中山大学管理学院830微观经济学与管理学历年考研真题及详解

1、中山大学管理学院830微观经济学与管理学历年考研真题及详解2015年中山大学管理学院833微观经济学与管理学考研真题2015年中山大学管理学院922微观经济学与管理学考研真题（单考）2014年中山大学管理学院833微观经济学与管理学考研真题及详解中山大学二一四年攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：833科目名称：微观经济学与管理学考试时间：1月5日下午考生须知：全部答案一律写在答题纸上，答在试题纸上的不计分！答题要写清题号，不必抄题。第一部分：微观经济学（75分）一、名词辨析（共20分）1机会成本（Opportunity Cost）与沉没成本（Sunk Cost）（76分）2垄断（Mono

2、poly）与自然垄断（Natural Monopoly）（6分）3洛伦兹曲线（Lorenz Curve）与基尼系数（Gini Coefficient）（8分）二、春秋时期，宋国狙公很喜欢猴子，家里养了一大群猴子，时间长了，他能理解猴子的意思，猴子也懂得他的心意。狙公宁可减少全家的食用，也要满足猴子的要求。然而不久，家里越来越穷，狙公必须减少猴子吃栗子的数量。狙公对猴子说：“给你们的栗子，早上三个晚上四个，够吃了吗？”猴子一听，都站了起来，十分恼怒。过了一会儿，狙公又说：“给你们的栗子，早上四个，晚上三个，这该够吃了吧？”猴子一听，一个个都趴在地上，非常高兴。同样都是七个栗子，为什么后一种方案，

3、猴子满意，请用经济学理论加以解释（10分）。三、2012年7月1日，北京、上海、广州、江苏等地相继实施阶梯电价，其中广州阶梯电价方案（夏季标准）为：第一档为每户每月0?260千瓦时的用电量，电价为0.61元/千瓦；第二档为每户每月261?600千瓦时的用电量，电价为0.66元/千瓦；第三档为每户每月601千瓦时及以上的用电量，电价为0.91元/千瓦。1阶梯定价的经济学理论依据是什么？（5分）2阶梯定价，对居民消费者剩余有何影响？（5分）3阶梯定价，对电资源的配置有何影响？（5分）四、2013年，北上深广一线城市房价疯狂上涨，房产税的征收即将实施，请你：1结合房地产属性，利用供求理论分析房价上涨

4、的原因？（10分）2房产税征收将怎样影响未来房价走势？（5分）五、大象和黄牛同样具有商业价值，为什么象牙的商业价值会威胁到大象的生存，而牛肉的商业价值却成为黄牛的护身符？（15分）第二部分：管理学（75分）一、名词解释和比较（要求：从以下6题中任选5题，每题6分，共30分）1效率（efficiency）与效果（effectiveness）2名义群体法（nominal group technique）与群体思维（groupthink）3职权（authority）与职责（responsibility）4领导者（leader）与管理者（managers）5目标设定理论（goal-setting th

5、eory）与目标管理理论（management by objectives）6授权（empowerment）与集权（centralization）二、简述题（每题10分，共30分）1如今，稻盛和夫以及阿米巴经营理念在日本和世界很多国家享有盛誉。其实，阿米巴经营理念的提出纯粹是稻盛和夫被逼无奈的结果：“当时的我如果掌握了经营学或组织理论的知识，或者就会知道如何控制越来越庞大的组织，面临的问题或许会迎刃而解我当时甚至不知道有经营咨询这个行当，如果知道，说不定会硬着头皮凑钱接受咨询。当时赤手空拳，无依无靠。”没有管理理论和管理咨询的帮助反而成就了稻盛和夫，那么我们是否还需要学习管理理论呢？宄竟什么样

6、的领导方式有效？2中国移动、中国联通这个昔日的竞争对手出乎意料地发现，“微信”成为他们共同的敌人；激战正酣的几大银行也发现，不知何时，他们的市场份额被从来没有想到的对手，诸如支付宝悄悄地侵蚀了从决策的角度而言，为何上述企业面临这样的问题？3顾客有权给予网上商户好评差评，从控制的角度看，这显然属于反馈控制；现在我国又修改消费者权益保护法，从2014年3月15日起，网购7日内可无理由退货。这项制度在一定程度上属于前馈控制，在一定范围内可以保证大部分卖家不敢进假货。请简要地论述组织如何运用控制的三个类型，做好控制工作？三、综合性案例分析题（阅读以下案例短文，回答相关问题，共15分）微软收购诺基亚案例

7、北京时间9月3日消息，今日微软宣布将收购诺基亚的设备和服务部门，收购总额为71.7亿美元，预计将于2014年第一季度完成。根据双方协定，微软将获得诺基亚的设备与服务部门，包括移动手机、智能设备 业务以及业内领先的设计团队，运营包括所有诺基亚设备和服务相关的生产设备、市场营销、技术支持。目前，诺基亚主要拥有设备与服务、Here地图和网络设备三大业务部门，而设备与服务部门主要负责手机业务。微软将完全接手诺基亚的智能设备业务部门，分享其与高通达成的长期专利许可协议以及其他许可协议，还将获得诺基亚 的移动（功能）手机部门。收购之后，大约有32000名诺基亚员工过渡到微软，包括4700名芬兰本土员工以及

8、18300名分布在世界各地投入制造、组装和包装产品的员工。根据两家公司达成的协议，诺基亚现任CEO史蒂芬?6?埃洛普（Stephen Elop）将出任诺基亚执行副总裁，主管设备与服务，直至交易结束；诺基亚现任董事长里斯托?6?席拉斯玛（Risto Siilasmaa）己被任命为诺基亚临时CEO。双方认为，这项收购将加速诺基亚设备和服务业务的发展势头，为更多人们带来 世界上最具创新的智能手机，同时继续通过诺基亚丰富的功能手机产品联系十亿用户。微软认为本次把诺基亚这个最顶尖的硬件合作伙伴收购回来将可以为它节约资金 和让平台发展得更快，而且微软可以使用海外资金来完成本次收购，同时也限制了本次收购对渴

9、望股息的股东的影响。不过微软的目的显然不只是为了省钱，更重要的是 为更多的消费者使用设备一一微软的目标是在2018年前把当前WP智能手机的市场份 额提升3倍以上，从4%的份额在5年内提升到15%。此外，地图和地理空间服务成微软未来战略的核心之一：有权使用诺基亚的HERE地图定位技术，虽然微软当前“只是”得到10年的诺基亚专利授权，不过他们也可能将之变为永久。最后，微软的最终目的 是平台的整体增长。通过数年的努力试图在移动通信行业中夺回一定的话语权，微软的Windows Phone操作系统的智能手机出货量在全球范围内勉强超过黑莓一点，达到第三的位置，在全球的市场份额大概为5%左右。微软表示尽管他

10、们收购了诺基亚的设 备和服务部门，但是他们依旧渴望与其他制造商进行合作，不过微软认为推动平台快速发展的最好方法是通过制造出一些优良的诺基亚产品来获得大量的市场份额。微软相信一旦它在市场获得一个更大的立足点，应该会有更好的机会与合作伙伴们一起坚持下去。思考：1你如何看待微软的此次并购？2对微软而言，组织遇到怎样的挑战？试从变革或创新的角度。参考答案中山大学二一四年攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：833科目名称：微观经济学与管理学考试时间：1月5日下午考生须知：全部答案一律写在答题纸上，答在试题纸上的不计分！答题要写清题号，不必抄题。第一部分：微观经济学（75分）一、名词辨析（共20分）1

11、机会成本（Opportunity Cost）与沉没成本（Sunk Cost）（6分）（中山大学2014年研）答：2垄断（Monopoly）与自然垄断（Natural Monopoly）（6分）（中山大学2014年研）答：3洛伦兹曲线（Lorenz Curve）与基尼系数（Gini Coefficient）（8分）（中山大学2014年研）答：二、春秋时期，宋国狙公很喜欢猴子，家里养了一大群猴子，时间长了，他能理解猴子的意思，猴子也懂得他的心意。狙公宁可减少全家的食用，也要满足猴子的要求。然而不久，家里越来越穷，狙公必须减少猴子吃栗子的数量。狙公对猴子说：“给你们的栗子，早上三个晚上四个，够吃了吗

12、？”猴子一听，都站了起来，十分恼怒。过 了一会儿，狙公又说：“给你们的栗子，早上四个，晚上三个，这该够吃了吧？”猴 子一听，一个个都趴在地上，非常高兴。同样都是七个栗子，为什么后一种方案，猴子满意，请用经济学理论加以解释（10分）。三、2012年7月1日，北京、上海、广州、江苏等地相继实施阶梯电价，其中广州阶梯电价方案（夏季标准）为：第一档为每户每月0?260千瓦时的用电量，电价为0.61元/千瓦；第二档为每户每月261?600千瓦时的用电量，电价为0.66元/千瓦；第三档为每户每月601千瓦时及以上的用电量，电价为0. 91元/千瓦。1阶梯定价的经济学理论依据是什么？（5分）2阶梯定价，对居

13、民消费者剩余有何影响？（5分）3阶梯定价，对电资源的配置有何影响？（5分）四、2013年，北上深广一线城市房价疯狂上涨，房产税的征收即将实施，请你：1结合房地产属性，利用供求理论分析房价上涨的原因？（10分）2房产税征收将怎样影响未来房价走势？（5分）五、大象和黄牛同样具有商业价值，为什么象牙的商业价值会威胁到大象的生存，而牛肉的商业价值却成为黄牛的护身符？（15分）第二部分：管理学（75分）一、名词解释和比较（要求：从以下6题中任选5题，每题6分，共30分）1效率（efficiency）与效果（effectiveness）（中山大学2014年研）答：效率（efficiency）是指以尽可能少

14、的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样的稀缺资源，所以他们必须有效率地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。可见，效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。2名义群体

15、法（nominal group technique）与群体思维（groupthink）（中山大学2014年研）答：名义群体法（nominal group technique）是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策的一种方法。群体思维（groupthink）是指由于人们更乐于赞成而不是反对，即便反对可以提高该群体的效力。因此，我们采取从众行为。但是，这种从众压力可能会过度，尤其当某个成员的观点截然不同于其他群体成员的观点时。在这种情况下，该群体往往会对该成员施加巨大的压力，以使他与其他成员的观

16、点保持一致的现象。两个概念都是通过群体行为通过某种方式加以干扰，不同的是名义群体法（nominal group technique）是刻意而为之，群体思维（groupthink）的影响是在无形之中产生的。3职权（authority）与职责（responsibility）（中山大学2014年研）答：职权（authority）是指每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力。在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。职责（responsibility）是指任职者为履行一定的

17、组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。两者都来源于组织职位，并且一定的职责要求相当的职权与之匹配，做到权责对应。4领导者（leader）与管理者（managers）（中山大学2014年研）答：领导者（leader）是指能够影响他人并拥有管理职权的人员。管理者（manager）是这样的人，他通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作；可能意味着监管某个员工；可以是协调一个工作团队的活动，而该团队由来自不同部门甚至组织外部的人组成，如临时雇员或者

18、供应商的雇员。管理者可能还要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。从理论上来说，由于领导是四项基本管理职能之一，因而所有的管理者都应当是领导者。5目标设定理论（goal-setting theory）与目标管理理论（management by objectives）（中山大学2014年研）答：目标设定（traditional goal setting）是指由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。这些目标被传达到下一个组织层级，并以文件形式予以公布，以反映这个层级承担的职责，然后再传达到它下面的组织层级，依此类推。目标管理（management by o

19、bjective，MBO），即设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。目标管理计划有四个要素：具体的目标；参与型决策；明确的时间框架；绩效反馈。目标管理并不是利用目标来确保员工按照管理层对他们的期望工作，而是利用目标来激励员工。其魅力之处在于它聚焦于员工，以促使他们实现那些他们参与设定的目标。而目标设定（traditional goal setting）理论试图将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标有可能是一个极为困难的、挫折重重的过程。6授权（empowerment）与集权（centralization）（中山大学2014年研）答：授权（emp

20、loyee empowerment），是分权的另一种说法，即向员工提供更多的决策权。充分发挥员工的积极性和聪明才智，是现代企业发展的趋势。集权（centralization）是决策的制定发生在组织高层的集中化程度。如果高层管理者在作出关键决策时几乎不从组织低层获得输入，那该组织就是更加集权化的。与其相对应的就是分权，即低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，该组织的分权（decentralization）程度就越高。需要注意，集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是说，组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够在所有决策都集中于一特定的高层管理者团体时仍能有效

21、地运行；同理，将所有决策都授予最低层员工的组织，也不会是有效的。二、简述题（每题10分，共30分）1如今，稻盛和夫以及阿米巴经营理念在日本和世界很多国家享有盛誉。其实，阿米巴经营理念的提出纯粹是稻盛和夫被逼无奈的结果：“当时的我如果掌握了经营学或组织理论的知识，或者就会知道如何控制越来越庞大的组织，面临的问题或许会迎刃而解我当时甚至不知道有经营咨询这个行当，如果知道，说不定会硬着头皮凑钱接受咨询。当时赤手空拳，无依无靠。”没有管理理论和管理咨询的帮助反而成就了稻盛和夫，那么我们是否还需要学习管理理论呢？究竟什么样的领导方式有效？（中山大学2014年研）答：（1）在不断变化的环境中，组织要取得最

22、佳绩效，需要学习管理理论。管理具有普遍性。管理理论是人们在长期的企业经营管理实践中形成的已经被证明是正确的、符合企业发展规律的并且能够成功指导实践的科学方法和观点的综合。而在任何组织中，管理者都进行计划、组织、领导和控制，通过学习管理理论，管理者才能够及时、准确地发现不良的管理，并且快速采取措施予以纠正。正如材料中，稻盛和夫自己就后悔自己当时不懂得经营学合组织理论知识，否则，就能快速找出企业遇到的问题并迅速解决。由此可见管理理论对一个企业的重要性。稻盛和夫的阿米巴经营理念本身就是一种管理理论，是对原有管理理论的创新和发展，稻盛和夫之所以能够获得这样的理论成就，绝不是无中生有，而是在对已有的管理

23、理论的学习、运用和研究基础上，在丰富的管理实践中形成的。因此，无论何时我们都应当学习管理学知识和理论。不仅对于管理者和需要管理理论支持的时候，而且在日常学习工作中，不断地学习研究管理理论，只有这样才能在关键时刻指导实践，进行创新。（2）组织需要领导者改变现状，设计未来愿景，并激励组织成员去实现它。在管理实践中并不存在一种固定的领导方式在任何场景下都是有效的。根据领导权变理论，无论是费德勒模型、赫塞和布兰查德的情境领导理论还是路径目标模型。对有效的领导方式的界定都是根据一定的权变因素对领导所处的环境和领导方式进行研究、分类，并将两者进行匹配。指出在不同的权变因素组合环境下，管理者要执行不同的领导

24、方式才是有效的。2中国移动、中国联通这个昔日的竞争对手出乎意料地发现，“微信”成为他们共同的敌人；激战正酣的几大银行也发现，不知何时，他们的市场份额被从来没有想到的对手，诸如支付宝悄悄地侵蚀了从决策的角度而言，为何上述企业面临这样的问题？（中山大学2014年研）答：从决策的角度，上述企业面临这样的问题，可以从以下两个方面解释：（1）企业受决策过程中制定的决策问题的影响。每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。管理者如何确定所存在的问题成为难点。在现实世界中，绝大多数问题都不会明显地显现出来。在行业竞争中对潜在竞争者和替代品提供商竞争的识别是一个困难的过程。就像在通讯行业中，

25、“微信”作为移动互联网环境中的黑马排挤着移动和联通的市场，支付宝作为一种互联网金融工具改变着人们的理财习惯和行为。这些事物和现象都是随着科技环境的变化而不断凸现的，作为决策者的管理者，在识别这些决策问题的时候是很困难的。（2）决策的有限理性。有限理性是指管理者会理性地作出决策，但是这种理性被管理者处理信息的能力所限制。由于管理者不可能分析所有备选方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。他们所接受的决策方案只是足够好的，他们的理性受到他们信息处理能力的限制。就是在对决策问题的识别的过程中，任何一个管理者都会由于环境的多变、复

26、杂性和问题的隐蔽型、管理者本身能力的局限性而不可能实现完全的理性，对市场状况完全掌握和预测。3顾客有权给予网上商户好评差评，从控制的角度看，这显然属于反馈控制；现在我国又修改消费者权益保护法，从2014年3月15日起，网购7日内可无理由退货。这项制度在一定程度上属于前馈控制，在一定范围内可以保证大部分卖家不敢进假货。请简要地论述组织如何运用控制的三个类型，做好控制工作？（中山大学2014年研）答：企业要做好控制工作，可以运用控制的三个类型采取以下具体措施：（1）前馈控制，其关键是在问题发生之前采取管理行动。通过这种方式，管理者可以防止问题的发生，而不是当出现问题时（例如质量低劣的产品、客户流失

27、、收入下降，等等）出现之后再予以纠正。具体而言，企业可以采取培训教育措施提升员工相关意识来减少相应的失误；制定相应的奖惩制度，实现对员工的强化，使员工行为朝着企业期望的方向发展等。这种控制需要及时和准确的信息，但遗憾的是这些常常是很难办到的，因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。（2）同期控制，是指在一项工作活动进行期间进行的控制。最常见的同期控制方式是直接视察，用来描述这种方式的另一个术语是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工交流和互动。及时发现问题，并现场解决，可以收到更好的效果，虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常小的。问题通常可以在出现大

28、量资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。但是，这种控制方式很容易受到员工的抵触与反感。对此，管理者在同期控制过程中要处理好自己与员工的关系，创新出更好的控制方式。（3）反馈控制，是指某项活动完成之后实施的控制。反馈控制的缺点是，即便组织在发现问题之后立即予以纠正，损失是不可弥补的。对此，企业的反馈控制应当以检验计划努力效果如何、了解员工的工作绩效如何、以检验组织运行机理并提出相应的改进、完善措施为目的。反馈控制有两个优点。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，则说明计划的目的达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划

29、制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们业绩的信息，而反馈正好提供了这样的信息。三、综合性案例分析题（阅读以下案例短文，回答相关问题，共15分）微软收购诺基亚案例北京时间9月3日消息，今日微软宣布将收购诺基亚的设备和服务部门，收购总额为71.7亿美元，预计将于2014年第一季度完成。根据双方协定，微软将获得诺基亚的设备与服务部门，包括移动手机、智能设备业务以及业内领先的设计团队，运营包括所有诺基亚设备和服务相关的生产设备、市场营销、技术支持。目前，诺基亚主要拥有设备与服务、Here地图和网络设备三大业务部门，而设备与服务部门主要负责手机业务。微软将完全接手诺基

30、亚的智能设备业务部门，分享其与高通达成的长期专利许可协议以及其他许可协议，还将获得诺基亚 的移动（功能）手机部门。收购之后，大约有32000名诺基亚员工过渡到微软，包括4700名芬兰本土员工以及18300名分布在世界各地投入制造、组装和包装产品的员工。根据两家公司达成的协议，诺基亚现任CEO史蒂芬?6?埃洛普（Stephen Elop）将出任诺基亚执行副总裁，主管设备与服务，直至交易结束；诺基亚现任董事长里斯托?6?席拉斯玛（Risto Siilasmaa）己被任命为诺基亚临时CEO。双方认为，这项收购将加速诺基亚设备和服务业务的发展势头，为更多人们带来世界上最具创新的智能手机，同时继续通过诺

31、基亚丰富的功能手机产品联系十亿用户。微软认为本次把诺基亚这个最顶尖的硬件合作伙伴收购回来将可以为它节约资金和让平台发展得更快，而且微软可以使用海外资金来完成本次收购，同时也限制了本次收购对渴望股息的股东的影响。不过微软的目的显然不只是为了省钱，更重要的是为更多的消费者使用设备微软的目标是在2018年前把当前WP智能手机的市场份额提升3倍以上，从4%的份额在5年内提升到15%。此外，地图和地理空间服务成微软未来战略的核心之一：有权使用诺基亚的HERE地图定位技术，虽然微软当前“只是”得到10年的诺基亚专利授权，不过他们也可能将之变为永久。最后，微软的最终目的是平台的整体增长。通过数年的努力试图在

32、移动通信行业中夺回一定的话语权，微软的Windows Phone操作系统的智能手机出货量在全球范围内勉强超过黑莓一点，达到第三的位置，在全球的市场份额大概为5%左右。微软表示尽管他们收购了诺基亚的设备和服务部门，但是他们依旧渴望与其他制造商进行合作，不过微软认为推动平台快速发展的最好方法是通过制造出一些优良的诺基亚产品来获得大量的市场份额。微软相信一旦它在市场获得一个更大的立足点，应该会有更好的机会与合作伙伴们一起坚持下去。思考：1你如何看待微软的此次并购？（中山大学2014年研）答：并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。兼并又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体，多指两家或者更多的独

33、立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。微软的此次并购活动，微软能够获得由于诺基亚价格适中而产生的市场营业额，特别是大份额的中国市场和欧洲市场；微弱作为软件行业巨头，并购诺基亚业务可以获得高质量的硬件支持，同时获得了诺基亚的专利储备。但是，微软收购诺基亚，随之而来的问题便是要对其投入大量的资源经营，并且其经营好坏直接关系到微软在智能手机行业的成败；并且，两个国际化大公司的经营理念的差异化以及诺基亚老员工的安置问题都会直接影响微软的正

34、常发展。2对微软而言，组织遇到怎样的挑战？试从变革或创新的角度。（中山大学2014年研）答：（1）组织文化变革。微软对诺基亚的收购，两者能够真正地融合并产生互相作用，最根本的就是要在企业文化上进行调整、融合、变革，形成一个双方都能够认可、接受的企业文化。这对微软这样一个庞大的企业来说来说必然是一项巨大的挑战。（2）组织结构变革。组织变革要求组织选择组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度等各项活动。但这些结构决策不是一旦作出就一成不变的。变化的条件或战略要求结构作相应的改变。对诺基亚的收购，随之而来的就是诺基亚人员的收编，诺基亚相关部门、机构的裁撤、整合，以及微软公司组织机构的调整。变革势在

35、必行，否则就难以融合诺基亚这样的庞然大物。（3）技术变革与创新。创新是指富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。诺基亚作为移动智能的硬件巨头，微软作为软件生产商，两者的并购，必然要求微软对自身的业务流程进行重新规划，对软件技术进行创新，只有这样才能充分利用二者的优势，赢得竞争。2013年中山大学管理学院833微观经济学与管理学考研真题及详解参考答案中山大学2013年攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：833科目名称：微观经济学与管理学第一部分 微观经济学（75分）一、术语辨析（每题5分，共25分）1利润最大化与成本最小化有何联系？答：2斯勒茨基方程是分解哪两种效应？答：

36、3“人不犯我，我不犯人”是否是序贯博弈中的一个策略？答：4基数效用与序数效用有何差异？答：5两个厂商，甲与乙，都可以生产A和B两种商品，并且不能再生产其他商品。若厂商甲生产商品A较厂商乙而言有比较优势，是否厂商乙生产商品B较厂商甲而言一定是有比较优势的？答：二、某企业的生产函数为，如果该企业生产的产品的竞争市场价格为6元，劳动力L的市场价格为126元，短期K固定在2。求：短期中该企业最优劳动投入量为多少？（5分）答：三、已知某个消费者的效用函数为，收入m=100，开始时x商品的价格为，y商品的价格，现x商品的价格变为，问：补偿变化CV和等价变化EV分别为多少？（20分）答：四、设消费者对某商品

37、的需求量D取决于厂商对该商品的定价p和厂商的广告投入，即。又假设厂商追求利润最大化，其成本函数为（不包括广告投入）。令为需求价格弹性，为需求广告投入弹性（需求量相对变化除以广告投入相对变化的比率）。证明：，即广告投入（）占销售额（）的比例应等于需求的广告投入弹性与需求的价格弹性之比。（15分）答：五、Alvin E. Roth和Lloyd S. Shapley因市场设计理论而获2012年诺贝尔经济学奖，他们的贡献之一就是稳定匹配理论。我们来考虑一下男女婚姻问题。假设有三个男生，m1，m2，m3和三个女生，w1，w2，w3。他们的偏好由如下矩阵刻画：w1w2w3m11，32，23，1m23，11

38、，32，2m32，23，11，3其中，每个方格的第一个数字描述男生对女生的评价，第二个数字描述女生对男生的评价。例如第二行、第二列的数字组合（1，3）表示m1将w1排在心目中的第1位（即，最喜欢），而w1将m1排第3位（即，最不喜欢）。以此类推。根据稳定匹配理论，若一个匹配（mi，wi），（mj，wj）是非稳定的，则以下两个条件同时成立：（1）某男生mi更喜欢女生wj而不是他现在的伴侣wi；（2）女生wj比较她现在的伴侣mj更喜欢mi。那么一个稳定匹配就是没有任何非稳定匹配的均衡结果。比如，以下就是个稳定的匹配：（mi，w1），（m2，w2），（m3，w3）请问还有另外的稳定匹配结果吗？（10

39、分）答：第二部分管理学（75分）一、名词解释和比较（要求：从以下6题中任选5题，每题6分，共30分）1统一指挥（Unified command）与统一领导（Unified leadership）答：（1）二者的含义统一指挥是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。统一领导是指在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。与统一指挥不同，统一领导指的是，一个下级只能有一个直接上级。统一指挥讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。（2

40、）二者之间的关系这二者之间既有区别又有联系。统一领导讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。2职业经理人（Professional managers）与内部企业家（Intrepreneurs）答：（1）二者的含义职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自

41、身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。内部企业家是指当企业规模逐渐庞大，而经理人在做决策时，常常不具备有关所欲解决的问题的个人知识，同时单单依靠分权并不能导致成功，在这种情形下，大企业所需的并非更多的半独立的部门，而是某种存在于组织内部的行事形近市场企业的企业家。（2）二者之间的区别职业经理人与内部企业家的区别是职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但内部企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。3公司战略（Corporate strategy）与业务战略（Business strategy）答：（1）二者的含义

42、公司战略是指为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。制定公司战略需要符合三个基本条件：战略与企业所处的外部环境相一致，并能利用环境提供的机会，避免环境的威胁；战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免劣势；战略与企业的使命相符合。业务战略是一些相互协调的、反映业务宗旨的变化、适应业务环境的机会与威胁以及企业优势与劣势，为实现长期持续的竞争优势而采取的行动计划。在多业务企业中，业务战略由专门设立的战略业务单位进行管理。对业务战略的管理包括战略业务单位的设立和管理，以及基本业务战略结构两个内容。（2）二者之间的区别公司战略涉及公司整个

43、发展的问题，主要是未来1-5年的战略定位和经营模式及经营安排，涉及公司的所有部门和生产线。而业务战略是在公司战略的指导下，为保证完成公司指定的战略规划而制定本事业单位的战略计划，属于支持性战略。4“静水行船”变革观（“Calm waters” metaphor）与“|激流泛舟”变革现（“White-water rapids” metaphor）答：“静水行船”变革观设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，认为只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现，在其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。在“静水行船”变革观中，变革被视为对正常事件流偶尔的中断，是指对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，只

44、是偶然的危机才扰乱了它的秩序。“|激流泛舟”变革观是把组织看作在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，变化就是一种自然的状态，在“激流泛舟”变革观中，对变革的管理也是一个持续的、不可预见的过程，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。“静水行船”变革观假设下的稳定性和可预见性是不存在的，管理者对现状的打破不是偶然的，也不是暂时性的，可以返回到平静的状态。当今的管理者大都不能避免急流险滩， 他们必须时刻准备对他们的组织或他们工作领域面临的变革实行有效的管理。5正强化（Positive reinforcement）与负强化（Negative reinforcement）答：（1）二者的含义正强化

45、是指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包括奖金等物质奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。负强化还包括减少奖金或罚款、批评、降级等。（2）二者之间的区别正强化和负强化在实施过程中有所不同。一种正强化是连续的、固定的，例如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每间隔一段固定的时间给予一定数量的强化。另一种正强化的方式是间断的，时间和数量都不固定的，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的

46、反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。而负强化应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。6价值链管理（Value chain management）与供应链管理（Supply chain management）答：（1）二者的含义价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。而我们所说的价值链是指从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括

47、供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。企业需要协调内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理即为供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商（代理商或批发商），零售商（卖场

48、、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。（2）二者之间的区别和供应链相比，价值链管理是外部导向的，不仅仅包括流进组织的资源，还有流出组织的产品和服务。价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。而供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，主要是效率导向的，它的目标是降低成本使组织更加多产。二、简述题（每题10分，共30分）1为能适应激烈市场的震荡并推动组织发展，越来越多的大企业开始通过积极地开展组织内的创新和创业活动以调动员工的主动进取精神，推陈出新，打破常规。请结合当前中国经济面临的国内外动态、复杂、敌对的形势，说明有哪些有效的方法可以推动“组织发展”

49、，解释怎样的变革可以对组织内的创新可以起到积极的推动和促进作用？答：（1）推动组织发展的有效方法是根据组织内外环境的变化，改进组织效能、解决组织本身的问题并达到组织目标。在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的。我们应该对组织的三个系统技术或工作系统、管理或行政系统、人文系统进行系统改革。同时，培养企业管理者的创新品质和适应环境、解决问题的能力。（2）组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，组织的变革应达到动态平衡的目的。组织的变革的三种类型：结构变

50、革、技术变革、人员变革。结构变革结构变革包括权利关系、协调机制、集权程度、服务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的辩护而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。技术变革技术变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造。同时，组织还需要对组织中

51、各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。人员变革人员变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人即可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。22012年9月11日，日本政府不顾中方反对，与所谓的土地所有者签订“购岛”合同。钓鱼岛争端变成了危机，中国成城民众举行反日游行，部分地方出现打砸抢烧：中日两方持续派遣公务船到钓鱼岛海域巡航。据人民网引用日本共同

52、社的报道，日本政府统计结果显示：在华日企这次在中国各地爆发的冲突中遭受的损失“总额约为数十亿至一百亿日元（约合人民币7.8亿元）”，有近四分之一的日本制造商正重新思考在中国的投资计划，有18%的日本制造商表示，它们正考虑把生产转移至其他国家。事实上，自1990年以来，日本企业在索尼等电子制造商的带领下投资中国，之后又有丰田等日系汽车厂商及其供应商跟进，投资中国工厂近1万亿美元，总计超过了20000家企业，创造了逾160万个工作岗位。试运用管理学的权变理论，从中日两国决策者有限理性的角度出发分析在华日资企业应实施的正确决策。答：（1）权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而

53、在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。（2）决策

54、的有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后再组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最优化决策，既是一个解决方案“足够好”的决策，因为在决策的制定过程中可能受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响。（3）在华日资企业应实施的正确决策：由于日本政府单方面的挑衅，在华日资企业的市场营销环境受到外部环境（政治环境）的影响，直接关系到社会购买力的改变和市场消费者需求的变化。根据管理学的权变理论，企业的管理者应该适当弱化产品形象，比如在产品包装上，不要特别强调日本企业或者中日合资企业。对于那些因政治

55、环境的变化，已购买本公司产品的消费者，如果受到排外势力的破坏，应主动赔偿被害者的损失，以行动表明企业对消费者的重视程度。本案例中的数据表明，日本企业为了开辟中国市场，已投入大量的人力、物力，而且日本企业在中国的投资是一项双赢的举措。根据管理学中有限理性的理论基础，在华日资企业应理性看待这一事件，根据企业所处的外部条件随机应变。如果只是简单的撤资，改变企业的发展方向，会给企业造成不可挽回的局面。31990年代初，“核心竞争力”概念的提出人Gary Hamel和Prahalad,C,K曾提出一个重要理念，他们认为：“企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现

56、实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。”请结合当前中国产业转型大背景对上述观点进行评价。答：（1）核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。企业想提高竞争力，就必须在知识和技能方面进行改革，单单依靠组织转型，已经不能适应现实的变化，面对复杂的经济文化环境，企业需要对自身的产品服务的知识及技能进行改革，使其能在市场上获得竞争优势。（2）随着国经济总量迅速增长，国民

57、经济快速发展，产业结构发生了很大的变化。目前，我国已经形成了较为完整的产业结构体系，各部门的发展也较为稳定。部门上，第一产业，第二产业，第三产业都已经有了一定的规模，各个产业的内部也具备了较为完善的体系，特别是在改革开放之后的迅速发展，表明了我国经济的腾飞。然而，经济基本薄弱的先天缺点使得我国经济在发展过程中暴露出了越来越多的问题亟待解决，进行产业转型势在必行。在这样的环境下，企业想要生存，想获得成功，也必须进行产业转型。在中国产业转型的大背景下，企业为了能够长远的发展，也应该适时地进行转型。企业的领导者应注重把握企业的发展方向，根据企业外部环境的变化，及时的改变企业的发展方向。但是，作为管理者不能只注重未来的发展，也应该把握好企业当下的发展。企业只有把发展的每一步规划好，执行好，为未来的发展打好坚实的基础，未来才会发展得更好，这是一个相辅相成的过程。 三、综合性案例析题（阅读以下案例短文，回答相关问题，共15