丰田的现场管理PPT课件

1、丰田的现场管理介绍丰田的现场管理介绍 目录 一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法 一、丰田工厂的组织结构 1 1、丰田中国工场组织结构图、丰田中国工场组织结构图 （例） 2 2、丰田工厂的运营、丰田工厂的运营 （例） 机能会议 制造条件的制定 设备可动率提高 工序内品质提高 附治具的改善 3 3、丰田特有的管理技术部门、丰田特有的管理技术部门 功能 生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同 通过改善 实现现场最高效运营 确保安全/品质前提下： 在库递减。 制造成本的降低 制造效率的提升 制造课制造课 Center 制造技术员室品质技术课 品质课品质课

2、动力保全课 4 4、营造现场为中心的职能网络、营造现场为中心的职能网络 公司方针公司方针 结果的评价结果的评价 工场方针工场方针 部方针部方针 课方针课方针 作为组的各项活动 活动结果活动结果 课课 部部 工场业绩工场业绩 PDCA 循环 GLGLGL 5 5、现场管理的基本作业、现场管理的基本作业单位单位 活动结果 GL担负组内业务全部 责任 TM TL 员工要领会上级的意图协助生产(发现 异常并报告) TLTL TMTMTMTMTMTMTMTM GL 组 5.15.1、组的结构、组的结构 决策者决策者 管理者管理者 督导者督导者 操作执行者操作执行者 生产线班组长生产线班组长 督督 监督检

3、查和要求监督检查和要求 【员工不会做你期望的，只会做你员工不会做你期望的，只会做你 要求的要求的】 导导 宣导（观念）宣导（观念） 教导（行为）教导（行为） 辅导（习惯辅导（习惯） 5.25.2、组长的地位职责、组长的地位职责 作为第一线的监督者 要对组内全部工作负责 将来的准备日常生产活动 职场实力强化 改善 人才育成 管理业务 职场巡视作业指示 彻底的4S素养、规定的贯彻 生产维持活动 直接间接 线上作业异常处理 低频度作业不良修理 候补作业 5.35.3、组长的工作内容、组长的工作内容 二、丰田现场管理的核心 5大任务 成本生产/保全品质安全/环境 价值观：Toyota Way 1 1、

4、丰田生产现场管理核心、丰田生产现场管理核心 生产线 的工作 管理的 工作 提高管理 上位方针 AM(系长) 对应未来变化管理 愿景管理 MGR(课长) 扩大 基本技能 要素作业技能 标准作业技能 TM（组员) TL 指导教学 异常处置/ 补缺作业/手修技能 维持管理 日常管理 GL 2 2、丰田人才培养的思路、丰田人才培养的思路 专门技能D 级 专门技能C 级 专门技能B 级 专门技能A 级 基本技能 训练 最快晋升趋势 能力要 件 能力要 件 能力要件 考核者手册 人事、勤务、福利、 合同 能力要件 考核者手册 能力要 件 企业文化案例研 讨 安全管 理 品质管 理 原价预算 管理 公司概况

5、、核心价值观、 5S礼仪 安全、卫生、环境意 识 品质意 识 原价意识 工序内造就品 质 原价改善事例 集 JS卡、环境因素识 别 班组安全、卫生、环境管理 KYT 班组品质管理 （组长） 原价改善着眼 点 ISO理念、意 识 班组品质管理 （班长） ISO体系文件说 明 安全企 画 品质管理的方 法 原价预算固定资产 管理 TPS 初级 TPS 中级 TPS 高级 TPS 基础 工作开展的方 法 TBP 技能职TBP TJITCS OJD方针管 理 创意功夫评价 制度 TPS 现场改善 QC步骤、七道 具 QC小组长指导 创意功夫评价 制度 QC基本 TPS 课题改善 TPS 课题改善 2.

6、1、职业生涯设计（例） 直接作业 标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订 非常规作业 *维修、手修 *异常处置 标准、规则 标准作业应该遵守的规则 物品目视化 作业范围目视化 彻底贯彻4S 明快的职场 作为组织能开展工作的基础、氛围 （团队合作/领导能力） 每一位员工能开展合作的环境、基础 （劳务管理） 自我钻研 生产活动 标准作业（常规作业）非常规作业改善提高水平 基本技能 要素作业 掌握要素 作业所需的 必要知识 维修手修 技能 异常处理 技能 维修手修 异常处理时 必要知识 高水平 专业知识 安全品质生产成本 Q

7、C小组活动 改善活动 标准作业 与改善 （STDW K) 工作传授 方法 （TJI） TCS （沟通技巧） GL职责培训 保全部门 与QC小组活动有关的培训 问题解决（TBP） 2.2、现场管理与技能培训 2方面知识： *工作的知识 *职责的知识 3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能 谋求自身水平的提高 3、监督者必须5个条件 1 1、新员工进入公司、新员工进入公司 2 2、支援人员、支援人员 3 3、轮换工作导致工作变更、轮换工作导致工作变更 4 4、工作分担和作业改变、工作分担和作业改变 5 5、安全、质量基准变化、安全、质量基准变化 6 6、出现不良、出现不良 7 7、谋求

8、多能工、谋求多能工 8 8、新产品投产、新产品投产 9 9、导入新设备、导入新设备 1010、发生工伤、灾害、发生工伤、灾害 1111、设备、工具损坏、设备、工具损坏 1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具 4、监督者能力提升的必要性 6、 、创创造性的振造性的振奋奋 5、衷心的奉献、衷心的奉献 挖掘才能，体挖掘才能，体现现人生人生 价价值值 4、快、快乐乐的合作的合作发挥创发挥创造性造性发挥创发挥创造性造性 3、

9、自愿的服从、自愿的服从采采纳纳其意其意见见采采纳纳其意其意见见采采纳纳其意其意见见 2、 、恶恶意的服从意的服从和善的和善的对对待待和善的和善的对对待待和善的和善的对对待待和善的和善的对对待待 1、反叛或离开、反叛或离开满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬 不公正不公正对对待待 把人当成真正的人 4.1、尊重人性在职场中实现 班组长类型：班组长类型： 1 1、生产技术型、生产技术型 2 2、盲目执行型、盲目执行型 3 3、大撒把型、大撒把型 4 4、劳动模范型、劳动模范型 5 5、哥们义气型、哥们义气型 4.2、监督者能力提升的必

10、要性 1 1、JI-Job InstructionJI-Job Instruction ( (工作的教授方法）工作的教授方法） -TJI-TJI 2 2、JR-Job RelationJR-Job Relation ( (对待人的方法）对待人的方法） -TJR-TJR 3 3、JM-Job MethodsJM-Job Methods ( (改善的方法）改善的方法） -TPS-TPS 4 4、JS-Job SatetyJS-Job Satety ( (安全作业的方法安全作业的方法) ) TWI -Training Within Industry for superisor 5、 面向监督者的企业

11、业内部训练 TWITWI在丰田的导入过程：在丰田的导入过程： 1 1、19491949年由美国导入日本年由美国导入日本 2 2、19511951年面向监督者导入年面向监督者导入JRJR 3 3、19521952年面向系长、组长导入年面向系长、组长导入JIJI、JMJM (1956(1956年企业内部培训到年企业内部培训到19851985年年) ) 4 4、19681968年面向组长导入年面向组长导入TJMTJM 5 5、19711971年面向班长导入年面向班长导入TJMTJM 6 6、19781978年面向组长年面向组长TPSTPS标准作业标准作业 7 7、19821982年年TJITJI教育

12、开始教育开始 8 8、19851985年年TJRTJR教育开始教育开始 5.1、TWI在丰田的历史 1、工作的教授方法（JI)： *灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高 2、待人的方法(JR)： *离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少 改善的技能（JM）： *质量的提高 *安全性的提高 *生产周期缩短 *生产率的提高 *成本的降低 *作业性的提高 *交货期的缩短 TPS（标准作业）： *确保优良品质 *抑制过多生产 *更便宜的制造 *创造体制坚实的岗位 *创造尊重人的组织 *彻底的排除

13、浪费 3、标准作业与改善 （STDWK） 5.2、 TWI效果 课题、目标 设备 有效率的运用 材料 排除浪费 人 能力提高 团队精神 作业标准 标准作业 标准作业与改善 生产 量 质 量 成 本 安 全 制造方法 （JIT） JI （工作的教授方法） JR （对人的方法） 上司 监督者 部下 同事 监督者 成员 问题的解决 基准 1、管理监督者 职责 *五大任务 2、工作的知识 *QC、PDCA等 *TPS基础 *其它 3、上传下达 *报、联、相 *日程制作 6、TWI现场管理的关系 别人执行的的0% 你想表达的100% 你表达出来的80% 别人听到的的60% 别人理解的的40% 别人记住的

14、的20% 1、只说了让人听 *很多工作用语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难 2、只做了让人看 *模仿动作很难 *看起来容易，做起来难 *很多问题、注意事项容易被漏掉 *工作的重点与理由判断不出来 学习 正确的工作教育方法 6.1、TJI-不完全的传授方法 正确的教育方法 讲解 1、讲清楚、明白 2、次序与重要之处分开讲解 3、一次不要讲过多 4、根据必要反复多次说明 5、仔细说明专门用语让其明白 写给其看 1、不要把内容表达错 2、尽量写成梗概 3、尽量使用图或照片 4、把要点清楚的表示出来， 按照次序写清楚 1、仔细分层次 2、从正确的的方向开始让其看 3

15、、根据要点强调动作 4、不要按错误方法做 操作示范 1、让其从开始就正确操作 2、现地现物用实际方法操作 3、反复练习直到掌握为止 4、经常检查 5、检查教授 试操作 1、运用5W1H 2、总结提问 3、不要打断别人的话 4、从各个角度提问 5、让其明确次序重要之处 提问让其回答 对方没记住，对方没记住， 由于自己没有指导好 由于自己没有指导好 6.2、TJI-正确教育的五个条件 基础知识及作业的知识 道场训练 基本技能要素作业技能 1、 公司车间的就业作业规则 2、 工具、装置、机械、系统的知识 3、 产品、部品的知识及机能 4、 作业、技能、技术的知识 、 过去的品质、灾害的知识 、冲击扳

16、手 、扭矩扳手 、接合器 、胶堵 、粘着剂 、曲轴 、活塞 、连杆轴承 、油泵 、水泵 、后保持器 标准作业训练 生产线作业的知识及体验 标准作业（技能） 1、关于作业规则与实际作业 2、停止、呼叫、等待的实际体验 3、关于看板的使用 4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法 5、车种与不同车款的知识 训练直到结束指导 新人指导员 6.3、TJI-员工培训的顺序（例） 6.4、TCS-学会面对各种员工 6.5、TCS-不同对待不同结果 6.6、TCS-打造明快职场 虽然很困难，但虽然很困难，但是有可是有可 能能 虽然有可能，但虽然有可能，但是很困是很困 难难 X X 带来 X 意识 变革 行动

17、变革 意识 变革 行动 变革 诱发 想法不同 结果不同 6.7、改善-关键在于行动 基本姿态： 1、思想从行动中产生 2、宁要拙速不要巧迟 消除犯错误的条件比消除犯错误的条件比 改变他的思想更重要改变他的思想更重要 没人比你更了解没人比你更了解 你的业务你的业务 6.8、改善-全员参与 利用普通员工的智慧管理监督者 一般生产活动一般生产活动 丰田生产活动丰田生产活动 只有管理者才有权让生产线停下来出现问题立即停止 技术人员解决问题团队一起解决 允许存在问题的件流到下序，在交到用户前解 决就好 大家都认为差错会在后边得到修正，造成错误 不断倍增 后工程是客户，不将不良品流入后工程 通过5个为什么

18、，追求真因，再发防止 班组长任务是保证完成生产任务班组长负责协调团队，对安全/品质/成本/生产/ 保全等所有事项负责 谁都无权停的生产线经常停谁都无权停的生产线经常停谁都能停止的生产线没有停谁都能停止的生产线没有停 6.9、改善融入日常生产活动中 三、丰田现场管理的想法 异常管理 生产的实行 正常维持 1、彻底的标准作业 2、自主保全 异常对应 1、处置 2、再发防止 确保生产可能的状态 1、工程（4M）管理 2、变化点管理 1、丰田的现场运营管理 1.1、确保生产可能的状态 1.2、彻底的标准作业 1.3、自主保全 关键是达到基准明确的状态： 有规定的基准 （就业规则安全规则部内规定品质基准

19、等） 管理者及监督者理解基准 将基准传达给了组员 组员理解了基准的必要性 保持这样的状态: （必要时，不论何时、不论是谁，都能确认基准） 2、什么是异常 异常异常现状和基准的差距现状和基准的差距 明确标准（做到什么样）明确标准（做到什么样） 明确担当（谁来做）明确担当（谁来做） 明确时间（什么时间做）明确时间（什么时间做） 谁检查（确认做没做）谁检查（确认做没做） 确认检查的人检查没检查确认检查的人检查没检查 （避免流于形式）（避免流于形式） 检查检查- -纠正纠正- -习惯习惯 2.1、如何使事情具有持续性 为什么要进行异常管理？ 关于异常管理？ 将正常异常可视化，发现异常马上对应 的管理方

20、法 要对偏离基准的异常进行重点管理 易懂、易改善、高效 3、什么异常管理 3 3个切入点个切入点 物 人 信息 / 先入先出 管理的基准管理的基准 （基本规则基本规则） 标准作业 方针/目标 异常管理 4、异常管理着眼点 制作明确的基准制作明确的基准 STEPSTEP 解决问题解决问题（再发防止再发防止）STEPSTEP S S 可视化可视化（将异常可视化将异常可视化）STEPSTEP 4、异常管理的流程的流程 TPS says S S S S S S S S S S S S扫除扫除 S S整理、整顿、清扫、清洁整理、整顿、清扫、清洁 这这4 4个词个词 S S 4 4个词和它的意思个词和它的

21、意思 S S看得到物品的异常看得到物品的异常 S S异常异常改善（改善（4S4S是改善的工具）是改善的工具） 对对4 4的理解水平的理解水平 整理整理 要的要的不要的不要的 垃圾 处理掉处理掉 整顿整顿 排列成随时都可以排列成随时都可以 取出的状态取出的状态 清扫清扫 垃圾、铁屑、垃圾、铁屑、 油污、脏污油污、脏污 清洁清洁 维持整理、维持整理、 整顿、整顿、 清扫的状态清扫的状态 4S4S规则：规则：必要的物品、在必要的地方、标识了最大必要的物品、在必要的地方、标识了最大最小限度的数量最小限度的数量 4.1、4S文化的落实（物的异常） 标准作业: 为了完成制造现场更便宜，更快生产出好产品的使

22、命，每个 人都要明确地知道如何作业更好都要明确地知道如何作业更好 假设没有标准作业 每个人不分顺序和联系，根据个人喜好作业， 就无法形成一个制造现场 4.2、标准作业（人的异常） 标准作业标准作业（技能技能） 若干个要素作业的组合若干个要素作业的组合 取决于节拍时间的取决于节拍时间的1 1人份的工作量人份的工作量 节拍时间节拍时间 要素作业 A要素作业C要素作业B要素作业D 山积表山积表 要素作业A 标准作业要领书的标准时间标准作业要领书的标准时间 要素作业要素作业（技能技能） 部品单位的作业部品单位的作业 作业单位的作业作业单位的作业 要素作业 A 要素作业 C 要素作业 D 要素作业 B

23、基本技能基本技能基本技能基本技能 基本技能基本技能 用扳手拧紧螺栓等的用扳手拧紧螺栓等的 共通的技能共通的技能 4.3、标准作业的结构 标准作业指导书 要素作业A要素作业B要素作业C 节拍时间 作业标准 设计图 工作图 技术指示书 要素作业要领书 手顺 关键点 安全 品质 感觉技巧 插图 作业方法 品质确认标准 测定项目 规格 测量仪 频度 产品的品质 要素作业D 4.4、要素作业 成败成败 安全安全 容易做容易做 成败成败：决定作业能否顺利完成的因素决定作业能否顺利完成的因素 安全安全：有受伤或疾病的危险性有受伤或疾病的危险性 容易做容易做：方便作业的因素方便作业的因素 作业性、感觉、技巧、

24、手指灵活、节奏作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏（时机时机） 4.5、要素作业要领书关键点要素作业要领书关键点 节拍时间 每一班的稼动时间(定时) 每一班必要的生产数 小时 个日 秒个 标准手持 标准作业票标准作业票 从取出原材料 到将完成品放到货架上 作业内容 机械课 年月日 GLGL 完成品 原材料 Mi1234(铣床)SP1235 SP1236 (复合专用机) DR1237(钻床) 品质检查安全注意标准手持 4 节拍时间 60秒 周期时间 60秒 明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人能担当多大范围的工明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人能担当多大范围的

25、工 程量程量 通过观察确认： 是否正确实施标准作业 4.6、实施作业观察 将课方针中的推进目标 落实到组目标（KPI)中，作为基准 课方针：制成5大任务的每个目标 各组目标 （五大任务） 各组目表 （五大任务） 各组目标 （五大任务） 各组目标 （五大任务） 各组五大任务的每个目标主要KPI 5、信息管理 主要KPI：从课方针出发落实成自己组的目标 辅助KPI：构成主要KPI的KPI 提高辅助KPI就是为提高主要KPI做贡献 过程KPI：以提高辅助KPI为目的开展了一些活动， 表示这些活动结果的KPI就是过程KPI 通 过各活动板能把握活动的内容 GL管理板：把握每天的活动进度与月度结果把握每

26、天的活动进度与月度结果 5.1、管理信息的可视化 5.2、班组管理板 关键是：将每天现场发生的问题、当场进行解决 (现地现物) 发生源管理倾向管理 日常的数据 1,2,3,4, 30,31 PDCA (对策) 工具的破损成本 1, 2,3 4,5,6,7, 12, PDCA (对策) 工具破损成本的减少 每月的数据 5.3、班组管理板维护 57 谢谢倾听！ 生产线 的工作 管理的 工作 提高管理 上位方针 AM(系长) 对应未来变化管理 愿景管理 MGR(课长) 扩大 基本技能 要素作业技能 标准作业技能 TM（组员) TL 指导教学 异常处置/ 补缺作业/手修技能 维持管理 日常管理 GL 2 2、丰田人才培养的思路、丰田人才培养的思路 6、 、创创造性的振造性的振奋奋 5、衷心的奉献、衷心的奉献 挖掘才能，体挖掘才能，体现现人生人生 价价值值 4、快、快乐乐的合作的合作发挥创发挥创造性造性发挥创发挥创造性造性 3、自愿的服从、自愿的服从采采纳纳其意其意见见采采纳纳其意其意见见采采纳纳其意其意见见 2、 、恶恶意的服从意的服从和善的和善的对对待待和善的和善的对对待待和善的和善的对对待待和善的和善的对对待待 1、反叛或离开、反叛或离开满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬满满意的意的报报酬酬 不公正不公正对对待待 把人当成真正的人