公司设计管理部， 如无由集团设计管理部负责，下同）、当地物业管理公司等相关部门组成的主力店谈判小组， 组织主力店租赁合同的起草、谈判、修改，会审及核定。适用范围本文件适用于涉及主力店租赁业务谈判的所有相关业务。术语与定义主力店：集团商业地产项目的重要客户，不仅指百货公司、大型综超等大面积商家

2、，还包括 餐饮、娱乐等各行业的战略合作伙伴。指引：用于规定涉及主力店租赁业务谈判相关部门分工协作事项的工作操作要点及标准。职责集团商业管理部：1) 负责主力店招商工作，制定相关招商计划并负责协调集团相关部门和一线地产公司的工 作；2) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调；3) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调设计管理部（一般为一线地产公司设计管 理部，如无由集团设计管理部负责，下同）与主力店的具体技术对接工作；4) 组织协调一线地产公司及对应的当地物业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相 关费用，并签订物业管理合同；5) 负责所有对外主力店商务

3、谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作；集团各部门： 按照本作业指引的要求，履行各部门职责和专业范围与主力店相关部门的工作 对接。集团决策层：负责审批主力店商务条件和商务谈判过程重大问题决策。关键事项描述谈判准备5.1.1 商户信息收集与考察研究1) 在取得商业地块（深圳以外的）开发权后，由集团商业管理部和一线地产公司共同在当地 招聘 12 名招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）的信息收 集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作。2) 考察研究内容包括但不限于以下内容：主力店客户的基本情况：名称、投资关系、业务范围、类型、盈利、品牌、地位等； 主力店客户的项目需求：面积

4、、楼层、层高、通道、智能系统、机电设备、入场时间 等；主力店客户的发展计划：楼层经营布局、业务发展规划、近期推广计划、经营目标等；5.1.2 商务方案设计1) 主力店客户租金承受力的测算：根据商户提供的资料（如店面营业额、利润率、成本情况 等）估算其年度租金承受总额及单位面积的可承受租金水平，并结合当地市场平均租金水 平，作为确定租金标准重要依据。2) 集团商业管理部根据市场租金调研及客户租金承受力测算，向分管副总裁（商业）上报主 力店商务条件，经审批后作为对外报价和商务谈判的依据，下发当地商业招商人员执行。3) 谈判过程中主力店客户提出商务条件的确认：由客户向集团商业管理部书面或口头提出，

5、集团商业管理部据此填写主力店商务条件确认表，经客户确认无异议后，上集团 oa 系统报分管副总裁（商业）完成审批。4) 租赁标的物的确认：根据主力店客户意向目标区域、总面积指标要求，集团商业管理部与 设计管理部设计对接交底；设计管理部据此修改、按约定时间向集团商业管理部提供详细 的租赁区域平面图纸及其面积等信息；经设计管理部确认后提交相关图纸及面积信息必须 事先严格检查、确认清楚，经设计管理部负责人确认，提交集团商业管理部确认后发出， 以免提供给客户后发生重大的变化，影响谈判进度和效果。5.1.3 商务方案及谈判计划1) 集团商业管理部综合上述商务与技术条件信息，编制商务方案，报分管副总裁（商业

6、）审 核确认。2) 根据确定的商务方案，集团商业管理部组织谈判小组编制具体谈判工作计划，包括但不限 于：谈判的阶段性目标、各阶段谈判小组成员、谈判节奏和频次、谈判策略和手段、优惠 底线等。3) 集团商业管理部是主力店租赁业务谈判工作的组织牵头、协调的责任部门，并对谈判进程 和结果最终负责。谈判小组成员部门对其需要专业确认的内容负责。5.2谈判过程5.2.1 初步接洽阶段。本阶段主要进行初次接洽及双方情况介绍了解，沟通内容主要是：企业情 况介绍、部门及职责划分、项目特点、业态规划方案简介、项目进度等基本情况介绍。5.2.2 逐渐深入阶段。本阶段谈判小组需要在了解对方基本需求的基础上，深入沟通对方

7、要求（如 租赁区域、面积、机电、装修要求、签约时间等），同时初步讨论商务条件的内容。5.2.3 深入谈判阶段。本阶段谈判小组应当就商务条件与商户进行持续谈判和沟通，深入确定商 务细节，如面积计算方式、免租期限、租金递增率、租赁期限、押金或保证金、付款方式、 房屋交付的技术条件、物业管理职责、管理费收取等。5.2.4 谈判后要做的工作：5.31) 做好谈判的备忘：每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予 以固化，避免因反悔影响谈判进度。备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点， 并将无法取得一致的事项客观列出，发给主力店客户要跟进确认。2) 谈判的进度要及时汇报，并针对

8、对方的态度进行相应的调整：对每次谈判的进展情况要及 时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因 后果反映清楚，便于集团领导的准确判断。对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快 提供。3) 拟订下一步的谈判方案：要及时根据对方的态度和我方领导的指示，调整我方的谈判计划 和谈判策略。合同拟订签署5.3.1 经深入持续谈判沟通，进入合同拟定阶段，本阶段谈判工作重点应当是：1) 围绕合同拟订、措辞是否准确表达双方前期沟通意思表示；2) 前期未明确事项的再度沟通确认；3) 法务条款中的违约处理、责任界定、处理方式、纠纷归属地管理等；（集团法务部提出专 业意见并提交谈判

9、小组评审，必要时参加谈判。）4) 交房技术条件确认；（研发设计部负责谈判并交技术分管领导确认）5) 物业管理条款、维修责任、增值税办理等。5.3.2 合同签署。具体参见【租赁业务合同管理作业指引】。5.4谈判过程资料归档5.4.1 集团商业管理部及谈判小组应当及时归档谈判会议纪要并会签确认，重要备忘应当双方签 字确认后各执一份；5.4.2 集团商业管理部及谈判小组须根据谈判会议纪要及时编制谈判进度报告，附商户相关书面 要求及图纸资料，提交集团分管副总裁（商业）审阅。6.支持文件6.1 【主力店对接管理作业指引】 6.2 【主力店商务文件管理作业指引】1制度是以 执行力 为保障的。 “制度 ”之所以可以 对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行 力为前提的，即有强制力保证其执行和实施， 否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为 也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的 过程制度才成为现实的制度，就像是一把标 尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于 普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而 不