(2021年整理)2019年建设工程项目管理知识重点汇总

1、2019年建设工程项目管理知识重点汇总2019年建设工程项目管理知识重点汇总 编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（2019年建设工程项目管理知识重点汇总）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为2019年建设工程项目管理知识重点汇总的全部内容。第一章建设工程项目的组织与管理（30 分）第一章第 1 节建设

2、工程管理的内涵和任务（1 分)1. 建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段、运行阶段），项目立项是项目决策的标志.2. 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（讨论和定义项目做什么）3. 项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。4。 建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。5。 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分,工程项目管理的工作仅限于在项目的实施 阶段的工作,其核心任务是目标控制。6。 建设工程管理工作是一种增值服务，涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增 值。三个阶段管理的主要任务：1、决策任务是确定项

3、目的定义，2实施阶段是通过管理是目标得以实现；使用阶段主要任务包括物业管理和物业运行管理第一章第 2 节建设工程项目管理的目标与任务（3 分）1. 项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。2。 项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使 项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段.3. 建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成(实施阶段），通过项目策划和项目控制 以使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现.4. 项目决策阶段的主要工作有：编制项目建议书；编制可行性研究报告;5。 项

4、目管理的核心任务是目标控制;业主方的项目管理是项目管理的核心。6。 施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理;7. 施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方的项目管理。8. 进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标.9。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一的关系.10。 安全管理是项目管理中最重要的任务。项目总承包方=工程总承包方=工程项目总承包方。11. 项目各参与方项目管理的目标和任务：业主方设计方采购方工程总承包方施工总承包方投资目标;成本目标；成本目标；成本目标；成本目标；进度目标；进度目标;进度目标；进度目标;进度目标；质

5、量目标;质量目标；质量目标；质量目标;质量目标;投资目标；安全目标；安全目标;投资目标；12. 建设工程各参与放项目管理工作涉及的时间阶段：业主方设计方采购方工程总承包方施工总承包方项目实施全过程：设计前准备阶段；设计阶段施工阶段；动用前准备阶段;保修期； 不含设计准备阶段；设计阶段；施 工阶段；动用前准备阶段；保修期;13. 指定分包必须得到总承包方的认可;总包方必须要对指定分包负责。14. 施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨 询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴.第一章第 3 节建设工程项目的组织(45 分）1。 系统目

6、标决定了系统组织,而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结 论。2. 控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；其中组织措施 是最重要的措施；如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问 题。3。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员）之 间的指令关系。4. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；5. 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。6。 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系.7. 组织工具包括：项目结构图;

7、组织结构图（管理组织结构图)；工作任务分工表；管 理职能分工表;工作流程图；8. 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映 组成该项目的所有工作任务.项目结构分解是业主方的工作任务,是和业主方的计划工作直 接相关的，项目结构分解没有统一的模式,可有不同的项目结构分解方法。（项目仅指业主范 畴)9。 项目结构分解的原则有：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成;有利于项目实 施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构;有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构；10。 项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构

8、的编码是编制其他编码（投资控制、 进度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的基础.结构图的类别表达的含义矩形框的连接方式项目结构图对项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系(指令关系）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系双向箭线11。 一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。12。 职能组织结构的特点：职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每个工 作部门可能得到其直接和非直接

9、的上级部门下达的指令，它有多个矛盾的指令源。13。 线性组织结构的特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，不允许越级下达命令。14. 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，在一个特大的组织 系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难.15。 矩阵组织结构的特点:适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源;为解决指令矛盾，可 以规定以纵向或横向指令为主;（用实线虚线区分）16。 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子)中各子系统之间和各组织元素(如各 工作部门）之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关

10、系(人的关系）；而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系（工作关系）。17. 管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗 位对各项工作任务的项目管理职能分工；管理职能分工表也可用作企业管理。18。 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理任务分工表.19. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。20。 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分.21。 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用(投资或成本）控制、进度控制、质量 控制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或

11、主管人员的工作任务。22。 工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责，由哪些工作部门配合或参与;在项 目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（可调整)23。 管理职能的组成：提出问题；筹划；决策；执行；检查；这些环节就是管理职能.24。 管理职能中，筹划、决策、执行过程的区分：筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较；决策就是在多个方案中选择；执行就是落实条件组织施工.25。 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。26. 工作流程组织包括：管理工作流程组织；信息处理工作流程组织;物质流程组织;注 意其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的，

12、物质流程组织是和技术过程、采 购过程有关的。27. 工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。28。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系;工作流程图用矩形框 表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件.组织结构模式指令源适用优点缺点职能多个小直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性一个中唯一的指令在特大型组织中指令路径过长矩阵两个大横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调和策划第一章第 4 节建设工程项目策划(13 分）1。 项目策划的目的是：旨在为项目建设的决策和实施增值。2。 工程项目策划的实质是知识管理的过

13、程;工程项目策划是一个开放性的工作过程.3. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义（指讨论做什么）。4. 建设工程项目决策阶段策划的内容有：项目环境和条件的调查与分析;项目定义和项目 目标论证；组织策划；管理策划;合同策划；经济策划；技术策划；5. 建设工程项目实施阶段策划的内容有：项目实施的环境和条件的调查与分析;项目目标 的分析和再论证；项目实施的组织策划；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；6. 项目目标分析和再论证主要内容包括：投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证;编制项目建设总进度规

14、划；项目功能分解;建筑面积分配；确定项目质量目标。7. 实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决策阶段的组织策划内容。建立编码体系是实施 阶段的组织策划内容。8。 建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的 规定，应视项目的特点而定。9. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。第一章第 5 节建设工程项目采购的模式(56 分）1。 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程顾问)服务.2. 国际上业主方管理方式有:自行管理；委托咨询公司管理；委托咨询公司与自行共同 管理。3。 对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑

15、师事务所起主导作用；4。 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。5。 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试 运行等实行全过程或若干阶段的承包。6。 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企 业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。7。 建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。8. 建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙,核心是通过设计与施工过程的组 织集成，促进设计与施工的紧

16、密结合，达到为项目建设增值的目的。9. 国际项目总成包的四种模式：一个具有设计和施工能力的企业；设计和施工企业组成联 合体；施工企业总包，设计分包;设计企业总包，施工分包。10。 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项 目设计建议书的依据。11. 国际上,民用项目总承包的招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。12。 项目总承包方工作内容及程序的主要考点：初始阶段:进行项目策划,编制项目计划,召 开开工会议；施工阶段：移交工程资料,办理管理权移交，进行竣工决算；合同收尾: 办理决算手续，清理各种债权债务；项目管理收尾:办理项目资料归档

17、，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行；13. 施工总承包的特点：投资控制方面：以完整设计图纸进行报价；有明确合同价,对业主的 投资控制有利；发生设计变更，会引发索赔；进度控制方面：开工日期不可能太早，建设 周期较长;（最大缺点）质量控制方面：很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术 水平;对合同管理、组织与协调方面都有利。14。 一般情况下,施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部 分工程的施工，可以参加该部分工程的投标,通过竞争取得施工任务。15. 施工总承包管理模式的特点：投资控制方面：以部分图纸进行报价,边设计边招标;确定 管

18、理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险；一般由业主与分包签约，增加业主方的 风险；进度控制方面:有利于提前开工，可缩短建设周期；质量控制方面：分包施工质 量由总承包管理单位控制；分包工程质量符合“他人控制，对质量控制有利；分包之间关系 由总包管理单位负责，减轻业主方工作量；合同管理方面：分包招投标及签约由业主负责， 工作量大；组织与协调方面：由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调，大大减轻 了业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点.16. 施工总承包管理与施工总承包的比较：项目区别施工总承包管理模式施工总承包开展程序不同以完整图纸进行招标一部分图纸即可招标合同关系不同业主或

19、总承包管理单位与分包签约施工总承包单位与分包签约分包选认不同业主选择由总承包管理单位认可总承包单位选择由业主认可分包付款不同业主或总承包管理单位支付施工总承包单位支付分包管理相同都要对分包提供相应的配合与服务合同价格不同确定管理费,不确定工程造价，分包合同价对业主透明有明确工程造价，分包合同价可不对业主透露17. 在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调的工 作,而对建设项目目标控制不承担责任。18。 国际上业主方物资采购的方式有:业主方自行采购;与承包商约定某些物资为制定供货 商；承包商采购；19。 合同约定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供

20、应商；20. 物资采购程序的顺序：明确物资要求分工责任；市场调查选择供应商；招标确定供应 商；第一章第 6 节建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1 分）1. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。3。 如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程 项目管理规划,因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。4。 建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定， 应视项目的特点而定。5. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调

21、整。6. 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（理解为业主方编制）.项 目管理规划大纲编制的依据有:可行性研究报告；设计文件、标准、规范于有规定； 招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息；7. 项目管理实施规划由项目经理组织编制（用于指导施工，理解为施工单位编制）。项目管理实 施规划的编制依据有：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相 关文件；同类项目的相关资料；第一章第 7 节施工组织设计的内容和编制方法(23 分）1. 施工组织设计的基本内容：工程概况；施工部署及施工方案；施工进度计划;施工 平面图；主要技术经济指标；2. 施工部署及施工方案包

22、括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。3。 施工进度计划包括:使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标.4. 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5。 施工组织设计按编制对象可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。6. 施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施工方案内容的对比区分：施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案工程概况;工程概况；工程概况；总体施工部署；施工部署；施工安排;施工总进度计划;施工进度计划；施工进度计划;总体施工准备与主要资源配置计划;施工准备与资源配置计划； 施工准备与资源配置计划主要施工方法；施工方案；施工方

23、法和工艺要求施工总平面布置图;施工现场平面布置;；7. 施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指 导其施工过程。施工组织设计应由项目负责人主持编制；8。 施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批,单位工程施工组织设计由施工单位技术负责 人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案由项目技术负责人审批。9. 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序,采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源， 合理布置现场。重点、难点分部分项工程和专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家 评审,施工单位技术负责人批准。10。 达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制的专项施工

24、方案，需附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。11. 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家论证、审查。12. 由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或 技术负责人授权的技术人员审批;有总承包单位时，由总承包单位项目技术负责人核准备案。13. 规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。第一章第 8 节建设工程项目目标的动态控制(34 分）1。 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论.2。 项目目标动态控制的工作程序：将项目目标进行分解，确定目标控制计划

25、值;收集项目 目标实际值,对计划值和实际值进行比较；如有偏差,采取纠偏措施纠偏；如有必要， 进行项目目标的调整；3。 项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施；4. 四种纠偏措施的识别方法:组织措施与人、分工、流程有关；管理措施与管理方法、手 段及信息技术有关;经济措施与资金有关；技术措施与设计及技术有关；5。 项目目标动态控制的核心是项目目标的计划值与实际值进行比较,发现偏差采取纠偏措施。6。 项目目标动态控制与主动控制的区分：动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施.7。 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。8。 项

26、目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划,分析和论证项目投资目标实现的可能性， 并对项目投资目标进行分解。9. 实施过程中的投资目标按先后顺序包括：投资规划；设计概算；施工预算;合同价;工程款支付；竣工决算。顺序中前者为后者的计划值。10。 投资目标设计中比较与施工中比较的区分：设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施 工预算进行比较；施工过程中的比较：合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。 第一章第 9 节施工企业项目经理的工作性质、任务、责任(4 分)1. 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；2。 取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，

27、由企业自主决定。3. 项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人.4. 建造师是一种专业人士,而项目经理是一个工作岗位。项目经理是合同当事人所确认的人选.5。 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动 合同，承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明.合同专用条款中明确其信息、授权范围 等。6. 项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。出现紧急情况采取措施后，应在 48 小时内向发 包人代表和总监理工程师提交书面报告。7。 项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。需代为履行职责 的，应提前 7 天书面通知监理人，并征得发包

28、人书面同意。8。 承包人需要更换项目经理的,应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意.9. 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理；承包人应在接到更换通知后 14 天 内向发包人提出书面的改进报告；发包人收到改进报告后仍要求更换的,承包人应在接到第 二次更换通知的 28 天内进行更换.发包人可以强行更换项目经理,且不需要承包人同意.10。 承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。11。 项目经理的职责与权利：职责是义务必须履行的；权利是可以保留的不是必须履行的.12. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与

29、项目经理协商制定。13. 编制项目管理目标责任书的依据是:项目合同文件；组织的管理制度;项目管理规划 大纲；组织的经营方针和目标;项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。14。 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。15. 项目经理的职责与权限对比职责权限项目管理目标责任书规定的职责；参与项目招标、投标和合同的签订；主持编制项目管理实施规划;参与组建项目经理部；对项目目标进行系统管理；参与选择并使用具有相应资质的分包人；对资源进行动态管理；参与选择物资供应单位；建立各种专业管理体系,并组织实施；主持项目经理部工作；进行授权范围内的利益分配；（与项目

30、范围区分） 决定授权范围内的项目资金的投入和使用；收集工程资料,准备结算资料，参与竣工验收在授权范围内协调与项目有关的内、外关系接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；制定内部计酬办法;协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作法定代表人授予的其他权利16。 沟通过程的五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道；其中沟通主体处于主导地位.沟通能力包含：表达能力、争辨能力、倾听能力和设计能力.17。 沟通的两个要素是思维与表达；沟通的两个层面是思维的交流和语言的交流.18. 沟通障碍主要来自三各方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通渠道的障碍。沟通障碍的 两种形式:组织沟通障碍、

31、个人沟通障碍。19. 项目资源管理全过程包括:项目资源计划、配备、控制、处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.20. 项目承担组织的内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目标。施工企业不得使用零散工。21. 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规和规定订立书面劳动合同;劳动合同一式三份,双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。22. 建筑企业劳动工资支付：工资每月核算一次，且要本人签字；至少每月支付一次,支付 部分不得低于当地最低工资标准;每季度（三个月）结清剩余工资；工资直接发给本人， 不得发给包工头或其他组织及个人；超过 30 日不支

32、付，属于无故拖欠工资行为。第一章第 10 节建设工程项目的风险和风险管理的工作流程(1 分）1. 风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率.2. 建设工程项目的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。3。 组织风险是与人、分工和流程有关的；现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风 险；岩土地质条件和水文地质条件、引起火灾和爆炸的因素属于环境风险；技术风险包括设 计、施工技术(方案、方法、工艺、物资、机械）。4. 风险管理过程包括项目实施全过程的：风险识别；风险评估；风险响应;风险控制；5。 项目风险识别的工作内容:收集风险有关的信息；确定风险因素;编制风险识别报告；6.

33、 项目风险评估的工作内容:分析各种风险因素发生概率及损失量;确定风险量及风险等 级；7。 常用风险对策（响应）包括风险的规避、减轻、自留、转移及组合等策略；对难以控制的风 险，向保险公司投保是风险转移的一种措施;第一章第 11 节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3 分)1。 我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴;监理单位对施工质量承担监理责任。2. 工程监理工作性质的特点：服务性、科学性、独立性、公平性；不能保证项目目标一定实现 体现了监理的服务性；在维护业主合法权益时,不损害承包商的合法权益体现了公平性。3. 建筑材料构配件设备的使用或安装、下一道工序的施工由专业监理工程

34、师签字。工程款拨付、 竣工验收由总监理工程师签字。监理形式有：旁站、巡视、平行检验。4. 监理发现问题要求施工单位整改，情况严重时要求停工,并报告建设单位;施工单位拒不整 改、拒不停工的，应当及时上报有关主管部门。5。 注意施工前准备阶段监理工作的任务：审查施工组织设计；参与设计交底；检查施工方质量、 安全生产制度及组织机构、人员资质；检查专职安全员配置；审核分包资质；检查试验室； 查验施工测量放线成果；审查开工条件签发开工令。6. 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建 筑施工企业改正；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报

35、 告建设单位要求设计单位改正。7. 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后编制，完成后必须经监理单位技 术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主;监理规划应由总监理工程师主 持，专业监理工程师参与编制。（主要考时间、审批人、编制人)8。 监理规划的编制依据：法律法规、项目审批文件；标准、设计文件、技术资料；监理 大纲、委托监理合同文件、相关合同文件。9. 监理规划的编制内容：建设工程概况、工作范围、工作内容、工作目标、工作依据、工作程 序、工作制度、工作方法及措施、监理设施、组织形式、人员的配备计划、人员的岗位职责。10. 监理实施细则编制的相关规定：应在工程施工开始

36、前编制完成，并必须经总监理工程师批准； 应由各有关专业的专业监理工程师参与编制。11。 监理实施细则的编制依据：已批准的监理规划；相关标准、设计文件及技术资料；施 工组织设计。12。 监理实施细则的编制内容：专业工程特点;工作流程；工作控制要点及目标值；工 作方法及措施（本条与监理规划相同)。第二章建设工程项目施工成本控制（1314 分)第二章第 1 节施工成本管理的任务与措施（3 分）1。 建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成；2。 直接成本是指施工过程中耗费构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以 直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机具使用费等。3。 间

37、接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计 入工程对象,为进行工程施工所必需发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费 等。4。 施工成本管理的任务和环节(六项具体工作）:施工成本预测、计划、控制、核算、分析、 考核。5. 施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算;是施工项目成本决策与计划的依据;6。 施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是项目降低成 本的指导文件，也是设立目标成本的依据.7. 施工成本计划的三类指标：数量指标（数字)；质量指标（百分比，最后三个字是降低率）;效益指标（差额,最后三个字是降低额）；8。

38、施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还为止的全过程。9. 施工成本控制分为事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制。合同文件和成本计划规定了 成本控制的目标；进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。10。 施工成本核算包括的两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分 配,计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象,计算出项目总成本和单位成本。11. 施工成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本 考核各个环节的依据。施工成本核算一般以单位工程为对象.12. 施工成本核算的三同步：形象进度、产值统计、实际成本

39、归集“三同步”，三者取值范围一致。13. 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和完成成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，目的是分别考核项目管理绩效和企业经营效益。(考对应的关系）14. 施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分 析，寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；施工成本分析贯 穿于施工成本管理全过程。(通常考察基础、内容、时间）15. 施工成本考核是在项目完成后，用实际指标与计划、定额、预算、进行对比考核，评定施工 项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。以施工成本降低额和施工成本降低率作为主要 指

40、标；16。 成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本核算是成本计 划是否实现的最后检查。17。 施工成本管理的最重要的基础工作（就是开展成本管理的前提条件)是建立成本管理责任体 系；其主要内容包括:统一组织内部工程项目成本计划的内容和和格式；建立先进、有 效的企业内部施工定额；建立生产资料市场价格信息收集网络；建立已完项目的成本资 料;科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表.基础工作不能包括成本 管理的预测、计划、控制、核算、分析、考核六项工作（具体工作)。18。 施工成本管理的措施包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。(注意没有管理措施)19

41、。 组织措施与人、分工、流程有关，注意编制施工成本控制工作计划是成本管理中的组织措施。20。 组织措施是其他措施的前提和保障，且一般不需要增加额外的费用，运用得当能有良好效果.21. 技术措施与设计技术，施工方案、方法、工艺、机械、材料有关的，运用技术纠偏措施的关 键：一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较， 以选择最佳方案。对技术方案进行技术经济分析比较是技术措施。22。 经济措施与资金有关,并包含部分管理类措施；如对施工成本管理目标进行风险分析，并制 定防范性措施；对各种变更及时做好增减账、落实业主签证并结算工程款；通过偏差分析和 未完工程预测，发现可能

42、引起未完工程施工成本增加的问题;针对这些问题，以主动控制为 出发点，从而采取预防措施等。 合同措施是与合同结构、合同条款及索赔有关。第二章第 2 节施工成本计划（4 分）1。 施工成本计划按照发挥的作用分为三类：竞争性、实施性、指导性成本计划。2。 竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；3. 指导性成本计划是在项目选派项目经理阶段的预算成本计划；指导性成本计划以合同价为依 据,按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划。4. 实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划,实施性成本计划以实施方案为依 据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制形成的成本计划。5. 施工

43、预算是编制实施性成本计划的主要依据；在施工图预算控制下,依据企业内部施工定额， 以建筑安装单位工程为对象。施工预算的内容就是以单位工程为对象，进行人工、材料、机 械台班数量及其费用总和的计算。6. 施工预算编制深度的要求：施工预算的项目要满足签发施工任务单和限额领料单的要求。7. 施工预算编制的顺序：熟悉图纸；熟悉定额;列项目、算工程量;套定额、计算并 分析工料机；单位工程工料机用量汇总;两算对比分析;编写封面、说明，装订成册。8。 其他用工指工种搭接和单位工程之间转移操作地点；班组任务单中不包括这些用工（其他用 工)。9. 施工预算与施工图预算的区别:编制依据不同;适用范围不同;发挥作用不同

44、；区别内容施工预算施工图预算编制依据施工定额预算定额适用范围施工方内部管理文件,与发包人无直接关系适用于发、承包人双方（用于招投标发挥作用用于施工生产与管理投标报价的主要依据)10。 施工预算和施工图预算的对比分析就是“两算”对比.“两算”对比的方法有实物对比法和金 额对比法。施工预算人材机用量及费用比施工图预算要低。施工定额材料损耗率一般比计价 定额低；11。 周转材料主要指脚手架和模板；施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计 算；12. 施工图预算则综合了脚手架的搭设方式，按不同结构和高度,以建筑面积为基数计算的；13。 施工预算模板按照混凝土与模版接触面积计算;施工区预算的

45、模板则按混凝土体积综合计算。14。 施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件；如成本计划达不到目标成本要求时， 组织项目部有关人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新编制。15. 施工成本计划的编制依据：施工单位自己的文件资料、工料机市场价（以业主方内容作为干扰项）。16. 施工成本的计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划编制方式有:按施工成本构成编制；按施工项目组成编制；按施工进度编制；17。 施工成本可以按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费;18。 施工成本可以按项目组成分解为：单项工程（具有独立的发挥生产能力)、单位工程（具有独 立的施工

46、条件和使用功能）、分部工程、分项工程；（注意顺序)19. 在编制成本支出计划时,要在项目总体层面上考虑总得预备费，主要分项工程中也要安排适当的不可预见费。20。 施工成本计划可在控制项目进度的网络图的基础上,进一步扩充得到(编制）;21。 在编制网络计划时,应在充分考虑进度控制对项目划分的要求的同时，考虑确定施工成本支 出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾.22. 施工成本计划表示方式有两种：一是在时标网络图上按月编制（计算月成本）的成本计划直 方图；二是采用时间-成本累计曲线（s 形曲线)表示。s 形曲线都是截止到目前为止的累计10总成本。23. s 形曲线必然包络在由全部工作按最早和最迟开

47、始时间开始的曲线组成的“香蕉图”内。24。 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同时也降低了项 目按期竣工的保证率。25。 按施工成本构成、施工项目组成、施工进度编制的三种方式并不是相互独立的；在实践中, 往往是将这几种方式结合使用，从而扬长避短；22第二章第 3 节施工成本控制（4 分)1. 施工成本控制的依据:工程承包合同;施工成本计划；进度报告（包含成本实际支付 情况）；工程变更；施工组织设计；分包合同；2。 施工成本控制中有两类控制程序，一是管理行为控制程序(基础);二是指标控制程序（重点）；管理行为控制程序与成本指标控制程序是对项目施工成本进行过程控制的

48、主要内容，两个 程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约;3。 质量管理体系由社会组织评审和认证，成本管理体系由企业自身建立、评审和改进。4. 管理行为控制程序与施工成本在施工过程中，是相互交叉、相互制约又相互联系的。5。 管理行为控制程序主要通过项目成本岗位职责考核表进行：岗位名称职责检查方法检查人检查时间项目经理建立成本管理组织；组织编制成本 管理手册；检查岗位职责履行情况查看组织结构图, 成本管理手册上级或自 查开工初期一次, 以后每月一次项目工程 师拟定新技术降低成本措施;编制总 进度计划；编制工具设备使用计划查看资料，实际与 计划对比项目 经理 或 其委 托人开工初期一次，以后

49、每月 12次主管材料 员材料采购计划，月报表；材料管理每周检查；材料月盘点及收发结存 报表查看资料,实际与 管理制度对比每月或不定期抽 查成本会计月度成本计划；成本核算；成本核算表；每月一次材料复核报告查看资料,审核编制依据每月一次成本员编制月度用工计划；编制月材料需求计划;编制月度工具及设备计划； 开具限额领料单查看资料，计划与实际对比，考核准 确性与实用性每月或不定期抽 查6。 指标控制程序：能否达到预期的成本目标,是施工成本控制是否成功的关键。7. 施工成本的过程控制的方法有：人工费的控制；材料费控制；施工机械施工费的控制；施工分包费用控制；8. 人工费、材料费的控制均实行“量价分离”的

50、方法；加强劳动定额管理，提高劳动生产率， 降低工程耗用人工工日,是控制人工费支出的主要手段。9。 材料费控制中的材料用量控制，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效 控制物资材料的消耗；定额控制对于有消耗定额的材料，按消耗定额为依据，实行限额领料 制度;10。 限额领料的形式有：按分项工程以施工班组为对象进行控制；按工程部位以施工专业队为对象进行控制；按单位工程以项目部或分包单位为对象进行控制；11. 有消耗定额的材料，按定额控制，没有消耗定额的材料,按计划管理和指标控制进行；小型 及零星材料包干控制;材料价格的控制主要由材料采购部门控制,不是项目经理控制；12. 施工机械使用费

51、的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定；13。 施工分包费用的控制主要是做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分 包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。14. 赢得值法的计算原则是:计算费用偏差、进度偏差、费用绩效、进度绩效时，（bcwp）已完工 程计划费用必须在前；bcwp（已完计划费用），bcws（预计完成计划费用）,acwp（已完实际 费用）。15. 费用偏差 cv0 时费用节约，0 时费用超支）、进度偏差 sv0 时进度提前，sv0 时进度 延后，费用绩效 cpi1 费用节约，1 时费用超支）、进度绩效 spi1 进度提前，sv1 时 进度延后16。 偏差分析的表

52、达方式:可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法、曲线法;17。 横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直 观地表明偏差的严重性；但反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。18. 表格法是进行偏差分析最常用的方法;具有灵活性强、信息量大、可借助计算机处理等优点；19. 曲线法所反映的费用偏差是累计偏差；会判断费用超值还是节约，进度提前还是延后。第二章第 4 节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（4 分）1. 施工成本分析的主要依据是会计核算、业务核算、统计核算所提供的资料;会计核算主要是 价值核算；业务核算的范围比会计、统计核算要广;

53、会计和统计核算一般是对已经发生的经 济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已完成的项目是否达到原定的目的、取得预期效 果，还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算；2. 业务核算的目的在于迅速取得资料,以便在经济活动中及时采取措施进行调整；3. 统计核算的计量尺度比会计核算宽,可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量；不仅能 提供绝对数指标,还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，还可以确定变 动速度以预测发展趋势;4. 施工成本分析的基本方法有：比较法(又称指标对比分析法）、因素分析法（又称连环置换法）、差额计算法、比率法；5. 因素分析法可用来分析各种因素对成本的影响程度；

54、计算原则:先量后价再损耗(先出现 的先替换);一次只能替换一个变量,已经替换的保持不变；相邻两个替换结果算偏差;6. 差额计算法是因素分析法的一种简化形式,利用各因素目标值与实际值的差额计算；7. 常用比率法的有三种：相关比率法；构成比率法（比重分析法）；动态比率法;8。 构成比率法又称比重分析法或结构对比分析法；通过构成比率可以看出预算成本、实际成本、 降低成本的比例关系，从而寻求降低成本的途径；(看出量、本、利的比例关系）9. 分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础；其分析对象为已完成分部分项工程；分 析方法是进行预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏

55、差；10. 预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际人工、 材料、机械消耗量。11. 不是所有分部分项工程都要进行成本分析；只对主要分布分项工程进行成本分析，而且要做 到从开工到竣工进行系统的成本分析；12。 月（季）度成本分析的依据是当月(季）的成本报表；月季度成本分析是施工中的成本分析。13。 年度成本分析的依据是年度成本报表；年度成本分析的内容除了月（季）度成本分析的六个 方面以外,年度成本分析的重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措 施；14. 单位工程竣工成本分析的内容：竣工成本分析；主要资源节超对比分析;主要技术节 约措施及经济效果分析；15. 成本项目的分析方法有人工费分析、材料费分析；材料费分析包括主要材料