绩效面谈要点

1、 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调它特别强调沟通、辅导沟通、辅导和员工能力和员工能力 的提高。绩效管理不仅强调结果导的提高。绩效管理不仅强调结果导 向，而且重视达成目标的过程。向，而且重视达成目标的过程。 解析绩效管理解析绩效管理 绩效面谈常见的绩效面谈常见的 ？不进行绩效面谈 ？面谈流于形式 ？有了问题才进行绩效面谈 ？ 双方没共同时间坐下来谈 ？面谈拉不下面子、畏难情绪 ？谈了也没什么作用 ？没有绩效改进计划 ？ 绩效面谈的意义绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈意义绩效面谈意义 达达 成成 组组 织织 目目 标标 提

2、提 高高 部部 门门 绩绩 效效 提提 升升 员员 工工 士士 气气 改改 善善 上上 下下 关关 系系 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 1.良好的控制良好的控制 2.准确的记载准确的记载 3.公正的评价公正的评价 4.结果的运用结果的运用 绩效面谈前提绩效面谈前提 绩效面谈前提绩效面谈前提 1 1、下属的准备：写个人总结、下属的准备：写个人总结 容易出现的几种写法： 1、 2、 绩效面谈的准备绩效面谈的准备 一部分：一部分：回顾绩效标准回顾绩效标准 三部分：三部分：自我评价自我评价 二部分二部分：对应绩效标准，描述绩效表现对应绩效标准，描述绩效表

3、现 四部分：四部分：绩效改进计划绩效改进计划(找短板怎么改期望) 个人总结四步骤个人总结四步骤 计划小结法计划小结法 个人总结写法推荐二个人总结写法推荐二 计划小结法计划小结法 第五步：第五步：时间、地点时间、地点 第四步：第四步：准备面谈提纲准备面谈提纲 第三步：第三步：考核评估考核评估 第二步：第二步：收集相关资料收集相关资料 第一步：第一步：回顾绩效标准和期望回顾绩效标准和期望 步骤一步骤一 回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划 步骤二步骤二 收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其 他人评价 步骤三 考核评估 步骤四 准备绩效面谈提纲准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果

4、、下属 工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、 怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法） 步骤五 时间、地点 上司面谈前的准备上司面谈前的准备 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 一、陈述面谈目的一、陈述面谈目的 三、向下属告知评估结果三、向下属告知评估结果 二、下属自我评估二、下属自我评估 四、商讨下属不同意的地方四、商讨下属不同意的地方 五、商讨绩效改进计划五、商讨绩效改进计划 绩效面谈五步法绩效面谈五步法 面谈目的面谈目的: 了解下属对自己绩效状况的认识； 让下属了解上司对其绩效的评价； 给予说明的机会； 寻求下一步绩效改进的计划和

5、步骤 上司的关注和期望上司的关注和期望 担心下属不同意评估结果 即使做了准备也不见得用上 过去已确定了，我们应该更 关注未来 下属的关注和期望下属的关注和期望 关注上司给自己的评价 准备了一大堆理由 反正是你给我评价，你说了算 过去干的都不承认，谈什么未来 知道评估低后有抵触情绪 准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划 下属自我评估的几种类型 1、摆功型（一个劲说自己好） 2、辩解型（喜欢找借口） 3、观望型（到处打听） 常出现的几中情形：常出现的几中情形： 1、拐弯抹角，绕来绕去情形、拐弯抹角，绕来绕去情形 “今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观， 可是有的

6、工作还有待改进。总的来说，今年我们部门 遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、 流程改造，原来定的目标又做了调整小李呀，你 说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少 心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有 一次老总都出了面” 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？ 扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？ 下属不知道你想说什么？ 谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时

7、候去了。 2、过多的解释和说明、过多的解释和说明 有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满， 一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给 下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为 自己的评分做辩护。 注意注意： 1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可； 2、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会； 3、在下属陈述后再进行解释和说明。 要点要点：1、首先从看法相同或相近之处开始 常见误区常见误区 相近之处没什么可讨论的相近之处没什么可讨论的 面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下 属同意自己 评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你， 谁

8、说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些 是下属同意的，哪些是下属不同意的。 要点要点2、不要辩论、不要辩论： 辩论辩论争执争执争吵争吵不欢而散不欢而散面谈失败面谈失败 建立信耐，创造良好气氛 对评价结果进行描述而不是判断 评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼： 总是、从来、完全、从未 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言） 要点要点3、有效反馈、有效反馈： 消除防卫反应的方法消除防卫反应的方法： 1、注重平时的绩效辅导； 2、多给正面反馈； 3、“夹心面包”式反馈 先认可与赞美先认可与赞美 指出不足之处指出不足之处 1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 2、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业评估工作表现和业 绩好坏；绩好坏； 3、必须十分准确清楚表达准确清楚表达你对下属绩效的评估评估（定性和 定量），不可摸棱两可或含糊不清； 4、先先就无异议处进行沟通，再再对异议处加以讨论； 5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；注意聆听和引导； 6、关注未来，关注