罗宾斯管理学7战略课件

1、罗宾斯管理学7战略1 第第7 7章章 战略管理战略管理 l第一节第一节 战略与战略管理战略与战略管理 战略的定义战略的定义 战略构成要素战略构成要素 战略管理战略管理 l第二节第二节 战略管理过程战略管理过程 确定使命、战略分析、战略选择、战略实施确定使命、战略分析、战略选择、战略实施 和战略控制和战略控制 l第三节第三节 组织战略的类型组织战略的类型 战略战略、事业层、事业层战略战略战略战略 罗宾斯管理学7战略2 战略的定义战略的定义 战略一词出自政治斗争战略一词出自政治斗争 l 钱德勒钱德勒：设定目的、分配资源、找出实现目的：设定目的、分配资源、找出实现目的 的方法。的方法。 l 安索夫安

2、索夫：经营战略经营战略关心企业外部胜于内部，特关心企业外部胜于内部，特 别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干 什么事业以及是否干。什么事业以及是否干。 l 波特波特：企业战略的核心是获取竞争优势，而获：企业战略的核心是获取竞争优势，而获 取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力，取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力， 二是企业的相对竞争地位。二是企业的相对竞争地位。 罗宾斯管理学7战略3 战略与战略管理战略与战略管理 l战略战略 管理者立足企业的长期生存与发展，利用内管理者立足企业的长期生存与发展，利用内 部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、

3、部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、 重大问题进行的谋划。重大问题进行的谋划。 l战略管理战略管理 企业为实现战略目标，进行环境分析、制定企业为实现战略目标，进行环境分析、制定 战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的 动态管理过程。动态管理过程。 罗宾斯管理学7战略4 战略构成要素战略构成要素 经营范围经营范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 罗宾斯管理学7战略5 战略构成要素战略构成要素 l1 1、经营范围、经营范围 企业在所处行业中企业在所处行业中产品与市场产品与市场的地位是否具的地位是否具 有优势。蒙牛、雀巢、三菱。有优势。

4、蒙牛、雀巢、三菱。 l2 2、增长向量、增长向量 企业经营企业经营运行的方向运行的方向，企业从现有产品与市，企业从现有产品与市 场组合向未来产品与市场组合移动的方向。场组合向未来产品与市场组合移动的方向。 罗宾斯管理学7战略6 2、增长向量要素 产品产品 市场市场 现有现有 新新 现有现有新新 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 多种经营多种经营 市场渗透：现有产品与市场的份额增长市场渗透：现有产品与市场的份额增长 市场开发：为现有产品寻找新的市场市场开发：为现有产品寻找新的市场 产品开发：利用现有市场、创造新产品产品开发：利用现有市场、创造新产品 多种经营：以新产品进入全新

5、的市场领域多种经营：以新产品进入全新的市场领域 罗宾斯管理学7战略7 战略构成要素战略构成要素 l3 3、竞争优势、竞争优势 企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企 业带来强有力的竞争地位。业带来强有力的竞争地位。途径：途径： 寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位 选择具有专利保护地位的某经营领域；选择具有专利保护地位的某经营领域； 进行产品开发生产出具有突破性的新产品，以代进行产品开发生产出具有突破性的新产品，以代 替旧产品。替旧产品。 l4 4、协同作用、协同作用 罗宾斯管理学7战略8 4 4、协

6、同作用、协同作用 联合作用的效果，联合作用的效果，2+2=52+2=5的效果。的效果。 生产协同作用生产协同作用 不同产品使用共同的生产技术和流水线。不同产品使用共同的生产技术和流水线。 n销售协同作用销售协同作用 各种产品使用共同的销售渠道、仓库。各种产品使用共同的销售渠道、仓库。 n管理协同作用管理协同作用 共同的企业文化。共同的企业文化。 罗宾斯管理学7战略9 第二节第二节 战略管理过程战略管理过程 确定组织确定组织 当前的目当前的目 标、宗旨标、宗旨 和战略和战略 分析分析 组织的组织的 资源资源 识别识别 优势和优势和 劣势劣势 发现发现 机会和机会和 威胁威胁 分析分析 外部外部

7、环境环境 制定制定 战略战略 实施实施 战略战略 评价评价 结果结果 重新评价重新评价 组织的宗组织的宗 旨和目标旨和目标 确定组确定组 织使命织使命 战略战略 分析分析 战略战略 选择选择 战略战略 实施实施 战略战略 控制控制 SWOT分析分析 罗宾斯管理学7战略10 战略管理的过程战略管理的过程 n一、确定组织使命一、确定组织使命 确定组织当前的使命、宗旨和战略确定组织当前的使命、宗旨和战略 组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到 底从事的是什么事业？底从事的是什么事业？ 美国铁路公司的事业美国铁路公司的事业 多米乐比萨饼公司的宗旨多米乐比萨饼公司的

8、宗旨 麦当劳麦当劳 东财学校定位大讨论东财学校定位大讨论 高层次、应用型高层次、应用型高素质、复合型高素质、复合型 罗宾斯管理学7战略11 战略管理的过程战略管理的过程 n二、分析环境二、分析环境 分析具体和一般环境，及早认识到环境中正分析具体和一般环境，及早认识到环境中正 在发生的技术和社会变化。在发生的技术和社会变化。 准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织 的影响。的影响。 n三、识别机会和威胁三、识别机会和威胁 同样的环境对处于同一产业的不同公司意味同样的环境对处于同一产业的不同公司意味 着机会或者威胁。着机会或者威胁。 石油涨价石油涨价 罗宾斯管

9、理学7战略12 战略管理的过程战略管理的过程 n四、分析组织的资源和能力四、分析组织的资源和能力 环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。 企业资源企业资源指企业所拥有的各种要素，包括：指企业所拥有的各种要素，包括： 有形资源有形资源 ：设备、机器、厂房、人力、土地、资金。：设备、机器、厂房、人力、土地、资金。 无形资源无形资源：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。 企业能力企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，是指企业适应、协调、驾御内外环境， 成功地从事经营活动的能力。包括：成功地从事经营活动的能力。包括：

10、采购、研发、生产、分销、服务能力等。采购、研发、生产、分销、服务能力等。 罗宾斯管理学7战略13 战略管理的过程战略管理的过程 n五、识别优势和劣势五、识别优势和劣势 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 一般优势一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有 的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设 计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 独特竞争力独特竞争力是只有少数企业才拥有的优势。实现超过是只有少数企业才拥有

11、的优势。实现超过 平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持 持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。木桶原理木桶原理 n六、制定战略六、制定战略 将步骤将步骤3和步骤和步骤5结合起来分析，这种方法称为结合起来分析，这种方法称为SWOT 分析。分析。 罗宾斯管理学7战略14 SWOT分析（战略选择）分析（战略选择） 优势优势 （StrengthsStrengths） 劣势劣势 (Weaknesses(Weakness

12、es) 机会机会（Opportunities） 威胁威胁（Threats） 增长型增长型 战略战略 扭转型扭转型 战略战略 紧缩型紧缩型 战略战略 多元化多元化 战略战略 增长型：开发市场，增加竞争增长型：开发市场，增加竞争 扭转型：消除内部的不利因素扭转型：消除内部的不利因素 紧缩型：避开威胁，消除劣势紧缩型：避开威胁，消除劣势 多元化：分散风险，发挥优势多元化：分散风险，发挥优势 罗宾斯管理学7战略15 战略管理的过程战略管理的过程 n七、实施战略七、实施战略 战略制定出来以后，必须得到实施。后面各战略制定出来以后，必须得到实施。后面各 章节讨论与战略实施有关的问题。章节讨论与战略实施有关

13、的问题。 适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员 或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的 关键，怎样激励员工等。关键，怎样激励员工等。 n八、评估结果八、评估结果 罗宾斯管理学7战略16 战略实施战略实施 好坏 好 坏 战略制定战略制定 战略实施战略实施 摇摆摇摆成功成功 艰难艰难失败失败 战略实施与战略制定同样重要战略实施与战略制定同样重要 罗宾斯管理学7战略17 第三节第三节 组织的战略层次组织的战略层次 公司层：在多个产业或市场上进行竞争。拥有什公司层：在多个产业或市场上进行竞争。拥有什 么样的事业组合。么样的事

14、业组合。 事业层：在某一产业或市场上竞争。事业层：在某一产业或市场上竞争。 职能层：怎样支撑事业层战略。职能层：怎样支撑事业层战略。 多事业公司多事业公司 战略事业战略事业 单位单位1 1 人力资源人力资源财务财务营销营销制造制造研究开发研究开发 战略事业战略事业 单位单位2 2 战略事业战略事业 单位单位3 3 公司层公司层 事业层事业层 职能层职能层 罗宾斯管理学7战略18 公司层战略公司层战略 百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位 的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片 以及餐饮（必胜客、肯德基）。以及

15、餐饮（必胜客、肯德基）。 法国公司路易威登：服装、皮革制品、化妆品、法国公司路易威登：服装、皮革制品、化妆品、 珠宝、香槟和白兰地等事业组合。珠宝、香槟和白兰地等事业组合。 l总体战略总体战略 稳定战略、增长战略和紧缩战略。稳定战略、增长战略和紧缩战略。 l公司业务组合分析公司业务组合分析 波士顿矩阵波士顿矩阵 (Boston Consulting Group，BCG) 罗宾斯管理学7战略19 总体战略总体战略 l 稳定战略稳定战略 基本不进行重大的变革。通过提供同样的产基本不进行重大的变革。通过提供同样的产 品和服务持续不断地服务于同样的客户，保品和服务持续不断地服务于同样的客户，保 持现有

16、市场份额，维持公司的投资回报率。持现有市场份额，维持公司的投资回报率。 当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿 意进入新的领域时，就是稳定战略。意进入新的领域时，就是稳定战略。 l 紧缩战略紧缩战略 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调 整和撤退的战略。整和撤退的战略。 万科；壳牌、埃克森退出采矿业万科；壳牌、埃克森退出采矿业 l 增长战略增长战略 从小到大、从弱到强，不断成长和发展。从小到大、从弱到强，不断成长和发展。 罗宾斯管理学7战略20 增长型战略增长型战略 l 单一产品战略单一产品战略 只制造一种产品或只提

17、供一种服务并且只在单一的地只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地 理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。 l 相关多元化相关多元化 考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数 个不同的业务、产业或市场中进行经营。个不同的业务、产业或市场中进行经营。 l 不相关多元化不相关多元化 经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。 直接扩张方式直接扩张方式 纵向一体化和横向一体化纵向一体化和横向一体化 相关多元化和非相关多元化相关多元化和非相关多元化 罗宾斯管

18、理学7战略21 增长型战略增长型战略 l密集型成长密集型成长 在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得 成长发展。成长发展。 l一体化成长一体化成长 向企业外部发展，与别的企业连成一体，实行向企业外部发展，与别的企业连成一体，实行 联合化的战略。联合化的战略。 l多元化成长多元化成长 在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。 罗宾斯管理学7战略22 密集增长战略密集增长战略 密集增长密集增长 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 围绕现有的产品围绕现有的产品-市场范围内实施的增长战略市场范围内实施的

19、增长战略 罗宾斯管理学7战略23 密集型成长密集型成长 l 市场渗透：老产品在老市场的进一步渗透。市场渗透：老产品在老市场的进一步渗透。 扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。 l 市场开发：老产品寻找新市场。市场开发：老产品寻找新市场。 开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的 营销渠道。营销渠道。 l 产品开发：老市场开发新产品。产品开发：老市场开发新产品。 改良原有产品、开发新产品。改良原有产品、开发新产品。 本田汽车：摩托车；制造小型、省油的轿车；本田汽车：摩托车；制造小型、省油的轿车；606

20、0年代年代 在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪 华轿车。华轿车。 罗宾斯管理学7战略24 一体化增长战略一体化增长战略 l通过取代从前的供应商和顾客实现多元化。通过取代从前的供应商和顾客实现多元化。 企业充分利用在产品、技术、市场上的优势，企业充分利用在产品、技术、市场上的优势， 根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和 广度发展的一种战略。广度发展的一种战略。 一体化一体化 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化 前向一体化前向一体化 后向一体化后向一体化 罗宾斯管理学7战略25 一体化成长

21、一体化成长 l纵向一体化：取代供应商和顾客纵向一体化：取代供应商和顾客 前向一体化：前向一体化：企业与用户企业之间的联合。企业与用户企业之间的联合。 停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售，如过停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售，如过 去只向零售商出售，现在直接向顾客销售。去只向零售商出售，现在直接向顾客销售。 后向一体化：后向一体化：企业与供应企业之间的联合。企业与供应企业之间的联合。 停止从其他公司购买制成品或原材料而自行生停止从其他公司购买制成品或原材料而自行生 产的企业。产的企业。 l横向一体化：兼并与收购横向一体化：兼并与收购 与处于相同产业、生产同类产品的企业联合。与处于相同产业、生产

22、同类产品的企业联合。 罗宾斯管理学7战略26 多元化多元化 相关多元化相关多元化 非相关多元非相关多元 同心多元化同心多元化 水平多元化水平多元化 多元化增长战略多元化增长战略 在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务 的经营战略。的经营战略。 罗宾斯管理学7战略27 多元化成长多元化成长 l相关多元化相关多元化 相似的技术：飞利浦相似的电子技术相似的技术：飞利浦相似的电子技术 共同的分销和营销技术：宝洁共同的分销和营销技术：宝洁 共同的品牌名称和商誉：迪斯尼共同的品牌名称和商誉：迪斯尼 共同的顾客：娃哈哈共同的顾客：娃哈哈 l非相关多元化非相关多元化

23、诺基亚诺基亚 罗宾斯管理学7战略28 公司业务组合分析公司业务组合分析 金牛业务：挤出尽可能多的奶，投资于明星和问号业务金牛业务：挤出尽可能多的奶，投资于明星和问号业务 明星业务：追加投资，保持较高的市场份额和增长。随着市场的成熟，明星业务：追加投资，保持较高的市场份额和增长。随着市场的成熟， 明星会变成现金牛。明星会变成现金牛。 问号业务：决策较难，有些会成为明星，出售会成为瘦狗的业务。问号业务：决策较难，有些会成为明星，出售会成为瘦狗的业务。 瘦狗业务：没有战略，出售或清算。瘦狗业务：没有战略，出售或清算。 吉星吉星问号问号 现金牛现金牛瘦狗瘦狗 相相 对对 市市 场场 占占 有有 率率

24、市市 场场 增增 长长 率率 高高低低 高高 低低 罗宾斯管理学7战略29 事业层（事业层（业务层业务层）战略）战略 l事业层战略事业层战略 寻求怎么在每项事业上展开竞争寻求怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU） 绝大多数绝大多数大型组织大型组织涉及多个业务、产业和市场，涉及多个业务、产业和市场，通用通用 电气电气经营着数百种不同的业务，制造和销售从飞机引经营着数百种不同的业务，制造和销售从飞机引 擎、核能发电到灯泡的各种业务，将这些业务组织成擎、核能发电到灯泡的各种业务，将这些业务组织成 大约大约2020家战略事业单位。家战略事业单位。 以自己独特的方式进行竞争

25、以自己独特的方式进行竞争 竞争优势竞争优势 使组织别具一格和有与众不同的特色，这种使组织别具一格和有与众不同的特色，这种 与众不同的特色来自组织的核心能力。与众不同的特色来自组织的核心能力。 罗宾斯管理学7战略30 事业层战略事业层战略 n产业的五种竞争力量分析产业的五种竞争力量分析 现有的竞争对手现有的竞争对手决定现有行业的竞争强度决定现有行业的竞争强度 新加入者的威胁新加入者的威胁决定进入一个产业难易程度决定进入一个产业难易程度 替代威胁替代威胁决定顾客愿意买替代品的程度决定顾客愿意买替代品的程度 购买者议价能力购买者议价能力决定购买者在产业中的影响程度决定购买者在产业中的影响程度 供应商

26、的议价能力供应商的议价能力决定供应商的影响程度决定供应商的影响程度 n竞争战略竞争战略 罗宾斯管理学7战略31 产业内产业内 竞争者竞争者 竞争强度 新进新进 入者入者 新进入者的新进入者的 威胁威胁 供应供应 商商 替代替代 品品 购买购买 者者 买方的讨价买方的讨价 能力能力 供应商的供应商的 讨价能力讨价能力 替代威胁替代威胁 “五力模型五力模型” 烟草、手机、烟草、手机、 房地产、酒、房地产、酒、 汽车、医药、汽车、医药、 餐饮等产业餐饮等产业 五种竞争力量共同决五种竞争力量共同决 定定 产业的吸引力和盈利产业的吸引力和盈利 性性 医药和航空医药和航空 五种力量都强时，五种力量都强时，

27、 这一产业的机会这一产业的机会 很少而威胁众多。很少而威胁众多。 罗宾斯管理学7战略32 1、现有竞争对手、现有竞争对手 分析产业内现有企业间的竞争关系和强度分析产业内现有企业间的竞争关系和强度 影响行业内企业竞争的因素影响行业内企业竞争的因素 产业内的企业数目产业内的企业数目 产业的增长速度产业的增长速度 固定成本的大小固定成本的大小 产品或服务的差异产品或服务的差异 转换成本、退出壁垒转换成本、退出壁垒 罗宾斯管理学7战略33 2 2、潜在进入者、潜在进入者 潜在进入者的加入，会对已有的市场份额重潜在进入者的加入，会对已有的市场份额重 新分配，特别是有实力的进入者，从而对现新分配，特别是有

28、实力的进入者，从而对现 有企业构成威胁。有企业构成威胁。 进入障碍进入障碍 规模经济、品牌忠诚度、分销渠道、绝对成规模经济、品牌忠诚度、分销渠道、绝对成 本优势、政府政策、行业内企业的预期反击本优势、政府政策、行业内企业的预期反击 等。等。 罗宾斯管理学7战略34 3 3、替代品的威胁、替代品的威胁 替代品的价格一般比较低替代品的价格一般比较低 ，构成威胁。，构成威胁。 转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否 愿意购买替代产品的程度。愿意购买替代产品的程度。 各企业集体行动抵制威胁，持续的广告宣传、各企业集体行动抵制威胁，持续的广告宣传、 改进产品质量、改

29、善营销活动。改进产品质量、改善营销活动。 但替代品一般是新技术的产物，所以不能盲但替代品一般是新技术的产物，所以不能盲 目竞争。目竞争。 罗宾斯管理学7战略35 4、购买者的议价能力、购买者的议价能力 顾客的数量、顾客所掌握的信息、替代产品顾客的数量、顾客所掌握的信息、替代产品 的可获得性，决定了购买者在产业中的影响的可获得性，决定了购买者在产业中的影响 能力。能力。 n5 5、供应商的议价能力、供应商的议价能力 供应商的集中度，替代性投入品的可获得性，供应商的集中度，替代性投入品的可获得性， 决定了供应商相对于企业在产业中的影响能决定了供应商相对于企业在产业中的影响能 力。力。 罗宾斯管理学

30、7战略36 竞争战略竞争战略-波特波特 成本领先战略：成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。以低成本取得行业中的领先地位。 差异化战略：差异化战略：在顾客重视的基本价值方面与众不同。在顾客重视的基本价值方面与众不同。 聚焦战略：聚焦战略：寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优 势或差别化优势的战略。势或差别化优势的战略。 聚焦战略 差异化战略成本领先战略 产品差异低成本 战略优势战略优势 战略目标战略目标 全行业范围 特定细分市场 罗宾斯管理学7战略37 成本领先战略成本领先战略 降低制造和其他成本，使单位产品成本低于降低制造和其他成本，使单位产品成本低

31、于 竞争对手。竞争对手。 哪些企业实行成本领先战略？哪些企业实行成本领先战略？ 优势：形成进入障碍、增强议价能力、降低优势：形成进入障碍、增强议价能力、降低 替代威胁、保持领先地位。替代威胁、保持领先地位。 风险：竞争对手的成本更低、其他企业模仿、风险：竞争对手的成本更低、其他企业模仿、 顾客需求的改变。顾客需求的改变。 太阳神口服液的战略太阳神口服液的战略 罗宾斯管理学7战略38 差异化战略差异化战略 l 独特的产品和服务，具有较高的边际利润。独特的产品和服务，具有较高的边际利润。 日本汽车制造商的省油；劳力士表用黄金、铂金贵金日本汽车制造商的省油；劳力士表用黄金、铂金贵金 属手工制成，经受

32、过苛刻的品质和可靠性检验。梅塞属手工制成，经受过苛刻的品质和可靠性检验。梅塞 德斯德斯-奔驰。奔驰。 与众不同的质量与众不同的质量 独树一帜的服务独树一帜的服务 创新的设计创新的设计 技术的潜在能力技术的潜在能力 杰出的品牌形象杰出的品牌形象 l 任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异 化战略的成功案例。化战略的成功案例。 罗宾斯管理学7战略39 竞争战略竞争战略 聚焦战略聚焦战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 美日汽车、西南航空、上海家化的六神花露水美日汽车、西南航空、上海家化的六神花露水 对于

33、小型企业是更有效的选择对于小型企业是更有效的选择 徘徊其间徘徊其间 兼有低成本和差异化优势不是不可能的兼有低成本和差异化优势不是不可能的 可口可乐等，既与众不同，又保持了低成本。可口可乐等，既与众不同，又保持了低成本。 罗宾斯管理学7战略40 米尔斯和斯诺模型米尔斯和斯诺模型-1 1 1、前瞻者战略、前瞻者战略 高度创新的企业，总是寻求新的市场和新的机高度创新的企业，总是寻求新的市场和新的机 会，以增长和承担风险为导向。会，以增长和承担风险为导向。3M3M公司；亚马公司；亚马 逊网上书店。逊网上书店。 2 2、防卫者战略、防卫者战略 专注于保护自己当前的市场、服务于当前的客专注于保护自己当前的市场、服务于当前的客 户和保持稳定的增长。户和保持稳定的增长。 采取的策略通常是降低成本和提高当前产品的采取的策略通常是降低成本和提高当前产品的 绩效。绩效。eBayeBay虽然积极向海外市场扩张、但本国虽然积极向海外市场扩张、但本国 采取防卫者战略，将业务专注在拍卖业务上。采取防卫者战略，将业务专注在拍卖业务上。 罗宾斯管理学7战略41 米尔斯和斯诺模型米尔斯和斯诺模型-2