推行全面预算管理不断提升企业价值——来自扬州亚星客车股份有限公司的实践

1、推行全面预算管理不断提升企业价值来自扬州亚星客车股份有限公司的实践经验交流2 申图分类号F272 文献标识码c 文章编号15-9016 (2010) 01-88一04推行全面预算管理不断提升企业价值一一来自扬州亚星客车股份有限公司的实践李福祥(扬州亚星客车股份有限公司，江苏扬州225001)摘要本文以全面预算管理理论为基础，采用案例分析的方法，论述了全面预算管理体系在扬州亚星客车股份有限公司的实践，分析推进全面预算管理过程中的思路及关键点。关键词亚星客车全面预算管理实践在中国经济加快融入世界的今天，企业所面险，提高企业经济效益。全面预算管理正是这样临的是一个动态的、不确定的环境。在这种不确一种

2、集系统化、战略化、人本化理念为一体的现定的环境下，企业将面临越来越大的风险，从而代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，也要求企业运用预算管理这种方法来降低企业风明确、适度的授权、分权，战略驱动的业绩评价三.注重成果适用，切实发挥经济责任审计拔任用干部时，运用审计结果，对业绩突出、遵的监督制约作用。守财经纪律的干部予以提拔任用，对违反财经纪充分运用经济责任审计结果，是做好审计工律的进行调整交流或降职，避免用人失误。作充分发挥经济责任审计作用的关键。为此，局二是发挥了经济责任审计在干部教育管理上领导高度重视经济责任审计成果的转化和运用，的警示作用。经济责任审计能及时发现领导干部对经济责任审

3、计的有关情况和查出的问题，深刻不规范的经济行为，将问题消灭在萌芽状态。有研究剖析，及时完善相应措施，堵塞漏洞。效地发挥了经济责任审计的预警作用，更好地教一是发挥了经济责任审计在干部使用上的把育了干部。关作用。经济责任审计的主要作用就是加强对领2伽年以来，我局累计对却余名领导干部进导干部的监督管理，严把用人关。由组织部门将行了经济责任审计，对3名领导干部进行了任期中其列入每位被审计领导干部的考核档案，作为干经济责任审计，经济责任审计覆盖面达到1鹏也，都年度考核、奖惩、任免的重要参考依据，在选使经济责任审计工作收到了良好的效果。参考文献1 蔡先建.充分发挥审计监督在反渎职侵权中的建设性作用月.中国

4、审计，2008 (24) . 2高晓玲.经济责任审计若干问题探讨几山西财税，28 (11) . 3 .马彦娇.加强审计对权力的制约和监督的途径巧.河北审计.2003 (11) . 4张丽;-把手;任期经济责任审计浅说坷.中国集体经济.2008 (21) . 5苏玉缸.浅谈企业领导人任期经济责任的审外评价1.学理论.2008 (13) . 6李云峰.浅谈领导干部任期经济责任审计的重点及方法回.商止文化(学术).28 (7) . ?没?采?嶣?樶?E 经验交流等，来实现资源合理配置，作业高度协同、战略同时，作为全球最大的新兴市场，中国汽有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。车市场近年来的发展

5、速度可用;超快;来形容，作为一个有着50多年历史的老国有企业，客车行业作为我国汽车行业里发展最为稳定的行扬州亚星客车股份有限公司的全面预算管理也走业，在未来的发展中具有很多机会，但是行业的过了曲折的道路。自2006年开始，公司高举;借激烈竞争也带来了许多挑战:市场集中度进一步鉴、继承、创新;的旗帜，以决策层强有力的支提高、资源逐步向优势企业集中、同质化的外衣持和持续、充足的资金、时间与精力的投人为保下进行差异化竞争。为此，我国客车企业必须加证，以ERP系统为先进管理观念的传输载体，倍努力，走出质量成本管理的误区，加强质量成先急后缓、统筹兼顾，在公司全面推行以销售预本管理，提高产品质量水平，迎接

6、新形势的挑战。算为中心、以现金预算为灵魂的全面预算管理。二.实施的几个关键点案例背景()切实转变观念(一)管理水平低下严重制约企业战略发展推行全面预算管理，要求公司从过去的以产国有企业从计划体制下的统收统支到后来的品为主的管理转变为以财务为主的管理，从过去承包制，就没有过真正意义上的预算管理，预算的产品数量型的管理转变为经济效益型的管理，管理的基础十分薄弱。亚星客车也采用了诸如目从过去;先干后算;的管理转变为;先算后干;标成本管理、班组核算、费用归口管理等办法，的管理。预算管理不仅是管理方法的转变，更是但未从根本上摆脱计划经济的影子。企业采用的管理思想、原则和理念的根本转变。可以这样说，仍就是

7、传统的板块式的企业管理z业务管理、资思想观念的转变是推行全面预算管理的关键，也金管理、人事管理、质量管理等。尽管有这样那是取得成功的保证。样的;管理;，却总是难以到位，因为总是;头由于几十年计划经济深深的烙印，公司上下痛医头、脚痛医脚治标未治本。同时，以传对预算和全面预算管理存在误解z有的认为预算统的计划管理代替预算管理。传统的计划管理是仅仅是一种计划形式，将预算管理与计划管理混计划经济体制下的产物，是一种封闭式的管理，为一谈，有的认为预算主要涉及财务数据，与业在开放的市场中存在严重的不适症，它关注的是务部门和其它职能部门关系不大，业务部门认为生产、安全等数量指标，而不是价值指标。市场变幻莫测

8、，根本就无法编制预算等等。此时，同时，亚星客车的财务管理尚未摆脱传统工公司充分利用讲座、会议、培训等多种形式，宣业经济下的财务管理模式。财务管理的功能仅满传推行全面预算管理的重要性和必要性，营造浓足于企业经营活动的事中、事后控制，尚未建立厚氛围，使全面预算管理成为全体员工最关心与包括战略、市场、竞争、效益、时间、价值、投.重视的工作。人产出等具有前瞻性的现代化财务管理理念，没公司切实强化员工以下几方面观念的转变z有突出现代企业财务管理的核心管理地位。在会变;计划赶不上变化;为;有计划，才能赶上和计核算手段、财务分析方法、财务管理手段等方控制变化;$变大包大揽为责任到人，千斤重担众面滞后于企业的

9、发展。人挑，人人肩上有担子，现金为王，从传统的生(二)外部环境的变化要求企业及时进行变革产经营转变为资金的经营，产品成本是决定企业亚星客车曾是国内最早也是最大的大中型豪竞争力的主要因素，市场决定企业的成本，对企业华客车制造商，2003年被格林柯尔控制。受其成本的有效控制是实现企业效益最直接和最有效拖累下，公司自2003年以来连续三年亏损，公的途径$产品成本的归集原则为;谁收益，谁承担司股票暂停上市。2006年7月，亚星集团回购责任成本的归集原则为;谁负责，谁承担;了股权，如何迅速扭亏为盈、实现股票恢复上市，(二)组织机构的流程化重组摆在了新组建的经营层面前.企业的组织机构是实现企业经营战略目标

10、的，旦旦189?像?经验交流E 基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，制是一种事前控制，能将一切不正确、不合理、组织机构在企业管理中起到支撑性的作用，而全不合法的经济行为制止在发生之前。授权控制与面预算管理方法与传统的层级组织结构有着密切责任中心一起构成了完善的责任控制系统。对亚的联系。企业作为一个组织客体，必须不断调整星一-奔驰这样一个中外合资企业来说，清晰、自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化完善的授权控制是细化合资经营合同和公的需要，相应的以组织结构为基础的全面预算管司章程趴避免中外方产生误解和矛盾的重要手理方法和程序也应作出相应的调整。段。为此，在董事会的主持下，公司制定了

11、详细反观亚星客车原有的组织机构，未能从老国的授权控制制度一一文件签署规定.有企业的固有模式中脱胎换骨出来。组织机构情1.企业所有人员不经授权，不能行权。按肿、分工过细、无人负责整个经营过程，缺乏全照责权利相结合的原则，在合理分工的基础上，心全意为顾客服务的意识，员工技能单一，适应授予各层次管理人员相应的权限并赋予相应的责性差等，这些突出的问题，严重阻碍了企业的生任。不经合法授权，任何人不得审批，有授权的存与发展，迫切需要新的管理理论，在企业中进人应在权限范围内行事。行一场根本性的管理革命，使企业再度成为市场2.企业的所有业务，不经授权，不能执行。竞争中的强者。确保一切不合法、不合理、不正确的经

12、营活动在在咨询公司的帮助下，亚星客车成功地进行未发生之前得以控制，确保企业的全部经营活动了流程重组，企业内部拆除了在市场、设计、生按照既定的方针、政策进行。产、销售、财务、人力资源和其它辅助工作之间3.经营业务，一经授权，必须予以执行。的围墙，构建了新的企业组织结构和分工体系，(四)预算监控和调整形成既能对市场需求作出快速反应，又有增值能在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整力的企业组织。对传统低效或无效的作业和组织和分析等技术性的工作通过正确的技术比较容易进行全面的整合，通过岗位规范，将各种专业行做到，而涉及人们利益的决策和行为控制的难度为在岗位层次上进行整合，以价值化为基础的企几乎是同向递

13、增的。没有规矩，不成方圆。有了业组织再造的基本原理和相应的组织设计方案整规矩，还必须认真地去画方画圆.全面预算控制合组织$通过业务流程，将各部门、各岗位的业针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面务活动进行整合，以岗位作业价值化为基础整合预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考作业。目前，公司的各项工作更加规范，各职能核，是向评价和考核提供依据的阶段。部门摆脱了原来面向功能的结构，整合到一个跨在这一阶段，牢牢掌握了两条原则z有效控部门、跨功能范围的集成化工作流程中，不受组制和信息反馈。有效控制:日常控制权牢牢掌握织机构和地理位置的限制，改变了过去业务与财在财务副总裁手中，使年度和月度的实际

14、发生值务各行其是的松散结构，实现了资摞优化，公司与预算值的差距保持在一定限度内，如遇突发事面貌发生了很大变化。福特汽车公司的故事在亚件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报星客车重新上演:由于采用了公共数据库和网络并经总裁办公会和董事会批准后实施。信息反馈:技术，实现了系统集成和数据共享，重构了收验财务控制处利用SAP系统以及例会等多种方式，货与单据传递及付款流程，大大简化了工作流程，及时和生产、销售、采购、研发等部门保持实时提高了工作效率，并减少了员工36人。的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟(三)授权控制踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。授权控制是指某项作业发生之前，按照

15、既对预算实施过程中因种种原因需要调整、修定的程序，对其正确性、合理性和合法性加以正的问题，我们认为，预算是把握未来的变化，核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控适应形势的发展，而不是束缚自己的手脚，而未交一通芒财-会?一nunJHd U -T二 -v ?十?像?2 经验交流来必然存在某些不确定的因素，因此预算的调整一项管理制度，在管理流程再造、员工行为优化、是正常的。如果某些预算的编制基础已发生了明组织关系协调等方面发挥着积极的主导作用。预显变化而仍然按照原有的预算去执行，那么预算算管理作为企业的基本管理制度，在亚星客车得作为管理控制系统已失去了本身的意义。预算调到了真正实现。整是一种客观

16、需要，不能因此而低估预算管理的第一，预算成为企业管理活动的起点。没有功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为足够的预算额，相关业务就无法通过申请，相应干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复的业务和管理行为也就无法发生。杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策第二，预算已成为引导和控制企业经营活划和安排。有序的预算调整不会削弱预算控制的动全过程的重要标准。为了将企业的发展战略力度，反而可能增加预算的严肃性，促使各责任在具体的执行层面得到落实，公司的预算分为单位认真、负责地编制预算，努力探求本责任单中长期、年度和月度预算，企业各项活动都紧位预算编制项目的合理定额以及变化规律。紧围绕企业的发

17、展战略而展开。此外，在具体1.严格界定预算调整的范围。只有出现不可业务执行过程中，每一业务环节都受预算信息控制的变化时，如市场需求、价格发生明显变化的引导和制约，预算成为经济业务能否顺利流或其它经预算管理机构同意的原因出现时才允许转的重要标志。调整预算。第三，预算成为员工规范自身行为、提高工2.规范预算调整的权限和流程。有关的归口作绩效的行为导向。企业的每一名员工都全面参部门和责任中心，应对不同预算项目的调整提出与到预算编制工作中，其具体执行的预算一定程申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。度上体现了自身对未来工作的预期，预算执行过重大的调整应该通过预算管理机构集体讨论。程中，严格的流转程

18、序确保了每一业务环节的行3.预算调整被批准之前，应按原预算行事。为都是合理的，从预算执行结果来看，预算考评三、总结与体会促使员工不断进行自我优化。经过三年的艰苦努力，亚星客车逐步形成了第四，预算的编制、执行和考评成为协调企以战略目标、经营规划为导向，以年度预算为控业各方关系的重要手段。预算表达一定期间内组制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖生产、织对所有部门和人员的期望和要求，预算成为沟销售、投资、研发等诸环节的全面预算管理体系。通公司与二级部门的共同语。预算管理作为企业的基本管理制度得到了真正实实施全面预算管理的效果也是非常显著的z现，形成了开放式、自主式、价值化的战略导向亚星客车2006年实现盈利，2007年恢复上市，式管理，是生动的、动态的，是互动式管理形式。2008年摘掉;ST;，并成功进行了重大资产重组，预算不仅是一种管理方法，更是企业管理的踏上了二次创业的征程。-G参考文献1 蔡昌.价值管理一增进现金流与提升企业价值M.深圳:海天出版社，23. 2陈咙缸，邹.g禄，刘宣翁.全面预算管理理论与实