中国银行人力资源改革项目

1、 淮安淮安 2004-11-62004-11-6 2 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 人类第一次登月人类第一次登月 1969年年7月月20日日 “我的一小步我的一小步 是人类的一大步是人类的一大步” 阿姆斯特朗阿姆斯特朗 3 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 希望通过今天的介绍，使大家：希望通过今天的介绍，使大家： 对我行人力资源管理改革有全面了解对我行人力资源管理改革有全面了解 对改革的关键和重点问题有总体把握对改革的关键和重点问题有总体把握 对如何认识对待参与改革有思想准备对如何认识对

2、待参与改革有思想准备 4 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 改革之后什改革之后什 么样么样 怎样实施改革怎样实施改革 起点起点 目标目标 怎样怎样 正确正确 认识认识 改革改革 需要哪些准备需要哪些准备 为什么要为什么要 进行改革进行改革 5 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 8 8月月 9 9月月 1010月月 1111月月 1212月月 1 1月月 2 2月月 3 3月月 4 4月月 5 5月月 6 6月月 7 7月月 8 8月月 9 9月月 1010月月 1111月月 1212月月 1

3、 1月月 2 2月月 3 36 6月月 2003年2004年2005年 成 立 改 革 项 目 组 项目 设计 咨询 公司 商谈 总行咨询项目全面推进 分行调研，总分行培训、宣讲 总行项目成果 全面实施 成 立 改 革 规 划 组 人力资源管理 改革方案 起草制定 人力资源管理 改革方案 意见征集 修改定稿 上报批准 样板分行咨询项目 全面推进 各行做好准备工作 分行项目 成果 全面实施 6 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 9 9月月2323日日9 9月月3030日日 项目启动会项目启动会 项目沟通会项目沟通会 （1150人参加） 翰威特行

4、翰威特行 业信息库业信息库 总行与省分行总行与省分行 战略文件战略文件 高层管理访谈高层管理访谈 （7 7位行领导）位行领导） 中层管理访谈或座谈中层管理访谈或座谈 （省行部门、二级行、二级（省行部门、二级行、二级 行科室、支行负责人：行科室、支行负责人：8282人人 ） 敬业度调研敬业度调研 （7 7场，场，466466人）人） 书面信息书面信息 收集收集 1010月月2020日日 至至1111月月3 3日日 7 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 8 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 改革

5、背景简介改革背景简介 改革指导思想改革指导思想 改革总体目标改革总体目标 改革主要任务改革主要任务 9 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 为什么要改？为什么要改？ c=(abd)x 变革公式，其中：变革公式，其中： c c：变革：变革 a: a: 对现状的不满程度对现状的不满程度 b: b: 变革成功的概率变革成功的概率 d d：现实的起步措施：现实的起步措施 x x：变革所花的代价：变革所花的代价 10 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时当竞争被定

6、义为用独特的方式为顾客提供价值时 ，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务 建立核心能力，形成竞争优势建立核心能力，形成竞争优势 组织的核心能力 - 企业自主拥有的 - 能为客户创造独特价值的 - 竞争对手在短时间内难以模仿的 11 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 资产收益率与资本回报率资产收益率与资本回报率 传统利息收入与中间业务收入的平衡传统利息收入与中间业务收入的平衡 风险控制效能风险控制效能 单位客户生命周期利润率单位客户生命周期利润率 产品利润率产品利润率 12 bank of china

7、jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 以客户为中心以客户为中心 以市场为导向以市场为导向 强化公司治理强化公司治理 追求卓越的效益追求卓越的效益 创建国际一流的大银行创建国际一流的大银行 使命和愿景使命和愿景 坚实的财务坚实的财务 基础基础 强大的营销强大的营销 和销售能力和销售能力 不间断的不间断的 新增长点新增长点 良好的人力良好的人力 资源管理资源管理 有效的风险有效的风险 管理管理 高效的运行高效的运行 与客户服务与客户服务世界一流的世界一流的 商业银行需商业银行需 领先的六个领先的六个 方面方面 13 bank of china jiangsu branch 淮安

8、（2004-11-6） 战略是管理过程的准星战略是管理过程的准星 对愿景的共识是战略性学习的基础对愿景的共识是战略性学习的基础 目标的连续性是至目标的连续性是至 上而下的上而下的 关于战略的教育和关于战略的教育和 充分的沟通是员工参充分的沟通是员工参 与的基础与的基础 薪酬与战略连接薪酬与战略连接 反馈系统用来测试反馈系统用来测试 战略制定的假设条件战略制定的假设条件 团队解决问题团队解决问题 战略发展是一个持战略发展是一个持 续的过程续的过程 目标有挑战性并被接受目标有挑战性并被接受 战略动议被明确的定义战略动议被明确的定义 投资取决于战略投资取决于战略 年度计划基于长期目标年度计划基于长期

9、目标 14 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 15 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 战略没有在组织内清晰地传达给每一个人； 没有具体的实施计划； 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接； 财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达到的； 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售 和日常管理事务； 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效； 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略。 16 bank of china jiangsu branch

10、淮安（2004-11-6） 建立中国领先的高档银行建立中国领先的高档银行 在富裕和小康零售客户细分市场排名第一：20%份额 在大型企业客户细分市场名列前三，并对未来增长设定宏大志向： 13%份额 在所有发达省份里达到前两名或前三名：10-20%份额 为重要细分市场提供最具有创新性和量身定制的客户服务模式：90%客 户满意度 整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行：1%资产回报率， 1.5倍增长 资料来源：资料来源：中行战略：未来五年的主战场中行战略：未来五年的主战场波士顿顾问集团分析报告波士顿顾问集团分析报告 17 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-

11、11-6） 业务发展目标：跑赢大势，领先业务发展目标：跑赢大势，领先 同业同业 做大做强人民币存贷款业务，有 效提高市场份额。 继续巩固和拓展外汇存贷款业务 ，保持主渠道地位。 加快发展中间业务，保持巩固国 际结算、外汇资金等业务的领先 地位，大力发展理财、代理保险 、基金等其他中间业务。 管理目标管理目标 人民币余额贷存比：全辖每年保持在83% 左右。 资产利润率（营业利润口径）：每年增 长0.05%，2007年达到1.9%。 成本收入比：确保控制在银监会及总行 要求的范围内。 不良贷款拨备覆盖率：2004年末不良贷 款拨备覆盖率达到72.08%，符合银监会 的要求。 营业利润：今后3年授信

12、资产总额年均增 长约20%的基础上，如不遇到重大市场及 政策影响，营业利润每年增长25%左右。 资料来源：资料来源：中国银行江苏省分行中国银行江苏省分行2005年年-2007年发展规划年发展规划（征求意见稿）（征求意见稿） 18 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 客户战略：以高端客户为主要客客户战略：以高端客户为主要客 户群体户群体 重点争揽大公司（包括行政事业单 位）客户 积极拓展效益信誉良好的中小企业 客户 将金融机构客户作为新的增长点 在全面开拓大众零售客户市场的同 时，注重发展中高端零售客户 业务战略业务战略 稳健地发展公司业务 贯彻

13、实施大零售策略 拓展金融机构业务 加快发展中间市场 地域战略地域战略 做大苏南、苏中地区业务市场份额 ，保持和稳定苏北市场 资料来源：资料来源：中国银行江苏省分行中国银行江苏省分行2005年年-2007年发展规划年发展规划（征求意见稿）（征求意见稿） 19 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 江苏省分行优势的理解江苏省分行优势的理解 分行区域战略清晰，资源分配突出重点。 由于中国银行具有悠久的历史，良好的声誉，因此具有优秀 的市场品牌形象。操作层面服务态度较好。 分行拥有一批稳定的客户，客户的基础也较好。 员工整体素质相对较高，沉淀了一批外汇业

14、务的专业人才， 分行拥有高素质、国际化人才培养渠道。 业务品种齐全，尤其在国际结算及外汇业务处于江苏省同业 领先地位，国际结算业务市场占有率约45%；零售业务在总行 综合测评得分也比较高。 20 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 对江苏省分行劣势的理解对江苏省分行劣势的理解 人民币业务缺乏具有领先优势的产品；缺少对产品的深度开发和系统 的营销；产品经理队伍尚未建立。 业务流程不能满足以市场为导向的经营需要；管理流程需要进一步整 合；绩效管理系统不利于条线之间的团队协作。 缺乏全面的风险管理体系；授信风险控制的专业化水平有待提高；授 信效率和授

15、信流程无法满足客户对融资的要求；缺乏适用的客户审核 标准和评级体系；重贷轻管；缺乏对授信流程中每个环节明确的责任 认定。 缺乏统一的信息平台；在数据集中、产品开发和管理信息系统等方 面缺少有效的技术支持。 21 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 总行的重点地区分行之一，管理政策和资源有所倾斜。 区域经济发展迅速，外向型经济与城市化进程比较快；三资 企业和民营经济发展迅猛，外商投资量已经超过广东；区域 文化的吸引力。 对江苏省分行机遇的理解对江苏省分行机遇的理解 在江苏省，特别是苏南地区，拥有高质量的核心客户群体 。 引入战略投资者，公司治理机

16、制将逐步规范；股改过程中资 产质量得到改善；股份制改造后用人机制及外部政策将更加 灵活。 22 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 对江苏省分行威胁的理解对江苏省分行威胁的理解 各银行的产品无明显差异，新开发的产品被模仿速度越来越 快。 客户需求转向选择产品服务、渠道和价格等。 对外资银行将全面开放市场；外资银行的产品、网络、管理优 势、经营的灵活性，以及对人才的争夺将对中行的发展造成威 胁。 国家对宏观经济的调控力度和方式将增加业务发展的不 确定性；利率和汇率机制的改革将对银行管理提出更高 的要求。 23 bank of china jian

17、gsu branch 淮安（2004-11-6） 产品领先型 最佳技术/性能 客户密切型 最佳全面方案 运作高效型 最佳全面成本 treacey 薪酬结构不合理，低 工资、高奖金、多福 利 ; 与行政职务紧密挂钩 ; 未体现市场竞争性 ; 工资条名目众多 改革方向 ; 以岗定薪，按绩取酬 ; 内部公平性与外部竞 争性紧密结合 ; 固定薪酬与浮动薪酬 合理搭配 ; 合并、简化收入项目 107 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 以岗位价值和实际贡献为导向以岗位价值和实际贡献为导向, ,以岗定薪，按绩取酬，建以岗定薪，按绩取酬，建 立以岗位绩效工资

18、制为主体的、市场化的薪酬分配体系；立以岗位绩效工资制为主体的、市场化的薪酬分配体系； 注重长期激励，优化福利体系，充分发挥薪酬福利的激励注重长期激励，优化福利体系，充分发挥薪酬福利的激励 与保障作用。与保障作用。 108 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 全面薪酬的定义全面薪酬的定义：薪酬基本组成：薪酬基本组成 薪酬如何支持企业经营和文化建设薪酬如何支持企业经营和文化建设, , 即薪酬体系的目的即薪酬体系的目的 每一组成部分的作用及所传递的信息 价值取向价值取向 ( (如：如：内部内部/ /外部外部、个人、个人/ /团队团队) ) 中国银行统

19、一的薪酬政策，或是针对不同职能、级别而有中国银行统一的薪酬政策，或是针对不同职能、级别而有 所不同所不同 薪酬组合、水平、比较群体 不同层级、职责的固定与浮动比例不同 特殊的奖励政策：对关键员工、突出贡献者 具有竞争力的薪酬目标水准具有竞争力的薪酬目标水准 竞争性市场定位：全面现金收入与外部市场匹配 109 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 吸引和留用适合的和合格的员工吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待

20、遇为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 以内部公平性为主，同时考虑外部市场竞争性以内部公平性为主，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度多元化、灵活的薪酬管理制度( (包容性、适应性包容性、适应性) )

21、支持支持中国银行中国银行的的可持续发展可持续发展 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理简单易行，易于管理 110 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 浮动比例浮动比例 = 高高浮动薪酬浮动薪酬 长期目标的实现长期目标的实现 高高浮动薪酬浮动薪酬 短期目标的实现短期目标的实现 低浮动薪酬低浮动薪酬 短期目标的实现短期目标的实现 低浮动薪酬低浮动薪酬 长期目标的实现长期目标的实现 浮动浮动薪酬薪酬 固定固定薪酬薪酬 时间时间 长期长期激励激励 短期短期激励激励 *

22、浮动薪酬浮动薪酬 = 年度短期激励年度短期激励 + 长期激励长期激励 111 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 市场市场 （ marketmarket ） 市场上值多少，拿多少钱市场上值多少，拿多少钱 业绩业绩 （ performanceperformance ） 干多少活，拿多少钱干多少活，拿多少钱 职位职位 （jobjob） 在什么位置，拿什么钱在什么位置，拿什么钱 确定薪酬的三个主要依据确定薪酬的三个主要依据 薪酬 内部公平性外部竞争性 112 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 为什么

23、做评估？为什么做评估？ 体现职位之间不同的价值体现职位之间不同的价值 为薪酬设计奠定基础：以岗定薪为薪酬设计奠定基础：以岗定薪 如何评估？如何评估？ 要素评分法要素评分法 市场定位法市场定位法 谁来评估？谁来评估？ 外部评估专家外部评估专家基准职位基准职位 内部专家内部专家人力资源部人力资源部 直接主管直接主管 中国银行将把两种中国银行将把两种 方法结合起来方法结合起来 最终由职位评估最终由职位评估 委员会确认委员会确认 113 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 项目策划项目策划 职位评估职位评估 职位分析与信息收集职位分析与信息收集 职位等

24、级结构职位等级结构 市场比对市场比对 薪酬理念的确定薪酬理念的确定 薪酬管理制度的设计薪酬管理制度的设计 工作步骤工作步骤 建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度 114 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 1234567891011121314 grade rmb 市场90分位 市场75分位 市场50分位 市场25分位 市场10分位 115 bank of china jiangsu branch 淮安（200

25、4-11-6） 知识技能知识技能衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度方面的要求衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度方面的要求 沟通沟通衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求 资源调配与监管资源调配与监管 衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等 工作条件与压力工作条件与压力衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压

26、力程度等衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等 解决问题与制定决策解决问题与制定决策 衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度 影响与责任影响与责任 衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结 果影响所承担责任的大小果影响所承担责任的大小 要素评分要素评分 法法 知识与技能知识与技能(15%)(15%) 沟通技能沟通技能(15%)

27、(15%) 解决问题解决问题/ /制定决策制定决策(20%)(20%) 影响影响/ /责任责任(20%)(20%) 资源调配资源调配/ /监管监管(20%)(20%) 工作条件工作条件(10%)(10%) 投入投入 30% 过程过程 30% 结果结果 40% 116 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 固定奖金固定奖金 年度浮动奖金年度浮动奖金 非现金性福利计划非现金性福利计划 基本工资基本工资 长期激励计划长期激励计划 年度全面年度全面 现金工资现金工资 现金津贴现金津贴/ /福利福利 年度固年度固 定工资定工资 股票期权计划 现金激励计划

28、退休金计划 住房福利计划 子女教育资助计划 等等 短期短期 中长期中长期 长期长期 日常日常 117 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 1：基本的口头与书面表达：基本的口头与书面表达 2：传达基本事实：传达基本事实 3：解释信息：解释信息 5：针对复杂事件为他人提供建议：针对复杂事件为他人提供建议 7：影响关键决策：影响关键决策 一般性的人际交流能力 了解沟通主题，用标准形式传达详细的日常信息 能够答复详细的质询信息 经常性地提出行动计划提案，要进行大量的说明，并 向众多人员进行公开演讲介绍 极强的沟通技能，说服关键决策者 采取其所推荐的方案

29、 共共7个等级，个等级， 挑选列出挑选列出5个个 118 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 各职位评估分数不同各职位评估分数不同 主管a：400 主管b：350 经理a：330 经理b：290 职等一职等一 职等五职等五 档次档次1 1主管主管a a 档次档次2 2 档次档次3 3主管主管b b 职等六职等六 档次档次1 1经理经理a a 档次档次2 2经理经理b b 档次档次3 3 职等十三职等十三 全部职位： 13个职等、33个档次 119 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 固定固定 产

30、品类行政类客户关系类 浮动浮动 固定薪酬(base salary) 浮动薪酬（variable compensation） 全面目标现金薪酬 （total target cash compensation） 不同职位类别薪酬给付方式也要有所差异 固定固定 浮动浮动 固定固定 浮动浮动 120 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 直接主管根据任职者的胜任能力等实际情况，确定其目标薪酬 工资档级工资档级 套级标准套级标准 关键职责关键职责 胜任情况胜任情况 参考指标参考指标 在职年限在职年限 综合综合 胜任能力胜任能力 绩效表现绩效表现 特殊技能特

31、殊技能/ 贡献贡献 市场市场 稀缺性稀缺性 120% 档次值 胜任职责角色，不 断创新和提供增值 服务 5年以上 超过职位胜任 能力要求 长期最佳绩效 表现 具备特殊技能 ，为公司作出 突出贡献 市场稀缺职位/ 人才 110% 档次值 胜任职责角色，并 可为他人提供指导 5年以上 超过职位能力 要求 长期优秀绩效 表现 具备一技之长 ，为公司作出 突出贡献 市场稀缺职位/ 人才 100% 档次值 熟练担当职责角色 ，具备所有相关知 识和技能 5年以上 符合职位需要 胜任能力 长期优秀绩效 表现 - 90% 档次值 基本胜任职责角色 ，具备所需的核心 知识和技能 3-5年基本符合 合格而稳定的

32、绩效表现 - 75% 档次值 新担当此关键职责 ，无相关经验；尚 处于学习阶段 1-3年 有一定差距， 尚需发展 需改进绩效或 绩效表现仍不 稳定 - 121 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 职位管理体系职位管理体系按需设岗按需设岗 绩效管理体系绩效管理体系绩效挂钩绩效挂钩 薪酬管理体系薪酬管理体系以岗定薪以岗定薪 122 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 绩效考核绩效管理 绩效考核是绩效管理的一 个重要环节，为“考核”而 考核的思想是片面的。从考 核走向管理，是传统人事管 理向现代人力资

33、源管理转变 的必然！ 123 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 124 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 绩绩效管理是效管理是一个一个过过程程：它：它帮帮助中国银行全助中国银行全体员体员工工确确立立 对于应该实现什么目标对于应该实现什么目标以及如何以及如何实现实现目标目标形成共识形成共识。 绩效绩效管理是管理是一套方法一套方法：它有效地管理：它有效地管理员员工，使其工，使其个个人人 的的业绩业绩及及职业发展目标职业发展目标与与中国银行中国银行的的目标有机目标有机地地结结合。合。 绩效管理 转

34、变行为 125 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 对公司的意义 公司战略落地的载体 构建和强化公司文化的工具 公司价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 1. 提高各级管理者的管理水平 2. 暴露公司存在的问题 对员工的意义 明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标 所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机 会 126 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 127 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 银行战略目标的

35、设定银行战略目标的设定 个人绩效及个人绩效及 发展计划发展计划 反馈与反馈与 定期定期跟踪跟踪 年末绩效评估年末绩效评估 改进，改进，发展发展，调配，调配 报偿报偿决定决定 部门目标的设定部门目标的设定 128 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 均衡的衡量系统均衡的衡量系统 宗旨宗旨及及愿愿景景 战战略略主旨主旨 战战略略 目标目标 财务财务 客户客户內部內部流程流程 学习与发展学习与发展 绩效评估标准绩效评估标准 驱动力驱动力 (前瞻性前瞻性) 成果成果 (结果性结果性) 绩效指标绩效指标 策略重点策略重点 129 bank of chin

36、a jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 对组织目标和重点的 共识共识 对个人和小组贡献的 明确的期望明确的期望 基于合理的工作部署 和薪酬政策的 承诺承诺 绩效计划绩效计划 反馈与辅导反馈与辅导 回顾评审回顾评审 绩效奖励绩效奖励 通过反馈和学习提高 素质能力素质能力 130 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 制定业绩 目标 制定能力 发展目标 评估业绩 业绩和发展计划面谈业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈业绩成果讨论面谈 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分

37、解而来，尽 量量化。 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等 评估能力 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据 调整计划 通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人能 力的发展情 况以及与期 望的差异 在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时

38、员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录 交流、指导 131 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 被考核人直接上级上级领导hr经理 总经理 准备员工绩效考 核，填写指标完 成情况 审核考核 结果 提供反馈意 见给员工 签署考核表 收集/审阅/分析 考核结果 审批考核 报告 建立员工 业绩档案 确定下一年 考核形式 制定下一年的目标业绩合同 讨论/确定 各部门整体业绩指标 认可各部门整 体业绩指标 提供财务类,部 分非财务类 业绩指标 提供指标的 完成情况 财务部/其 他部门 绩效情况讨论 会 132 bank of china jian

39、gsu branch 淮安（2004-11-6） 公司目标 部门目标 个人目标 公司战略规划公司战略规划 战略战略/ /业业 务计划自务计划自 上而下分上而下分 解解 员工将公司员工将公司 和部门目标和部门目标 结合到个人结合到个人 计划中计划中 133 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩 表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。 在确定业绩指标时需要考虑： 使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职

40、责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标 保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标 工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。 不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量 134 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 135 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 财务角度财务角度 能力发展能力发展 客户角度客户角度 为了实现我们的目标，为了实现我们的目标， 我们必须如何学习、创我们

41、必须如何学习、创 新和发展？新和发展？ 我们如何创造价值？我们如何创造价值？ 我们的客户期望得到我们的客户期望得到 什么产品和服务？他什么产品和服务？他 们重视什么？们重视什么？ 为了满足客户需求，为了满足客户需求， 我们必须在哪些流程我们必须在哪些流程 上擅长？上擅长？ 内部流程内部流程 136 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 财务 客户 内部流程 能力发展 1. 员工知识和技能是所有创 新活动和发展的基础。 2. 有技能、被授权的员工将 不断改善、提高工作方式。 3. 发展工作流程将提高客户 满意度。 4. 提高客户满意度将实现更 好的

42、财务结果。 137 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 平衡记分卡 财财务务角角度度 资资产产汇汇报报率率 利利率率收收入入 经经营营利利润润 经经营营成成本本 顾顾客客角角度度 市市场场排排名名 顾顾客客满满意意度度指指数数 市市场场份份额额 （业业务务细细分分，第第一一层层顾顾 客客，关关键键科科目目） 客客户户投投诉诉 内内部部管管理理角角度度 资资产产质质量量 新新增增不不良良 流流程程改改进进情情况况 案案件件影影响响 法法律律合合规规性性 员员工工角角度度 员员工工满满意意度度 员员工工建建议议数数 员员工工人人均均收收益益 员员工

43、工流流失失率率 总行战略总行战略 分行目标分行目标 团队目标团队目标 职位目标职位目标 个人目标个人目标 部门目标部门目标 138 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 完成者：_ 批准者：_ 中国中国 银行银行 各部各部 门的门的 业绩业绩 目标目标 个个 人人 业业 绩绩 目目 标标 中国银行的经营目标中国银行的经营目标 部门内各职能的业绩目标部门内各职能的业绩目标 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 5 . 4 . 3 . 2 . 1 . 1 . 2 . 5 . 3 . 4 . 5 . 4 . 1 . 3 . 2 . 绩效目标的层层落实

44、绩效目标的层层落实: 关联性关联性 139 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 五个方面五个方面 1.持续发展（财务） 2.满足客户（客户） 3.降低风险（流程） 4.提高效率（流程） 5.能力提高（能力） 12 3 4 5 140 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 不要 局限 于教 科书 式的 体系 141 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 指标制定的过程，就是博弈的过程 142 bank of china jiangsu branch 淮

45、安（2004-11-6） 素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力 的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企 业绩效极其重要的。业绩效极其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言。多块拼图组成成功的共同语言。 143 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 个人因素：个人因素： 态度与思维方式态度与思维方式 技能与知识技能与知识 经营结果经营结果 能有什么产出？能有什么产出？ 业绩业绩 工作

46、内容工作内容/责任：责任： 职位说明书职位说明书 业绩目标业绩目标 what? how? 144 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 素质模型在发展领导力方面的用途：素质模型在发展领导力方面的用途： 招聘招聘 沟通沟通 培训培训/发展发展 选拔、提升选拔、提升 职业生涯规划职业生涯规划评估评估 145 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜

47、任能力模 型型 以胜任能力为基以胜任能力为基 础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工 资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效 目标结合目标结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评估面试 组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型 领导胜任力领导胜任力 模型模型 胜任能力模型与人力资源管理体系胜任能力模型与人力资源管理体系 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能

48、力培养 接班人计划接班人计划 146 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 联想全员核心胜任能力 序列通用胜任能力 序列专业 胜任能力 联想全员核心胜任能力 是公司价值观，文化及业务需求 的反映，应在全体员工身上表现 出来； 序列通用能力 在多个角色中都需要的技巧和能 力，但重要程度和精通程度有所 不同； 序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中所需的 特殊的、独特的技能。 以三个专业序列的通用能力以以三个专业序列的通用能力以 及专业技术能力模式为试点及专业技术能力模式为试点 信息技术咨询序列 渠道销售序列 大客户销售 147 bank of c

49、hina jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 联想全员核心胜任能力联想全员核心胜任能力 大客户直销序列 企业发展目标和经营目标实现 it 咨询序列 该序列通用能力该序列通用能力 渠道销售序列 客户关系能力 项目管理能力 信息技术能力 业务流程分析应用能力 该序列通用能力该序列通用能力 市场信息分析能力 产品知识技术能力 渠道规划建设能力 渠道管理支持能力 该序列通用能力该序列通用能力 市 场 信 息 分 析 能 力 产 品 知 识 技 术 能 力 客 户 关 系 管 理 能 力 销 售 业 务 管 理 能 力 营销策划实施能力 148 bank of china jian

50、gsu branch 淮安（2004-11-6） 在在联想访谈联想访谈所收集到的信息是我们建立渠道所收集到的信息是我们建立渠道销售销售序列专业能力序列专业能力 的基础的基础 目前联想渠道目前联想渠道销售销售序列序列 的基础的基础能力能力 目前联想渠道目前联想渠道销售销售序列序列 的高的高绩效绩效表现者表现者 联想联想渠道销售渠道销售业务业务发展发展 所要求的能力所要求的能力 基本的专业胜任能力突出的专业胜任能力潜在的专业胜任能力 149 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 市场市场 分析能力分析能力 产品知识技术能力产品知识技术能力渠道渠道 管

51、理支持能力管理支持能力 全员核心胜任能力全员核心胜任能力 渠道规划渠道规划 建设能力建设能力 渠道销售序列通用能力渠道销售序列通用能力 20% 80% （1：4) 20% 60% 10%10%15%10% 营销策划实施能力营销策划实施能力 15% 渠道销售序列胜任能力结构及权重设计渠道销售序列胜任能力结构及权重设计 150 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、 技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要

52、体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工 作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同 x x 公 司 能 力 模 型 公司核心能力 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 解决问题 层次1 概念性的理解 层次2 能在较基本的情况下应用 层次3 能在复杂的情况下应用 层次4 能传授或指导别人 层次1 本基本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求 151 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 能力5: 自我学习寻求机会, 不断学习, 发展和提高自己能力 层次1. 本

53、能力的基本要 求 层次2. 基于第一层基础 上表现出的能力要求 层次3. 基于第二层基础 上表现出的能力要求 有效利用公司提供的机 会, 学习和提高工作技能 在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和 教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负 责 总是追求学习新鲜事务, 愿意尝试未知领域的新工 作 将每一遇到的新情况, 新挑战视作学习的机会 主动寻求机会做更具有 挑战性的工作 广泛地吸取其他领域的 知识和经验 重视他人的知识和经验 来倡导自我学习和发展的 氛围 在组织中提供学习的机 会和渠道 152 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 知识知

54、识 / / 了解了解描述描述 质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解 产品质量标准 生产工艺 熟悉产品标准和生产工艺 检测设备 了解质检设备的功能、使用 软件了解质检设备的功能、使用 技能技能 / / 能力能力描述描述 分析能力 对产品质量进行分析，提出判断意见 内部协调 通过有效协调和沟通，获得各部门的合作 培训指导 能够指导外观检验部员工的工作 设备维护 对质检设备的简单维护、校正 1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应 用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 153 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6）

55、 核心能力 期望水平个人上级领 导 最终评估 需要 实质 改进 需要 一些 改进 完全 胜任 超过 责任心 1 2 3 沟通 1 2 3 忠诚 1 2 3 解决问题 1 2 3 自我学习 1 2 3 个人能力回顾表 请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “=” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范 “”超过所要求的能力：可以成为他人的典范 154 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 发展需求能力 行动计划 具体行动结果 近期1 2 3 长期1 2 年中评估：

56、 个人： 签名 年终评估： 个人： 签名 年中评估： 上级领导： 签名 年终评估： 上级领导： 签名 能力发展行动计划表能力发展行动计划表( (举例举例) ) 155 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 随级别的下降随级别的下降 偏重个人指标偏重个人指标 随级别的上升随级别的上升 偏重公司指标偏重公司指标 对于级别一、二，公司绩效奖金，一半与当年中行绩效目标相联系，如若中行绩效当年目标实现，对于级别一、二，公司绩效奖金，一半与当年中行绩效目标相联系，如若中行绩效当年目标实现， 则当年发放；另一半延期支付，如若中行连续两年绩效目标实现，则行发放。

57、则当年发放；另一半延期支付，如若中行连续两年绩效目标实现，则行发放。 对于级别三及以下员工，不实施延期支付，如若中行绩效当年目标实现，则当年发放对于级别三及以下员工，不实施延期支付，如若中行绩效当年目标实现，则当年发放 捆绑式设计，捆绑式设计， 体现企业、团队体现企业、团队 与个人多赢理念与个人多赢理念 综合管理类综合管理类 目标奖金比例目标奖金比例公司绩效公司绩效个人绩效个人绩效 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 50% 50% 30% 30% 20% 80% 80% 80% 90% 90% 90% 90% 90% 50% 50% 70% 70% 80% 营销类

58、营销类i i目标目标 奖金比例奖金比例 营销类营销类iiii目标目标 奖金比例奖金比例 交易类交易类目标目标 奖金比例奖金比例 156 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） c: c: 发出警告、发出警告、 进行指导、进行指导、 安排不同职位安排不同职位 c-: c-: 这部分这部分 人员人员应离开企业应离开企业 a:a: 计划下一次计划下一次 职位变换职位变换 b:b: 不动这部分 员工，管理他们 的薪资 做好本职工作做好本职工作 a+:a+: 制定众多 改变职位的计 划，给予他们 有优势的奖励 a: a: 确定确定下一个下一个 机会机会 绩效

59、绩效 能力能力 低低中中高高 低低 中中 高高 最优秀的最优秀的10%10%员工员工 最差的最差的10%10%员工员工 157 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 总行实施情况总行实施情况 样板分行实施计划样板分行实施计划 其它分行推广其它分行推广 158 bank of china jiangsu branch 淮安（2004-11-6） 2004-2005年年2006-2007年年 短期目标和重点短期目标和重点 进行全面的工作职责梳理和工作进行全面的工作职责梳理和工作 分析，构建科学的职位体系，分析，构建科学的职位体系，初初 步优化人力资源

60、配置步优化人力资源配置 结合科学的岗位评估和可比市场结合科学的岗位评估和可比市场 薪酬水平，完善全面薪酬激励机薪酬水平，完善全面薪酬激励机 制制 全面推行绩效管理全面推行绩效管理 分析关键岗位人才状况，引进和 培养外部具备关键技能的人才 根据经营的需要实施有针对性的 培训，进行员工职业生涯发展规 划，完善多通道发展机制 推进人力资源队伍的专业化建设 中期目标和重点中期目标和重点 进一步优化人力资源配置，完 善人工成本的管控模式，健全 人员退出机制 构建员工能力模型，制定有针 对性的员工培训计划；将对员 工胜任能力的评估融入年度的 绩效考核 明确需要关键人才群体，针对 关键人才提供个性化的职业发