如何应对IPD实施中来自老员工的变革阻力

1、如何应对IPD实施中来自老员工的变 革阻力来源：汉捷咨询 浏览次数：520摘要：IPD体系的设计和实施推行涉及到流程优化/再造、组织变革、员工思想的转变。在IPD 体系实施推行中，往往会遇 到来自个人和组织方面的阻力，尤其是公司老员工（包括部分创业者） 的阻力。本文结合若干管理 咨询项目的实践，探讨在IPD 变革过程中，如何克服来自公司老员工 的变革阻力。IPD做为一个得到各个行业成功验证的研发管理体系，需要对企业研发流程体系进行优化、再造或者重建。一般说来，同时伴随公司组织结构的调整优化，员工岗位的调整以适应新的研发流程 需要，包括尤其是要理顺研发资源（职能或功能）部门和研发项目团队之间的关

2、系。在IPD体系下，功能部门的职责定位会发生很大的变化，部门经理从以前的资源、人员和项目一把抓”到主要将精力放在部门专业能力建设和人才培养上。同时，将项目管理的职责和权限交给了跨部门团队经 理，给研发项目经理（比如产品开发经理或技术开发经理）赋予相当的权限。在这样的变革中，往往会产生各种阻力。阻力源”主要来自两个方面。一个是个体的变革阻力,另一个是组织的变革阻力，两个方面往往相互作用。个体的变革阻力来源于基本的人类特征（如知 觉、个性和需要），包括 4个方面。如下图所示：变革旳个偉咀力选抡性焙5个方面。见下图:组织也有阻碍和抵制变革的一面，组织方面的阻力来源于本文主要根据若干咨询项目的实践，讨

3、论来自于个体的阻力，并且将焦点放在来自公司元老、 创业者的阻力方面。以及克服这些阻力的方法建议。关于这两方面变革阻力的理论论述，请参考备注中的参考资料。本文借鉴其分析方法来分析 IPD体系实施过程中的变革阻力。一、来自公司老员工的IPD变革阻力企业的IPD变革项目，除个别外，一般均是由公司高层引入。在实施过程中，高层做为引入管理变革项目的主体，对体系的实施运行一般都是鼎力支持的。对于不是企业董事长、总经理或者高层引入的项目，在一些企业，高层对引入IPD项目的必要性认识不足，处于观望的状态，对咨询项目的态度可能是下面先做做看”。对于公司级的IPD项目来说，需要各个部门的配合，这样的观望态度往往容

4、易导致项目的夭折。但是，这种情况不是本 文关注的重点。无论是公司高层还是中层引入的 IPD变革项目，在我们的咨询实践中，均会遇到很多员工不 理解、不支持，甚至反对的情况。仔细研究下来，发现新员工往往是变革的支持者，一方面新员工 思想相对开放，接受新思想的速度快，另一方面新员工受公司原有文化、行为方式影响小，在公司 的各种资源积累也比较少，从而包袱少。不支持和反对的声音往往来自公司的老员工，包括公司创 业者、资深技术人员，还包括公司的一些管理层的老员工。本文主要分析在IPD变革中来自老员工的阻力。（一）、老员工变革阻力的主要表现1.对IPD体系不理解。具体表现在：IPD体系涉及到公司流程、组织、

5、绩效管理体系等的变革，对各个相关部门的提岀了高的要求， 要求各个部门的职能流程要能够支撑跨部门流程的运作，而这些流程构建和优化能力是很多老员工 欠缺的，尤其是技术岀身的老员工。认为IPD体系太复杂。大部分企业还是以垂直职能管理和汇报方式来构建组织体系，或者以项目为单位来构建组织体系，老员工习惯于这种简单明了的管理体系，认为IPD体系所倡导的矩阵结构使管理复杂化。很多老员工也不习惯于两个上级”的管理方式。另外，很多老员工还非常迷恋以往的成功经验，对和以往成功经验不一致的新思想、新思维持 怀疑态度。2. 阳奉阴违”因为有高层推动，表面上不反对，但是暗地里还是按照老的一套做，对变革进行冷处理”，最后

6、回到老路上。3. 说怪话，公开反对变革自己不主动推动改革，不支持其他人的工作，甚至对于积极分子进行讽刺挖苦。有的甚至发展 到有恃无恐地公开反对变革，特别是在公司有后台”的老员工，尤其是在公司高层领导对变革没有坚强的决心、比较迁就老员工和创业者的情况下。（二）、抵触变革的原因分析在这些现象的背后，有更加深层次的原因。根据国内外对变革阻力的分析结果，对变革的反对 往往主要来源于三个方面：不确定性、担心个人损失、担心变革不符合组织的利益。任何变革都会带来不确定性。这些不确定性会打乱已有的生活节奏，改变熟悉的工作方式，要 求组织成员在行为方式上做出改变。任何人面对不确定的未来的时候，都会表现出对未知的

7、未来的 恐惧，从而产生抵制变革的行为。担心个人的损失，包括物质和非物质的损失。个人损失包括经济上的损失、管理范围缩小或者 机会的损失。当变革可能对收入预期带来影响的时候，人们往往会出现抵制行为。IPD变革中，往往伴随对组织结构和人事安排进行调整，对很多员工的工作范围，报酬模式，职权范围都会发生改担心变革不符合公司利益。任何变革都有风险，如果认为变革的风险太大，或者没有足够认识 到变革给公司可能带来的收益，就不全力支持变革项目，包括哪些对公司有感情，有责任心的员工。我们从这几个方面来分析老员工为什么会反对IPD变革。在转变之初，对老员工的思想和工作习惯是一个非常大的冲击。很多老员工担心：很多直线

8、/资源管理经理感觉有失落感。直线 /资源部门在项目管理过程中不再全面主导项 目，而是支持项目经理（PDT经理、TDT经理等），为项目组提供专业能力和专业技术 人员。从对项目的直接负责转移到对参与项目的本部门人员的支持。担心对下属的培养会削弱自己在公司的地位。在以往的旧体系运行过程中，承担部门管理工作的老员工往往直接参与技术活动，包括一些技术细节的把握。在新体系中，要求这些职能部门主管，如果继续在主管的位置上，需要对其他员工进行培养。而这样的培养工作，老员工会担心自己在公司的技术权威地位会收到威胁，从而在培养过程中留一手”。公司的很多老员工，尤其是创业元老在公司的发展过程中，往往积累了相当的个人

9、财富， 个人经济实力往往不错，进取心和学习动力不如从前，很多员工已经比较习惯于稳定安逸 的生活。IPD变革带来的不确定性往往可能打破这样的生活方式，担心还要进行艰苦的创 业。担心心公司利益受损。公司老员工，尤其是在公司持有一定股份的员工，自身利益和公司 往往联系紧密，公司的发展好坏会对自身利益带来很大影响。所以老员工非常担心变革会 影响公司的未来，担心变革不符合公司的利益。这种对公司发展的关注是公司发展的重要 原动力，但如果不是以一种开放的心态来对待，反倒对公司的后续发展带来阻碍作用。在公司创业过程中，老员工，尤其是创业者对公司的发展立下汗马功劳，但是在IPD运行过程中，如果不有效解决这些问题

10、，老员工就会成为IPD变革的阻力。二、必需重视来自老员工的变革阻力面对老员工的阻力，我们发现在很多企业没有引起足够的重视。一方面，公司高层领导对老员 工太另眼相看。公司高层领导往往太重视情分，不忍心对和自己一起打江山的老员工实施严格的管 理政策，当发现老员工不能严格遵守新规则的时候，不能继续按照IPD体系运行的要求严格要求他们。另一方面，高层管理者的领导风格也会对如何处理老员工的变革阻力产生影响。如果高层领 导缺乏足够的勇气，总是担心新体系的推广会影响老员工的工作积极性，甚至担心是否会导致老员 工的流失，也会导致很难有效处理来自老员工的变革阻力。来自老员工的阻力必需得到足够的重视，因为老员工的

11、不支持往往杀伤力”巨大，这是因为老员工往往在公司的威信比较大，特别对于有大量下属的老员工，对部门中支持变革的员工也会带来负面影响，一个人的不支持会导致整个部门的不支持。另外，老员工在公司往往有非常广泛的人际网络，即便是不承担管理职务的老员工，影响力也是非常大。三、可以采取的若干管理措施IPD体系的建立，的确使得我们的管理体系复杂化了，但是对于目前复杂、变化多端的外部世 界，简单的管理体系已经不再适用，一定要用根据外部环境的变化调整公司内部的流程和组织方式。 用复杂应对复杂。不管我们采取什么管理措施，首先要认可老员工，尤其是公司创业元老在公司中的价值。他们 对于公司的价值，不仅仅是可以给公司带来

12、的看得见的贡献，还有隐性价值，比如：精神价值，文 化价值等。即便对于一些老员工，留在公司可能看不见其创造什么价值，但是如果一旦离开公司， 会对公司带来很大的损失，有的老员工的存在对公司的象征意义可能大于其实际做出的贡献。所以 对待老员工的变革阻力一定要慎重。针对老员工的变革阻力，总的出发点是，高层要树立坚定的变革信念，不迁就老员工，帮助、 辅导和影响他们，降低 / 消除他们的变革阻力，让他们继续为公司做出贡献。如果不能做到，在万 不得已的情况下，才考虑更加激进的措施。一般说来，有以下几种减少 / 消除变革阻力的管理方法：1. 教育、沟通和辅导2. 参与和合作3. 促进、培训和支持4. 谈判5.

13、 操纵和收买6. 强制7. 辞退和退休8. 岗位调整9. 渐进的处罚见下表所示：释义、具体犹酬场合备注L教育、沟通、辅导和员工沟通，帮助员工了解变 革的庾因。具体包括：培个别 会谈辅导、备忘录、小组讨论、 报告会等几乎所有场合.尤其在变華阻力来自不良的沟通或误解时比较费时是理策略的基础双方相互信任2参与和合作让不赞同变革的老员工養与讨 论和决策，从而取得老员工的 支持、理解和合作.几乎所爲场合.可能会产生丫 决策,成本？ 个体很难抵F 自己夢与做t 轧3.促进、培训和支持通过大量的支持性描施来減少 阻力.比如提供咨询和心理辅 导、新技术培训、短期的带薪 休（W在变耳来临时，当老员工感到恐惧和忧

14、虑的时陨比较费时，f高.成功把握4谈判以某种言价值的东西换取阻力的诫少比如可以给予反对看茶些个人利益在阻力来自少数有形 响力的人物时.当变 革阻刀比校大的时 候，非常有必靈潛在的髙成本面临其他反,勒索5,揃纵和收买暗地里施加的彫响力.比如1 有意扭曲某些期实，隐瞒某些 涓息制造不真买的谣言收 买包括了操纵和参2,是和反 对者暗地里达成一致，取得反 对这的戲诺成本比校低，易于获簿反对澱的支持一且别识確，动看可能面II&强制直接使用威胁或看强制的手 段，比如威胁不予提拔、给予 比较低的绩效评价、调离岗位 等在以上手段无效时适用比较容易，成 但可能杲不合 即便合法，也看做是暴力在操作中，我们要以前面

15、三种为基础，在不能顺利推动变革的时候，针对不同情况采用后面三 管理种策略。在具体的管理实践中，可以参考下面具体的管理方法：通过岗 位调整降低反对者的 影响力。 通过岗位调整降低其影响力，尤其不让变革反对者担任重 要、影响面大的管理和领导岗位。中国有句俗语 “兵熊熊一个，将熊熊一窝 ”（把 “熊”改为“雄”也是 有同理，国外有句谚语 “一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子。 ”讲的是同一 个道理。），部门的主管不支持变革，带来的结果经常是整个部门的所有员工都不支持变革。对于 这样的主管，通过岗位调整可以降低其影响力是一个有效的办法。如果该员工有很强的技术能力， 可以担任具体的技术

16、工作，发挥其技术优势，做 “独立贡献者 ”。在这种情况下的岗位调整，不建议 对薪酬进行调整，至少在变革的前期。这样的调整要求企业建立健全薪酬体系和员工职业发展通道， 不适合做管理者的员工，在技术通道发展同样有机会取得良好的发展和薪酬待遇，这样在公司 IPD 变 革推行过程中同时也做到了人尽其才。通过渐 进的 处罚逐步改变反 对者 。在 IPD 变革过程中，公司要创建相应的文化氛围，设置相应的 KPI 指标来引导员工行为达到变革的目标。如果某些员工（包括老员工）不合作，在变革过程 中达不到相应的绩效标准，需要采取一定的处罚措施。但是处罚要以培训、沟通、绩效计划和辅导为基础，一定要是渐进和有计划的，并且在实施处罚措施前，要预先给处罚对象改正的机会，让他们认识到自己的不足，知道为什么会受到相应的处罚。只有在这些辅导、提高措施都失败的情况下，实施处罚措施才是有