管理方面的经典案例解析

1、管理学的经典案例分析Ill美苏宁撑起中国家电零售业的一片天小组成员：蒋梅芳，尚墙,田申，朱江资料收集：尚墙，蒋梅芳,田申，朱江案例整理：蒋梅芳,尚墙案例修改：田申，朱江蒋梅芳,尚墙,田申，朱江案例分析整理和总结：尚墙，蒋梅芳幻灯片制作：田申，朱江片拍摄：田申，朱江社会实践:蒋梅芳（苏宁）,尚墙（国美）06级会计（2）班2007年12月31日11 / 9案例哪里有国美,哪里就有苏宇.如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你 会在不远的地方看到黄色的苏宇.一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个 无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大？刁国美电器国美电器成立于198

2、7年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小 门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企 业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800 亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同 年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宇出价的20%并购大中，成为具有强大竞 争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。” 一直是 国美电器所坚持的经营发展理念。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工 程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以

3、德为 本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时 本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了提高 执行力，塑造竞争力的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标 杆店长培训”，还主张把办公室及教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。 公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连 锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招 员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把光转向了卖场的购物环境上。 位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客

4、一副崭新的面貌：整齐的布局， 宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于及供销商建立良好的合作伙伴关 系。国美及海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场 费。但是，国美并不是及所有的供应商的关系都很好。在他及格力发生矛盾后 苏宇立即展开空调促销。及苏宇相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。 不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强 控卖场使得双方关系紧张。进入苏宇，厂商在此受到的限制就比较少了，大大 小小的厂家横幅满目皆是。那么在国内一直及国美并驾齐驱的苏宇乂是怎样的具体境况呢？SUNING苏宁电器Z比国美小四岁的苏F在刚成立的时候也只是一家南京专营

5、空调的小公司。 其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宇人始终认为服务是苏宇的唯一产 品，顾客满意是苏宇的最终U标。在西安苏F总店的办公楼走廊的墙壁上，你 可以看见类似“苏宇人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁 经营理念：社会资源,合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。苏宇推出“3C+”模型，主动及厂商共同研发个性化产品，提供整个供应 链的经营品质。而且还及一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总 等数据的及时传递及交流。为树立品牌形象，苏宇参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万 元。此外苏宇有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏 宇

6、还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业及社会保障先 进民营企业”。最近，苏宇向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然 而，苏宇给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工 作。苏宇及国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。 以下是相关的结构模型和矩阵经理行政部信息部）人力资源部财务部A结算部市场策划部销售比例预 期 增 长 率明星小家电数码电子产品问号大型家电现金牛瘦狗音像制品过时的家电产品国美相关产品的预期销售比例BCG矩阵 高低销售比例明星小家电数码电子产品问号其他家电现金牛空调瘦狗过时家电预 期 增 长 率苏宇相关产品

7、的预期销售比例BCG矩阵西安三维柱形图2三维柱形图3调查地点：西安市北大街（国美、苏宇旗舰店所在）、莲湖路及周边繁华街样本人数：100人调查形式：问卷形式案例分析一、分析国美及苏宁在组织文化上的异同。所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决左了组织成 员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、关注细节一一期望雇员表现岀精确性、分析和关注细肖的程度。2、成果导向一一管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。3、员工导向一一管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。4、团队导向一一围绕团队而不是个人来组织工作的程度

8、。5、进取性一一雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。6、稳左性一一组织决策和行动强调维持现状的程度。7、创新及风险承受力一一鼓励雇员创新并承担风险的程度。第一、从关注细节上看，国美在这方而的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上 就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励 在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才 智，从细右入手，精确，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。第二、从成果导向上看，国美及苏宁在这方面的重视程度都是很髙的。国美挑选出业绩髙 的员工作为标杆，苏宁给工作计干分配股权。决左谁得到认可，最

9、有发言权的就是 工作的结果。第三、从员工导向上看，国美及苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利 益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这 方面做的有些欠缺。而苏宁在制立组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导 致员工为了实现定量的销售额而超时工作。第四、在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出团队第一”, 个人再优秀也不能脱离团队。据调査，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它 还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。第五、进取性。国美苏宁在进取性方而都属中等程度。可以在案例中看到，他们一方面为 员工培训，鼓励员工学习，树立

10、标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另 一方而，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处于中间水平。第六、稳泄性。从案例中可以看岀，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如及 供销商研发产品方而，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然， 他们更急于改变现状，扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、 管理以及财务的影响都是很大的。第七、创新及风险承受力。国美及苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两 家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发及新技术的开发。他们更注重的 是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展

11、稳九 性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。最后从整体来看，及世界优秀企业相比，国美及苏宁的组织文化还有许多不足。他们应该 努力使员工学习并发展对公司有利的文化。如加强员工的进取性，创新及风险承受力。（此部分由尚暗完成）二、对苏宁国美的环境分析。所谓外部环境就是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。它分为具体环境 和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相 关的要素，它主要包括顾客、供应商、竞争者和圧力集团：一般环境包括可能影响组织的广 泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件。同样，供应 商也扮演着利益相关者的身份，

12、利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何 相关者。在我们对国美和苏宁的调査中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解及 分析，这同样让我们了解到国美及苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以 及管理的。管理及利益相关者的关系是非常重要的，它不仅能带来英他的组织成果也是管理 者应该做的正确”的事。国美及海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用 和进场费，说明国美是很看重及海尔的合作并且希望及之有良好的合作关系。国美在对待供 应商的态度方而有些强硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美 这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁

13、在对待厂商及股东的态度上明显 更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待 供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场及供应商之间为达到共同盈利而相互合 作保持良好关系。国美及苏宁而对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的，国美作为国内家电 连锁的老大牌，在国内占据很髙的市场份额供应商的不确左性因素比较低，所以他完全可以 采用强硬的管理。相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未及国美匹敌，但发展势头却 极其迅猛，需要及供应商保持更加良好的关系，他所而临的不确左性相对要高采用利益相关 者伙伴关系是非常正确的。（此部分由田申完成）三、国美苏宁所釆取的

14、组织战略第一战略管理是一组管理决策和行动，它决立了组织的长期绩效。89%的被调查企业所有者 认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢？1、公司层战略，寻求确左公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么事业。稳世 型战略和增长型战略都属于公司层战略：前者特征为不进行重大变革，后者寻求扩 大组织规模。当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可运用BCG矩阵来进行 管理分析。2、事业层战略，寻求决立组织应该怎么在各项事业上展开竞争。每个组织都有其竞争 优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一格和及众不同的特色（这种特色来自企 业的核心能力）。组织可以通过3种竞争战略来建立和保持竞争优势：低成本，差 异化

15、，聚焦战略。低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提供不同的 产品并得到顾客的广泛认可。3、职能层战略，服务于前两种战略。第二1、国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。今年12月， 由于国美的溢价，苏宁在大中并购案中失败。国美并购同行业的业务如永乐，大中， 来扩大市场份额，属于增长型战略的横向一体化。两家在扩张的时候都采用快速铺展 战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。但国 美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门而店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展， 而国美则是急速的前进。由此可以看岀，苏宁战略是稳怎型战略和增长型战略的结合。 而国美

16、战略更多的倾向于增长型战略。通过苏宁国美的BCG矩阵，可以看出各事业层的发展情况。过时的家电（瘦狗）呈低 增长率，低销售额。小家电、数码电子产品（明星）呈高增长率和高销售额。国美 的音像制品，苏宁的空调都呈低增长率但占较髙的销售比例。小家电、数码电子产 品是可以提供较高的潜在收益，暗示企业可以在这方面增加投资。BCG矩阵有助于 管理者建立资源分配决策。2、国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、髙质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。 较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。 苏宁一方而采取低成本战略，一方而采用差异化战略。如苏宁主动及厂商共同研发个 性产品，使

17、自己的产品有别于別的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的在位 优势。同厂商合作研发产品在一左程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的 合作伙伴。3、苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息 部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。（此部分由蒋梅芳完成）四、关于苏宁国美的人力资源管理所谓战略人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培冇富有创新性和灵活性的组织文 化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部 门及英管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。培训是人力资源管理的一个部分，是 给

18、雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。许多企业的管理者都认为人力资源是他们最重要的资源，人力资源及企业的业绩水平息 息相关，多项研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉，所以人力资源管 理的重要性是毋庸垃疑。人力资源管理对于管理者来说也是一项具有挑战性的工作，他们要 经过招聘、甄选选择出有能力的员工，通过上岗引导和培训使他们具有适应组织的能力和所 必需的技能和知识，还要有绩效管理、薪酬及福利以及职业发展才能长期保持高绩效水平的 杰出的员工。管理者还需作岀正确的人力资源规划以满足现在和未来的人力资源的需要和评 价现有的人力资源。国美非常注重人力资源管理以及员工的职业

19、生涯规划及培训，他们在招聘员工时本着先 调老实人，再调聪明人的原则。这是他们在招聘时对所需人才类型的定位。员工上岗后，为 他们开设了提髙执行力，塑造竞争力的培训课程，对自己的初始阶段的员工的能力要求 是很严格的，并了解初始阶段的员工是相当重要的，这些都是上岗引导以及培训的过程。“蓄 水池人才培养工程”的建设使得80%新近公司的大学生成为公司竹干，让员工参及管理这 是一项具有创新意识的培养计划，可以让员工更加了解髙层管理情况，还可以让基层的声音 渗入到管理层来，对员工对管理层都有很大的好处。竞争是人力资源经理所面临最重要的问 题之一。在经济快速发展的时候，留住员工变得更加困难，因为工资在提髙，齐

20、种福利待遇 也要更加诱人才行。从案例也可看岀这些问题，一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文 化以及丰富福利待遇这些问题上做的不够好，导致一些员工的跳槽事件，这是人才的流失， 对企业是有一定损失的。苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是人品优先，能 力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人，这也是一种双贏的聘用方式, 下岗工人本身就具有一左的工作经验而苏宁有需要这一类型的人才来充实苴人力资源。为了 控制住人才的流失，苏宁也没有坐以待毙，他们向公司丹干和特别贡献员工推出15亿元的 股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作， 这是薪酬及福利对管理人力资源的作用体现。从案例来看，两个公司在对人力资源的