超市员工现状报告

1、一、员工现状超市员工总人数20员工性质划分岗位分类在岗人数管理人员正式总经理11正式经理11正式市场11正式店面22正式库管11正式会计11正式出纳11正式收银22正式服务员77正式保安22正式保洁11采购中心员工人数4正式副总11正式采购员33上表显示：超市和采购中心员工总人数为：24 人，其中超市总经理及经理身兼数职，同样担负着采购中心总经理和经理职位。二、运营成本收入比例（主营收入 +其项目超市他收入 +营业外收入） %职工总人数22 人4.84工资总额（包括工资、保险、福利）65.07 万14.31管理人员与职工人数比例1:6人均劳动力成本2.42 万能源成本总计（水、电、燃气）14.

2、13 万3.11运营成本总计（直接成本）315.73 万财务成本总计（经营费用、 管0.15理费用、财务费用）0.68 万其他成本总计15.07 万3.311由于团队结构特殊性，超市担负了集团采购中心四个人的工资，另外两个人的工资由集团发放。同时超市的库管、出纳、会计都同时担负着双重工作， 负责采购中心的出入库验收手续、 与各个分公司对账、报销等衔接工作。三、经营业绩及经营管理1、2011 年度盈利： 33.24 万元2、人均利润率： 1.33 万元（）共计： 25 人3、超市制定了考核制度2011 年根据集团下发的经济指标：我们年初制定了商品销售收入任务为： 360 万元，租金收入为： 50

3、 万元。（仅卖场一层出租，二层被马坊村占用，地下有四间为办公室，五百平米为物业保安住宿，其余部分为度假村临时库房使用）我们根据这项经济指标，截至 2011 年底我们完成商品销售收入： 387.01 万元 (含各分公司从超市卖场直接调拨商品收入 )，租金收入： 65.12 万元（含临时摊位费） 。4、实施的具体细则我们根据制定的任务，由专人负责市场招租工作，改变了过去一成不变的经营模式， 对超市布局进行整体规划， 将可利用的场地进行招租，并在租金方面相对提高。 并对市场部做出很大努力的员工进行年底发放奖金的奖励的办法，激励员工的斗志。因零售业员工不稳定性很明显， 所以我们对店面的员工进行爱岗教育

4、，灌输集团理念，在这一基础上调动员工的主观能动性，对表现2好、一直在本单位持久坚持工作的员工年底进行不同程度的奖励。四、分析内容（一）员工目前的工作状态、心态分析1、目前员工对现有工资都不满意。2、对目前的工作绝大部分喜欢。3、对现有工作量负荷基本上认同。4、员工的诉求和期望是在原有的工资基础上，相对的提高工资，因超市目前在集团内部工资是最低的。（二）现有岗位设置分析1、目前现有岗位设置已经达到合理的标准2、现有岗位人员配置已经达到合理的标准，如按工作岗位需要，超市还缺少保安两名，其他岗位达到饱和。如我们超市实行早、晚两班倒，店面两个主管上一天休息一天，保证每天都有管理人员带班。中午吃饭时间，

5、由后勤人员替班吃饭。3、现有岗位的员工基本上都能胜任本职工作。（三）经营管理分析1、经营管理中的主要问题以及造成问题的后果其一：人员流失速度快。 零售业本身就是一个人才流动很快的行业，俗话说铁打的营盘流水的兵，人才流失成为零售业的常态。其实3对企业来说是一种双重的压力，不仅消弱了企业的力量， 更增大了对手的力量。其二：超市竞争日趋强烈，我们对方圆 10 公里左右进行实地考察和走访，发现北七家、东沙、小汤山周边以及我们对面的马坊村内、我们往东学校门口相继开立了中型综合超市、 小型便利超市 10 多家，这样就分流了我们很多客源，直接影响我们的销售量。天通苑的家乐福、 西单商场超市、北七家的物美超市

6、、天通北苑的华联超市还每周有班车到我小区接送业主， 因这几家超市在业内都算的上很大规模连锁型超市， 我们的进货渠道及价格无法和这些大型超市相提并论，也迫使我们丢失了一部分客源。其三：由于所处的地理位置，消费群体的局限性，面对的绝大部分是本小区业主和周边零散顾客。 还有一些过路客及极小部分到银龄公寓看望老人的顾客来本超市购物。2、问题出现的主要体现和根源其一：薪酬较低。薪酬是一种最好的刺激产物，如果没有薪酬做后盾，感情留人等策略一切都是苍白无力的。 稳定的薪资收入是员工工作动力的源泉，由于超市长期以来相对集团整体薪资来说是最低一档的，由于物价的上涨，国家平均人员工资的上涨，我们超市薪资始终在最低

7、档徘徊，造成超市人员匮乏，招聘员工却无人问津的局面。其二：分担的费用太多。对于中、小型超市来说，我们目前所拥有的一层经营销售已完全能满足本小区业主的生活需求， 但我们要分4担整个楼宇五千多平米的费用（如物业费、制冷站电费、供暖费、空调费及水费）。其三：额外承担的费用也加重了我们的负担。 还承担着采购中心的车辆运输加油费、车辆维修费及相关费用。（四）解决方案1、人的问题如何解决我们将合理安排，根据不同岗位定人定岗，加强员工的企业道德培训，用出租收取租金的方式来提高现有员工的基本工资，在不影响企业的整体利益下， 基本上薪酬方面能和其他分公司一个标准，这样可以留住人才。2、经营管理中的问题如何解决销

8、售成本方面 :我们将更好的控制成本，尽最大可能的降低进货成本，同时也做到货比三家。 时刻监管供应商的进货价格，发现价格有变化时及时与供应商联系、洽商。人力成本方面：达到饱和状态，定岗定人，绝不养闲人。绩效考核方面： 按经济指标将根据销售淡旺季划分， 按季度考核指标，根据员工一年来的表现， 完成全年任务年底进行不同程度的奖励，未完成任务的不奖励。奖惩措施：严格员工管理守则条例，对违反条例者，视情节轻重予以口头批评教育以及经济处罚等。 节假日合理安排值班， 如长期不5值班者年底不发全额奖金。扭亏为盈的手段： 我们将卖场进行整体规划， 吸引很多商户在超市内经营，并在保证租户的利益上， 根据市场行情分

9、季度的向租户收取租金。在 09 年经营者经营时有 30 多家商户在此经营， 但租金价格相对较少而且杂乱无章，年末出租收入仅 20 多万。 2010 年在集团领导的正确指导下，我们改变了经营模式，在租金方面就比 2009 年提高了 20 多万，完成了 48 万的任务。至 2011 年市场部及我们全体同仁通过不懈的努力，在年底出租方面完成了 65 万的任务。3、市场开发问题的解决手段、方法及途径超市的市场开发主要体现在出租这方面，我们在保证一层卖场现有 25 家租户不变的情况下，计划将二层和地下剩余部分进行整体招租或分块招租，将可利用的地方全部出租出去，这样很快见效益。（五）我们 2012 年预期计划：（估算）商品销售收入： 360 万元（主营）商品销售成本： 293.76 万元毛利率： 18.4%毛利润： 66.24 万元经营费用：不超过100 万元财务费用 0.68 万元（在 2011 年的基础上维持现状）其